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《目標》讀后感（通用18篇）
當認真看完一本名著(zhù)后，想必你有不少可以分享的東西，這時(shí)就有必須要寫(xiě)一篇讀后感了！那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編為大家整理的《目標》讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《目標》讀后感 篇1
《目標》中不僅討論了運營(yíng)管理上的細節問(wèn)題，同時(shí)也講述了羅哥和他妻子茱莉之間跌宕起伏的情感危機，羅哥與同事、上級、下屬之間時(shí)如何和諧相處、有效的溝通、團結合作的。高德拉特不僅為我們上了一堂運營(yíng)管理課，更為我們上了一趟人際關(guān)系學(xué)課。
文中，羅哥在鐘納教授的一步步引領(lǐng)下，悟出了企業(yè)的最終目標就是賺錢(qián)，而這一步才真正打開(kāi)企業(yè)運營(yíng)問(wèn)題的大門(mén)，因為只有確立了這一目標，才能發(fā)現哪個(gè)環(huán)節偏離了目標，才會(huì )去思考如何改進(jìn)�？嗨稼は氲牧_哥最后將有效產(chǎn)出（throughput）、存貨（inventory）、營(yíng)運費用（operational expense）作為考核是否賺錢(qián)的三個(gè)衡量指標。一個(gè)平衡的工廠(chǎng)必須每個(gè)資源的產(chǎn)能都可以和市場(chǎng)需求達到完全的均衡，此時(shí)的有效產(chǎn)出才能最高。而存貨，根據律特法則，受生產(chǎn)效率和生產(chǎn)周期的影響，因此精確估算存貨，可以避免不必要的庫存費用或缺貨的發(fā)生，而營(yíng)運費用的大小影響著(zhù)成本的大小，也就直接影響著(zhù)利潤的大小。
羅哥和兒子的那次荒野探險讓他受益匪淺。羅哥能由一隊小朋友組隊去完成既定任務(wù)而聯(lián)想到自己企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)狀況，領(lǐng)悟到鐘納提到的兩個(gè)制造業(yè)常存在的特點(diǎn)：依存關(guān)系和統計波動(dòng)。所謂依存關(guān)系（dependent events）就是一個(gè)事件或一系列事件必須等待其他時(shí)間發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴(lài)于前一個(gè)事件發(fā)生之后，接下來(lái)的時(shí)間才會(huì )依序發(fā)生。而統計波動(dòng)（staristical fluctuations）就是那些我們無(wú)法精確預估的事件，就無(wú)法統計。例如廚師每天需要多少個(gè)雞蛋是無(wú)法準確估計的。他的領(lǐng)悟能力實(shí)在令人佩服。
他發(fā)現隊列中走的最慢的小胖直接決定隊伍的總速度，提出了瓶頸的概念：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而在生產(chǎn)線(xiàn)中，瓶頸決定了工廠(chǎng)的有效產(chǎn)能�？衫闷款i來(lái)控制通過(guò)系統和進(jìn)入市場(chǎng)的流量�；鸩裼螒虻膯⑹咀屗I(lǐng)悟到一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)并不是生產(chǎn)的越多越好，而是要平衡流量，即產(chǎn)出和輸入保持同步才夠完美。
回到生產(chǎn)線(xiàn)的羅哥開(kāi)始著(zhù)手分析瓶頸發(fā)生的可能性并有針對性的提出解決方案。
首先，瓶頸已經(jīng)制約了整體生產(chǎn)線(xiàn)的速度，因此生產(chǎn)線(xiàn)絕對不可以浪費瓶頸的時(shí)間。
浪費瓶頸的時(shí)間有以下幾種情況：
1、午餐時(shí)，工人休息，讓瓶頸停工。
解決方法：保持設備運轉，在設備運轉時(shí)，讓工人休息。
2、讓瓶頸處理不良零件。
解決方法：在瓶頸工序之前，做好品管，盡量降低瑕疵零件出現率。
3、讓瓶頸處理暫時(shí)不需要的零件。
解決方法：先生產(chǎn)最緊急需要的零件，其次再生產(chǎn)不急著(zhù)要的零件。
不管怎么做，瓶頸總是存在的.，那么如何能把瓶頸負擔降到盡量低呢？羅哥總結了兩種解決瓶頸的方法：
1、是否還有其他非瓶頸設備可以處理零件。如果有，可以分攤一部分瓶頸設備的負擔。
2、可以外包給其他具備瓶頸設備的企業(yè)減小瓶頸設備的負擔。
以上解決方法都可以增加有效產(chǎn)出，減少運營(yíng)費用。
通過(guò)對瓶頸問(wèn)題的分析，羅哥和同事們更進(jìn)一步總結出一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)所必須要經(jīng)歷的幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)：
第一個(gè)部分是操作準備的時(shí)間，就是當資源為處理零件作各種準備時(shí)，零件等候的時(shí)間。
第二個(gè)部分是處理的時(shí)間，這段時(shí)間花在把零件變成更有價(jià)值的東西。
第三個(gè)部分是排隊的時(shí)間，也就是當資源忙著(zhù)處理其他零件時(shí)，零件排隊等候的時(shí)間。
第四個(gè)部分是等候的時(shí)間，也就是零件花在等待的時(shí)間，但不是為了等待資源，而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。
四部分的時(shí)間加起來(lái)，就是一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期。
對于通過(guò)瓶頸的零件而言，排隊占了大半的時(shí)間，因為零件會(huì )在瓶頸前面大排長(cháng)龍，等待瓶頸處理（要找出哪兒是瓶頸，一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法就是看哪個(gè)環(huán)節前的半成品庫存最多即可）。對于只通過(guò)非瓶頸的零件而言，等候則占據了大半的時(shí)間，因為它們?yōu)榱说却龔钠款i來(lái)的零件，只好在裝配部前面守候，空閑。也就是說(shuō)，不論在哪一種狀況下，瓶頸都掌控了零件在工廠(chǎng)耗費的時(shí)間。在瓶頸損失了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)工廠(chǎng)損失了一個(gè)小時(shí)�？梢哉f(shuō)，瓶頸控制了存貨和有效產(chǎn)出。
那么除了以上兩種針對瓶頸環(huán)節的改善方法之外，還有什么辦法可以改善瓶頸引發(fā)的一系列問(wèn)題呢？方案是：把非瓶頸處理的批量縮小一半。這樣做有兩個(gè)好處：
1、減輕現金流壓力。
假如我們把批量減半，那么我們隨時(shí)都只有一半的存貨在生產(chǎn)線(xiàn)旁等候加工，因此要維持工廠(chǎng)的營(yíng)運，我們也只需要投注一半的資金在待處理的在制品上。假如我們可以和供應商談好的話(huà)，我們就可以把所有的存貨減半，而一旦我們把存貨減半，那么無(wú)論在任何時(shí)候，工廠(chǎng)里被套牢的現金數目就會(huì )大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力。
2、運轉周期加快，更有競爭力。
假如我們把批量減半，處理每批貨的時(shí)間便會(huì )減半，也就是說(shuō)，排隊和等候的時(shí)間也減半了。這些時(shí)間全部減半了以后，我們就減少了零件在工廠(chǎng)耗費的時(shí)間，零件在工廠(chǎng)耗費的時(shí)間降低了以后，產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期就縮短了。而且，由于零件成堆在那里等候的時(shí)間縮短，零件流動(dòng)的速度也就更快了。而由于訂單處理的速度加快，客戶(hù)拿到貨的時(shí)間也加快了。由于生產(chǎn)周期縮短，我們對市場(chǎng)的反應也就變得更快。對市場(chǎng)的變化反應更快，我們在市場(chǎng)上就能占據優(yōu)勢。我們交貨速度更快，也就能吸引到更多的客戶(hù)。
總體來(lái)講，生產(chǎn)線(xiàn)效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因為效率再高，也要受瓶頸的制約，而等在那里。羅哥總結的一個(gè)準則就是：我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好系統。
小說(shuō)尾聲，羅哥和同事們總結出了一套非常實(shí)用的制約因素改善流程：
步驟一：找出系統的制約因素，即瓶頸。
當初辨認出熱處理鍋爐和NCX—10是工廠(chǎng)的瓶頸，并不是太困難。
步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。
例如，機器不應該在午餐時(shí)間休息，不讓瓶頸處理不良零件等等。
步驟三：其他的一切配合上述決定。
確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如非制約因素可降低效率以減少存貨等等。
步驟四：把制約因素松綁。
把舊機器找回來(lái)，恢復不那么“有效”的舊生產(chǎn)線(xiàn)…
步驟五：警告！
假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統的制約因素。
小說(shuō)中企業(yè)的成功離不開(kāi)鐘納的蘇格拉底似的啟發(fā)，更離不開(kāi)羅哥的有效領(lǐng)導和同事們的團隊協(xié)作。生產(chǎn)線(xiàn)是一個(gè)龐大的系統工程，僅靠羅哥一個(gè)人是不可能完成這一工程的，更不用說(shuō)提高業(yè)績(jì)了。正是因為有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調度、會(huì )計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。
高德拉特博士傳達的并不僅僅是TOC制約法的思維理念，同時(shí)告訴我們作為一個(gè)企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時(shí)要善于處理職場(chǎng)中的人際關(guān)系，平衡好上下級關(guān)系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關(guān)系。我時(shí)常把人生比作一個(gè)圓球，而我們就站在圓球上，不斷的調整自己，尋求平衡點(diǎn)，一旦失衡，人就會(huì )跌倒，而且甩的很慘，但如果你掌握技巧，你將會(huì )像雜技演員那樣對你的人生游刃有余。
《目標》讀后感 篇2
最近讀了本書(shū)叫《目標》，作者是以色列物理學(xué)家及企業(yè)顧問(wèn)高德拉特博士，他以小說(shuō)的手法寫(xiě)了主人公羅哥如何用三個(gè)月的時(shí)間讓一個(gè)一直虧本的工廠(chǎng)扭虧為盈的故事。一直陪伴著(zhù)羅哥的是他以前的物理教授鐘納，他看這位受過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理訓練的廠(chǎng)長(cháng)，如何墮入困境，再如何從谷底一步步爬出來(lái)，每解答一個(gè)鐘納的問(wèn)題，他要克服很多困難，化解很多壓力、挑戰和推翻了很多條被奉為金科玉律管理方式。讀完這本書(shū)我深刻體會(huì )到目標管理是一種簡(jiǎn)單而有效的常識管理。
看了這本書(shū)結合公司的實(shí)際情況，我認為在管理上我們不需要花額外的腦力來(lái)構建新的科學(xué)或是擴大科學(xué)領(lǐng)域，我們只需要有足夠的勇氣來(lái)面對矛盾，同時(shí)不要因為“這是我們平常做事的方式”就逃避現實(shí)，唯有透過(guò)推論的過(guò)程，我們才能正真的學(xué)習，直接把最后的結果擺在我們眼前，不是好好學(xué)習的方式，充其量不過(guò)是形式罷了。在我們公司各部門(mén)都認為把各自所有環(huán)節做到最好那么企業(yè)的整體必然會(huì )有最大的改進(jìn)。而在這本書(shū)里主人公羅哥卻不同意這種看法，他認為應該把企業(yè)視為一個(gè)系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個(gè)系統各個(gè)環(huán)節間的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統才能產(chǎn)生最大的效益，否則，單單靠各自改進(jìn)每個(gè)環(huán)節，往往事與愿違，達不到整體效果。所以企業(yè)如何集中利用有限資源，把有限資源用在整個(gè)系統最重要的地方，以求達到最大的效益，這是很關(guān)鍵的。在解決問(wèn)題上羅哥常說(shuō)：“復雜的解決辦法是行不通的，問(wèn)題愈復雜解決辦法就要愈簡(jiǎn)單�！币韵率俏易x了這本書(shū)后的對制造業(yè)如何提高有效產(chǎn)出看法和觀(guān)點(diǎn)。
首先要明確目標，制造業(yè)的目標只有一個(gè)就是賺錢(qián)增加凈利，同時(shí)也要提高了投資報酬率和現金流量。為了實(shí)現這個(gè)目標就引出了三個(gè)給概念，一是有效產(chǎn)出，就是整個(gè)系統從生產(chǎn)到銷(xiāo)售獲得金錢(qián)的速度；二是存貨，就是整個(gè)系統投資在采購上的金錢(qián)，而采購的是我們打算通過(guò)制造要買(mǎi)出的產(chǎn)品；三是營(yíng)運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產(chǎn)出產(chǎn)出所花的錢(qián)。提高有效產(chǎn)出是我們達到目標關(guān)鍵，減少存貨降低營(yíng)運費運達到目標的途徑，這三點(diǎn)與我們的目標有著(zhù)密切的關(guān)系。在工廠(chǎng)里一般存在兩種現象就是“依存關(guān)系”和“統計波動(dòng)”，我們每個(gè)部門(mén)與部門(mén)之間都是一種依存關(guān)系缺一不可，“統計波動(dòng)”就如木桶的盛水量不取決于最長(cháng)的板，而是取決于最短的那塊板�！耙来骊P(guān)系”和“統計波動(dòng)就”相加起來(lái)就是我們每天要對抗的狀況，對抗這種狀況的目的'就是提高有效產(chǎn)出。提高有效產(chǎn)出就要找出阻礙有效產(chǎn)出的資源，也就是所謂瓶頸資源，在公司里任何資源只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求就是瓶頸，找到了瓶頸就要在瓶頸上下功夫，首先，集中利用有效資源，把有效資源用到瓶頸上，運用資源的方式推動(dòng)系統邁向目標。其次，提高瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量，瓶頸因品質(zhì)影響而損失了瓶頸的生產(chǎn)時(shí)間就等于損失了有效產(chǎn)出時(shí)間，瓶頸的產(chǎn)出就等于有效產(chǎn)出，因此絕不能浪費瓶頸的時(shí)間。最后，就是要減少在整個(gè)系統中時(shí)間的浪費，據統計在任何零件所消耗的時(shí)間中操作和處理的時(shí)間都占一小部分，但排隊等候的時(shí)間卻消耗了大部分時(shí)間。
在工廠(chǎng)里普遍存在的現象就是各個(gè)部門(mén)各忙各的，忙著(zhù)生產(chǎn)自己部門(mén)的零部件，這樣只會(huì )造成存貨和運營(yíng)費用的增加，非瓶頸的資源究竟能為系統賺多少錢(qián)呢？不是有它自己的潛能來(lái)決定的，而是由系統中制約因素所決定，所以就要讓流量和需求保持平衡而不是讓產(chǎn)能和需求保持平衡。在我們公司的系統中阻礙有效產(chǎn)出的因素有幾點(diǎn)，再生產(chǎn)出現兩個(gè)瓶頸，一個(gè)是數控切割機的產(chǎn)出，一個(gè)是機加工，解決這兩個(gè)瓶頸就要充分利用設備資源和增加它的工作時(shí)間，確保它的產(chǎn)能滿(mǎn)足其它部門(mén)的需求，還有一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是信息不準確，造成了大量的存貨，嚴重阻礙了有效產(chǎn)出并占用了生產(chǎn)場(chǎng)地。我們整個(gè)系統要在這方面下功夫解決真個(gè)問(wèn)題，另一個(gè)因素就是我們整個(gè)系統在處理問(wèn)題都比較怠慢，導致每個(gè)環(huán)節時(shí)間浪費嚴重阻礙了有效產(chǎn)出，我們每個(gè)部門(mén)了解公司朝著(zhù)賺錢(qián)的目標做出適應變化的反應，提高有效產(chǎn)出，降低存貨和營(yíng)運費用，為公司新一年方針目標而奮斗！
《目標》讀后感 篇3
我第一次讀了《目標》這本書(shū)，當時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問(wèn)題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書(shū)中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著(zhù)故事情節的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現其實(shí)并不是以前所想象的那樣。
賺錢(qián)是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用是工廠(chǎng)表達目標的三個(gè)衡量指標，生產(chǎn)過(guò)程的目標又是什么呢？我覺(jué)得是解決和減少瓶頸問(wèn)題。解決的關(guān)鍵是要預知瓶頸或者稱(chēng)之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀(guān)測點(diǎn)。對于以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀(guān)測點(diǎn)，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期�？蛻�(hù)需求的產(chǎn)品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類(lèi)，預測出哪些工程可能會(huì )出現瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問(wèn)題和減少瓶頸帶來(lái)的影響贏(yíng)得時(shí)間。
如何解決瓶頸問(wèn)題呢？
1、擴大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。
對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問(wèn)題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；
2、根據工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問(wèn)題思考角度的“清單”，好好琢磨那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng )新的方法能否適用。
這樣可以填補思考的空白點(diǎn)，減少漏洞。
3、解決瓶頸問(wèn)題后要進(jìn)行總結。
通過(guò)對瓶頸的'產(chǎn)生和解決過(guò)程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問(wèn)題的清單，能夠形成標準的要固化下來(lái)。
在實(shí)際的工作過(guò)程中，還要注意以下的操作細節：
1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因為波動(dòng)是絕對的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調好與之相匹配的供產(chǎn)；
2、保證瓶頸工程100％的“利用”。
正如《目標》一書(shū)所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)時(shí)間包括調整準備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時(shí)間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個(gè)小時(shí)的調整準備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應地，整個(gè)系統增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過(guò)改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉速度。
對于數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運輸批量，其大小根據實(shí)際需要動(dòng)態(tài)決定。
4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng)。
5、編排作業(yè)計劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來(lái)再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。
人生本來(lái)就處于錯綜復雜的問(wèn)題矩陣之中，要解決問(wèn)題必須把瓶頸問(wèn)題解決，如果瓶頸問(wèn)題沒(méi)有得到解決，整個(gè)問(wèn)題是無(wú)法解決的。解決問(wèn)題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問(wèn)題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問(wèn)題并不可怕，通過(guò)逐個(gè)識別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地�！赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問(wèn)題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
《目標》讀后感 篇4
小時(shí)候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標；讀書(shū)時(shí)，成績(jì)優(yōu)異是我們的目標；大學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我們的目標…每個(gè)人，每個(gè)階段都會(huì )有不同的目標。目標是我們的指南針。對于我們個(gè)人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標更為重要，企業(yè)目標影響著(zhù)一切的運作，影響著(zhù)企業(yè)的生死存亡。
而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著(zhù)的《目標》一書(shū)，用幽默的語(yǔ)言，平凡的故事，簡(jiǎn)單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標，怎樣才能達到目標。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自己人生的一個(gè)深刻體驗。
小說(shuō)主人公羅哥是一個(gè)美國小鎮上的一個(gè)快要倒閉的小廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，為了拯救這個(gè)自己工作了近15年的工廠(chǎng)，他心酸至極，即使負載累累，并且只有三個(gè)月的挽救機會(huì )，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機會(huì )遇到大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授鈡納，鐘納對其進(jìn)行了一些建議。
羅哥的工廠(chǎng)是一個(gè)制造型大廠(chǎng)，聽(tīng)了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費時(shí)間，盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能決定了整個(gè)系統的產(chǎn)能，瓶頸浪費了一個(gè)小時(shí)，也就相當于整個(gè)系統浪費了一個(gè)小時(shí)。接著(zhù)根據瓶頸來(lái)改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著(zhù)瓶頸來(lái)展開(kāi)。當這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠(chǎng)運行一段時(shí)間并取得可觀(guān)的成績(jì)。雖然后來(lái)有新的問(wèn)題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉虧為盈，最終成為自己的鈡納。
為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個(gè)月時(shí)間內將工廠(chǎng)起死回生？到底是如何做到的？我認為這正是高德拉特·科克斯博士想通過(guò)這個(gè)小說(shuō)告訴我們的一個(gè)管理理論。而這個(gè)理論就是約束理論，TOC是關(guān)于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實(shí)現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實(shí)現過(guò)程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些障礙。約束理論認為，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節。
在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實(shí)現這一目標，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷(xiāo)率，減少庫存，減少運營(yíng)費用。而這一個(gè)被譽(yù)為「簡(jiǎn)單而有效的常識管理」，世界各國數以千計的先進(jìn)企業(yè)正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠(chǎng)，大至跨國企業(yè)。
作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)現剖析似乎不同領(lǐng)域的問(wèn)題，他更多的從一個(gè)科研的角度去寫(xiě)一個(gè)問(wèn)題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)現解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問(wèn)題，我們都具有回答TOC問(wèn)題的.能力。TOC的三大問(wèn)題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。
《目標》顛覆了傳統的生產(chǎn)管理的指標：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng )造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用。從而衡量生產(chǎn)中的問(wèn)題，從這個(gè)角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營(yíng)運費用，增加有效產(chǎn)出。很多時(shí)候問(wèn)題是內部是一個(gè)龐雜的系統，有很多小問(wèn)題構成，而這些小問(wèn)題之間又互相影響：比如依賴(lài)關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。
再有，在這小說(shuō)中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問(wèn)方法：只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考，摸索，假設，以行動(dòng)印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問(wèn)，他們對企業(yè)的很多問(wèn)題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡(jiǎn)單單其實(shí)不容易解答的問(wèn)題。小說(shuō)描寫(xiě)羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛遠足時(shí)從賀比中所發(fā)現工廠(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。
最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠(chǎng)里做貢獻，這點(diǎn)也是非常驚人的。
小說(shuō)不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問(wèn)題的方法，告訴我們企業(yè)的目標該是什么？如何利用TOC？怎樣達到自己的目標？其實(shí)更深一層，高德拉特博士也在給我們每個(gè)人傳世著(zhù)我們人生的目標，怎樣達到自己的目標。很多時(shí)候，沒(méi)有目標的人生就如一艘沒(méi)有舵的帆船，人生也會(huì )遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著(zhù)依存關(guān)系，生活中有很多的問(wèn)題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生TOC，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現自己的目標。
《目標》讀后感 篇5
花了三天時(shí)間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著(zhù)作《目標》，此書(shū)以小說(shuō)的形式，說(shuō)明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問(wèn)題。整部著(zhù)作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡(jiǎn)單的。
《目標》中的鐘納教授采用提問(wèn)的方式，給廠(chǎng)子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來(lái)機理，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，最后力挽狂瀾、工廠(chǎng)扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個(gè)解決問(wèn)題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。
《目標》一書(shū)中對傳統的制造業(yè)一些概念和一些績(jì)效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關(guān)。
本書(shū)首先給出了公司的最根本的目標：賺錢(qián)。這個(gè)很好理解，但是在公司運營(yíng)的時(shí)候，卻經(jīng)常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說(shuō)的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標最公司來(lái)說(shuō)，重要，但卻不是最重要的。若以此來(lái)作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實(shí)際上卻不賺錢(qián)的現象。
有了衡量指標和統一的認識，羅哥團隊開(kāi)始反思工廠(chǎng)的管理，找出了一些錯誤的觀(guān)念。比如：工廠(chǎng)一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠(chǎng)的有效產(chǎn)出并沒(méi)有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績(jì)不升反降；再比如：每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠(chǎng)，是非常沒(méi)有效率的。等等如此。
由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個(gè)工廠(chǎng)都并存兩種現象。一個(gè)現象就是“依存關(guān)系”，另一個(gè)現象就是“統計波動(dòng)”。
所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過(guò)程中各個(gè)工序之間存在先后次序，一個(gè)工序或一串工序完成后，另一個(gè)工序才能開(kāi)始，后面的工序依賴(lài)前面的工序。
“統計波動(dòng)”：某一類(lèi)信息我們無(wú)法精確的預估，只能進(jìn)行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬于統計上的波動(dòng)。在有了這些概念后，羅哥開(kāi)始將相關(guān)理論與工廠(chǎng)的實(shí)際相結合，以尋求工廠(chǎng)走出困境的方法。
在陪兒子進(jìn)行遠足的過(guò)程中，羅哥負責帶隊，通過(guò)觀(guān)察隊伍的.行進(jìn)速度，羅哥有了一個(gè)重大的發(fā)現：隊伍的行進(jìn)速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長(cháng)度會(huì )被無(wú)限拉長(cháng)。因此，羅哥想出一個(gè)好的主意，把行動(dòng)最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔他的負重，最后隊伍順利到達露營(yíng)地點(diǎn)。
由此，羅哥想到限制工廠(chǎng)有效產(chǎn)出的是工廠(chǎng)里的瓶頸工序。于是問(wèn)題就變成：如何尋找工廠(chǎng)的瓶頸。經(jīng)過(guò)一番討論和嘗試，最終工廠(chǎng)確定了兩個(gè)主要的瓶頸工序。
其中一個(gè)發(fā)現讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個(gè)小時(shí)，其影響效果等同于工廠(chǎng)停工一個(gè)小時(shí)。這個(gè)道理其實(shí)不難理解，可是居然很多人都會(huì )忽略。
本書(shū)的奇妙之處在于用一個(gè)淺顯易懂的方式，來(lái)說(shuō)明了一個(gè)沒(méi)有深奧原理的常識。此書(shū)不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。
首先，世界萬(wàn)物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡(jiǎn)單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問(wèn)題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來(lái)工作擔心忐忑，不知如何培養自己能力的時(shí)候，想到其實(shí)他所要具備的能力就是能回答以下用那個(gè)該三個(gè)問(wèn)題——“應該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。
所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專(zhuān)家，雖然沒(méi)有在工廠(chǎng)呆過(guò)，可是通過(guò)對其內在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡(jiǎn)就是這個(gè)道理。
其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現，不斷被推倒的，世界上沒(méi)有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動(dòng)的準則都應該從目標出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。
再次，事物是永恒變化的，沒(méi)有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時(shí)刻審視已有的規章制度是否適應與企業(yè)的目標和發(fā)展，若不適應要盡快調整。
最后，時(shí)時(shí)刻刻牢記企業(yè)的目標，目標是一切行動(dòng)的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場(chǎng)中，背離企業(yè)的目標。人生也是如此，要時(shí)刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。
《目標》讀后感 篇6
故事的主人公叫羅哥，他經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家效益很差的工廠(chǎng)。他的領(lǐng)導威脅他說(shuō)，如果他不能在3個(gè)月內扭虧為盈的話(huà)，他就要把這家工廠(chǎng)關(guān)閉掉。同時(shí)，他的家庭也出現了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒(méi)花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著(zhù)要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個(gè)思路。在這次遠足的過(guò)程中，幾十個(gè)小朋友排成了長(cháng)隊，設定1天的時(shí)間要到達目的地。但實(shí)際上，走了一個(gè)上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現，隊伍中走得最慢的人，決定了整個(gè)隊伍的進(jìn)度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個(gè)調整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著(zhù)發(fā)現他慢是因為背包里面背滿(mǎn)了大家的食物，于是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接著(zhù)整支隊伍按時(shí)到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的.管理過(guò)程中。在生產(chǎn)完產(chǎn)品的整個(gè)流程中，只有最后一個(gè)流程完成了，才算是有效產(chǎn)出，否則只能算是庫存，屬于營(yíng)業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產(chǎn)過(guò)程中，瓶頸的環(huán)節是什么？因為它決定著(zhù)整個(gè)流程的完成。對于工廠(chǎng)的管理來(lái)說(shuō)，最佳狀態(tài)是有效產(chǎn)出的流量=市場(chǎng)需求。
過(guò)去，往往是誰(shuí)叫的聲音最大，就先做誰(shuí)的訂單；而現在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節，都貼上紅色標簽，優(yōu)先生產(chǎn)，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節，想辦法如何提高產(chǎn)能，比如說(shuō)錯峰安排工人的休息時(shí)間，買(mǎi)二手便宜的機器提高產(chǎn)能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產(chǎn)周期（轉換、處理、排隊、等候等時(shí)間）。
經(jīng)過(guò)這一系列的管理舉措，整個(gè)工廠(chǎng)扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動(dòng)提出降低訂單的單價(jià)，以獲得市場(chǎng)上更多的訂單。
管理的常識
在這本書(shū)中，最主要的方法論是TOC。即目標是什么，整個(gè)流程中的制約因素是什么。怎么樣解決它？
而鐘納是羅哥獲得轉變的“關(guān)鍵教練”。羅哥說(shuō)：事實(shí)上，鐘納的功勞比我大，鐘納給我了所有的答案，我只不過(guò)是個(gè)執行的機器而已。其實(shí)羅哥有點(diǎn)謙虛，鐘納給他的是問(wèn)題，他引導羅哥去思考，自己去找到問(wèn)題的答案。
在整篇文章的最后，作者提出了“當自己的鐘納”。
給我的啟示
這本書(shū)用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應鏈的邏輯。建議負責工廠(chǎng)管理的人員，可以閱讀思考。
羅哥在最開(kāi)始的時(shí)候，也非常努力地運營(yíng)著(zhù)工廠(chǎng)，但是還是擺脫不了威脅被關(guān)閉的境地。思路很重要。
鐘納在教練羅哥的過(guò)程中，不是告訴他一二三四怎么做，而是用問(wèn)題啟發(fā)他思考。于我而言，現在的我已經(jīng)放棄了有個(gè)師傅，能夠一步步地教我怎么做的階段，更多地是遇到問(wèn)題，怎么樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個(gè)執行的工具，這是不可能的。
溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當羅哥被威脅失業(yè)的時(shí)候，他才主動(dòng)地去想辦法解決問(wèn)題，轉換思路。一次又一次的危機，才是人生成長(cháng)的動(dòng)力。人就是要皮實(shí)點(diǎn)，轉危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒(méi)有一點(diǎn)自信。
人生就是一次一次地磨煉和成長(cháng)吧！
《目標》讀后感 篇7
一本小說(shuō)，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問(wèn)題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。
自己從本書(shū)看到的：
1、改革的動(dòng)力。
不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動(dòng)選擇，而非主動(dòng)的選擇，更中國哲學(xué)中的“窮則思變，變則通”相近；
2、改革的發(fā)起者。
廠(chǎng)長(cháng)，是一種自上而下的改革，如果領(lǐng)導沒(méi)有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒(méi)有領(lǐng)導力就沒(méi)有影響力，沒(méi)有影響力就沒(méi)有執行力；
3、改革方法的來(lái)源。
首先自己要有改變的念頭，當你有了這個(gè)念頭的時(shí)候，就會(huì )刻意的去尋找方法，也許在不經(jīng)意間那個(gè)方法就出現了。就像阿基米德發(fā)現浮力原理是在洗澡的時(shí)候，而發(fā)現苯環(huán)的是人是在睡夢(mèng)中夢(mèng)見(jiàn)蛇咬尾巴。方法可以來(lái)源于一本書(shū)、一個(gè)培訓或者一個(gè)顧問(wèn)等。本書(shū)中是作者在機場(chǎng)碰到的一個(gè)大學(xué)物理教授為其提供了TOC的方法；
4、團隊的執行者。
書(shū)中的執行者團隊包括財務(wù)，生產(chǎn)，IE，調度等，整個(gè)團隊都面臨著(zhù)失業(yè)的壓力，所以能夠開(kāi)誠布公的談?wù)撍械膯?wèn)題，并且能對討論的結果及時(shí)的執行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執行力。
說(shuō)說(shuō)羅哥的工廠(chǎng)面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術(shù)能力，有市場(chǎng)，但是效率太低。所以問(wèn)題是如何提高生產(chǎn)效率。
如何解決問(wèn)題的過(guò)程：
1、明確目標。
所以制造業(yè)的目標都是賺錢(qián)；
2、衡量工廠(chǎng)賺錢(qián)能力的指標。
有效產(chǎn)出，庫存（原材料的采購成本），運營(yíng)費用（加工費用）。所以要提高賺錢(qián)能力，可做的事情有：
a、提高有效產(chǎn)出；
b、降低運營(yíng)費用和庫存（縮短周期，減少在制品）；
3、分析問(wèn)題。
在多工序生產(chǎn)中存在“依存關(guān)系”和“統計波動(dòng)”。所以在這種時(shí)候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個(gè)系統的產(chǎn)能。持續改善不是節約成本，而是要增加有效的產(chǎn)出。所以增加有效產(chǎn)出的`流程：第一，找出系統的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統的制約因素。
4、思維方式。
在工廠(chǎng)中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。
5、與精益生產(chǎn)的區別。
精益生產(chǎn)力圖對整個(gè)流程的所有環(huán)節進(jìn)行改善，而TOC注重于瓶頸的改善。
6、DBR。
把開(kāi)始進(jìn)料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。
《目標》讀后感 篇8
去年我讀過(guò)的一本書(shū)《目標》，書(shū)里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著(zhù)很大的幫助，閱讀之后結合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì )：
書(shū)中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買(mǎi)機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏(yíng)利，購買(mǎi)機器人并不能幫助企業(yè)多贏(yíng)利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？
小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng )新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能?chē)@目標進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。
這本書(shū)中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問(wèn)題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統的.角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發(fā)現核心問(wèn)題，再?lài)@核心問(wèn)題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統內部，限制可能來(lái)自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統中，限制可能來(lái)自于一個(gè)部門(mén)或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來(lái)自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱(chēng)為瓶頸、問(wèn)題），是理清現狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問(wèn)題看問(wèn)題，從整體的、系統的鏈條中權衡問(wèn)題的輕重、緩急、對系統限制的程度�！� 正如高德拉特所說(shuō)的“我們只需要看清現實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見(jiàn)到的現狀就好了�！�
任何企業(yè)系統內的事物一定存在因果關(guān)系。順著(zhù)因果關(guān)系就能找到導致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問(wèn)題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問(wèn)題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來(lái)說(shuō)，問(wèn)題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個(gè)問(wèn)題容易，難的是有始終可以解決問(wèn)題的心態(tài)，即持續改善的心態(tài)。
當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書(shū)中所說(shuō)，“主要都是在三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候才會(huì )放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說(shuō)，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過(guò)了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書(shū)，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問(wèn)。
但是，當燃眉之急的問(wèn)題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會(huì )漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開(kāi)人，自然組織中也會(huì )存在惰性。等到新的問(wèn)題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標》一書(shū)的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì )有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書(shū)中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉化為生產(chǎn)力。
《目標》讀后感 篇9
這本書(shū)剛開(kāi)始我以為是一本理論書(shū)，因為這本書(shū)我是無(wú)意中看到借回來(lái)的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來(lái)我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒(méi)有固定的一個(gè)目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰(shuí)也沒(méi)法給我答案，所以我只能通過(guò)書(shū)給我答案。
但讓我很意外的是，這本書(shū)主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識管理，這本書(shū)讓我愛(ài)不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說(shuō)，我比較喜歡看小說(shuō)，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書(shū)�；蛟S，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……
《目標》這本書(shū)用洗練的小說(shuō)筆法，闡述作者獨創(chuàng )的“TOC制約法”。通過(guò)對工廠(chǎng)實(shí)施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來(lái)這一過(guò)程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應用于企業(yè)管理，獨創(chuàng )出可解決企業(yè)諸多問(wèn)題的“制約法”，并以此寫(xiě)下了一系列企管小說(shuō)，現已風(fēng)靡全球。
這本書(shū)以一家工廠(chǎng)為背景，以蘇格拉底式的問(wèn)題為引線(xiàn)，伴隨著(zhù)書(shū)中的主人公羅哥——這位受過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理訓練的廠(chǎng)長(cháng)，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識的解決復雜管理問(wèn)題的方法。
就是因為有了一個(gè)目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來(lái)；同時(shí)，羅哥面臨著(zhù)另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問(wèn)離家出走，他需要找回他以往的'家……
營(yíng)救工廠(chǎng)，挽會(huì )愛(ài)妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執著(zhù)，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒(méi)留意細節，每件事都是從細節出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問(wèn)題就是以為發(fā)揮作用最大的問(wèn)題……
這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書(shū)，你就會(huì )發(fā)現這其中包含的含義了……
《目標》讀后感 篇10
《目標》是一本很有意思的書(shū)，它用小說(shuō)的形式講訴了一個(gè)瀕臨倒閉工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)羅哥在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過(guò)團隊的努力找出了挽救工廠(chǎng)的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個(gè)工廠(chǎng)以及整個(gè)公司的局面。 其實(shí)我是一個(gè)不愛(ài)看小說(shuō)的人，一直覺(jué)得大部分小說(shuō)又長(cháng)又有點(diǎn)無(wú)聊，但是看這本書(shū)卻是一下午加一個(gè)晚自習就看完了，可以說(shuō)是不間斷的看完的吧，明明是不愛(ài)看小說(shuō)的我為什么會(huì )如此反常態(tài)的咀嚼這本書(shū)呢？因為這本書(shū)一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會(huì )如何發(fā)展的感覺(jué)，最后看完了也頗有感覺(jué)。
一開(kāi)始羅哥的工廠(chǎng)的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長(cháng)，甚至很少按時(shí)交貨等各種問(wèn)題，逼得老板沒(méi)得辦法下了最后通牒：如果三個(gè)月情況不能有所改觀(guān)就關(guān)閉這家工廠(chǎng)。羅哥沒(méi)辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠(chǎng)，但是卻沒(méi)想到和家人越來(lái)越遠，各方面問(wèn)題接踵而來(lái)。但是在偶然的機會(huì )，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點(diǎn)撥下他一步步解決了問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習的地方。
一．仔細思考，了解現狀。
鐘鈉在匆匆與羅哥交談過(guò)程中，首先就是問(wèn)他工廠(chǎng)的各方面情況，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)問(wèn)不僅讓羅哥明白自己對工廠(chǎng)現狀沒(méi)有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問(wèn)題的開(kāi)始了。
二．找到目標。
鐘鈉在上機之前還在問(wèn)他目標是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標究竟是什么。企業(yè)生存下來(lái)是需要花錢(qián)的，而開(kāi)創(chuàng )企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣(mài)出去，就是為了賺錢(qián)。所以一個(gè)企業(yè)存在的目標就是賺錢(qián)。這里面談到三個(gè)方面：有效產(chǎn)出，整個(gè)系統通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度；存貨，整個(gè)系統投資在采購上的金錢(qián)，而采購的是我們打算賣(mài)出去的東西；營(yíng)運費用，系統為了把存貨轉為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。
三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。
在有了目標之后，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：1.絕對不浪費瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負擔。
四．持續改善，不斷努力。
在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執行。
五. 處理好工作與家庭的關(guān)系。
改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的.問(wèn)題，與家人共進(jìn)晚餐的時(shí)間都沒(méi)了。就在其為如何挽救工廠(chǎng)而發(fā)愁的時(shí)候，妻子離家出走了。這樣一來(lái)，工作和家庭都給羅哥帶來(lái)很大的壓力。問(wèn)題就在羅哥沒(méi)有處理好工作與家庭的關(guān)系。他
每天用于工作的時(shí)間都占用了該用于生活的時(shí)間，以至于沒(méi)有足夠的時(shí)間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實(shí)目標中并沒(méi)有很好的談及這塊，只是說(shuō)最后解決了問(wèn)題，羅哥有時(shí)間陪同家人了，問(wèn)題也就解決了，但是我覺(jué)得家庭應該是每個(gè)人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。
小說(shuō)中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節里面就談到了一些生活給他帶來(lái)的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問(wèn)題。其實(shí)現實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？
最后我想說(shuō)，看一本書(shū)也許是書(shū)一時(shí)給我們帶來(lái)了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時(shí)間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會(huì )漁而不只是得到魚(yú)。
《目標》讀后感 篇11
對于“目標”，每個(gè)人都有不同的理解，或具體或抽象�！澳繕恕笔敲總�(gè)人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績(jì)效，從宏觀(guān)上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對于“目標”二字又有了新一層的理解。
本書(shū)的作者是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng )造者，《目標》講的是一個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)羅哥，在導師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏(yíng)得訂單，從而贏(yíng)得了工廠(chǎng)的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類(lèi)叢書(shū)，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠(chǎng)和家庭的問(wèn)題，告訴你“目標”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過(guò)程中的每一個(gè)問(wèn)題，最終確保有效率地完成目標。
本書(shū)的一開(kāi)頭，便直入主題地提出一個(gè)問(wèn)題，“什么是我們企業(yè)的目標？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場(chǎng)占有率？顧客滿(mǎn)意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的根本要素，而“賺錢(qián)”才是企業(yè)根本的目標，也就是說(shuō)，沒(méi)有“賺錢(qián)”這個(gè)目標的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場(chǎng)占有率，再先進(jìn)的設備，都不過(guò)是虛幻的'空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并一直為實(shí)現目標而不斷推進(jìn)改善行動(dòng)。這讓我想到了豐田汽車(chē)的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車(chē)是日本全經(jīng)濟的風(fēng)向標，也是日本經(jīng)濟發(fā)展的引擎，據2014年數據統計，囊括保時(shí)捷等高檔車(chē)的大眾集團的單臺汽車(chē)利潤率僅為豐田的56%，是什么創(chuàng )造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時(shí)五年，經(jīng)過(guò)廣泛的調查研究，終于得出結論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶(hù)的立場(chǎng)上審視價(jià)值流，排除浪費，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。
縱觀(guān)我們的許多企業(yè)，在龐大的市場(chǎng)占有率中，忽略了成本、利潤、價(jià)值流的關(guān)系，以大成本推動(dòng)大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更為難得的是，作者將一本管理理論書(shū)寫(xiě)成了最生活化的故事。書(shū)中通過(guò)羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營(yíng)運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動(dòng)游戲”來(lái)解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個(gè)工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推進(jìn)中，筆觸又推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標，找到我們的企業(yè)為什么而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問(wèn)題的一系列連動(dòng)機制；最終告訴我們一個(gè)道理：原來(lái)，我們還有這么多事情沒(méi)有做好，才會(huì )讓目標完成的稀里糊涂。目標完成，絕不是靠運氣！
如果您想了解關(guān)于《目標》更多的事，推薦看看這本書(shū)，確定一個(gè)正確的目標，用正確地方法去完成目標，創(chuàng )造事業(yè)和人生的雙贏(yíng)！
《目標》讀后感 篇12
這是艾利﹒高德拉特博士用小說(shuō)的口吻、構架來(lái)敘述說(shuō)明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問(wèn)題”的一本企業(yè)管理的書(shū)籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過(guò)程中的瓶頸問(wèn)題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語(yǔ)言，用通俗的文字，向我們闡明了簡(jiǎn)單有效的企業(yè)管理知識。
“晴天霹靂”，故事的開(kāi)篇是由一個(gè)麻煩開(kāi)始的。
羅哥是一個(gè)瀕臨倒閉工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，非常不喜歡事業(yè)部副總裁皮區這個(gè)同事的做派，更加不歡迎他到廠(chǎng)子里來(lái)的，而事實(shí)上皮區的到訪(fǎng)也確實(shí)給工廠(chǎng)管理帶來(lái)了“麻煩”。也就是從這個(gè)麻煩開(kāi)始，工廠(chǎng)的一系列問(wèn)題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營(yíng)良好的工廠(chǎng)，有技術(shù)、有最好的數控機床、有機器人、還有完善的電腦系統；他們有一批好員工，積極向上，上下級關(guān)系也不錯；生產(chǎn)材料沒(méi)有問(wèn)題，市場(chǎng)也確實(shí)需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個(gè)工廠(chǎng)，卻因為混亂的管理狀態(tài)，無(wú)序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長(cháng)的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問(wèn)題，使得工廠(chǎng)處于一種很危險的狀態(tài)。直到今天，這個(gè)他不喜歡的事業(yè)部副總裁皮區的到來(lái)，給了他一個(gè)三個(gè)月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠(chǎng)”。才迫使他停下來(lái)，仔細思考到底如何解決問(wèn)題。（也許我們的生活也只是少了一個(gè)“三個(gè)月的期限”，所以，保持一個(gè)清醒的頭腦，要會(huì )停下來(lái)思考。感應一下危機，重新審視一下自己的目標，想想該怎么辦，我們會(huì )過(guò)得更好）。
羅哥在老師鐘納的幫助下，找到所有企業(yè)的基本目標，即賺錢(qián)，所謂采購的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率和顧客滿(mǎn)意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已（課上餐飲店的事例，其實(shí)我們要解決的`也是這個(gè)問(wèn)題即把該賺的錢(qián)賺回來(lái)，企業(yè)最終的目的是賺錢(qián)）。
羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠(chǎng)。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠(chǎng)是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括：
1、有效產(chǎn)出；
2、存貨；
3、營(yíng)運費用；三個(gè)指標。
羅哥和同事們將工廠(chǎng)的所有活動(dòng)都歸結到對這三個(gè)指標的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過(guò)程中并存著(zhù)“依存關(guān)系”和“統計波動(dòng)”兩個(gè)現象，對工廠(chǎng)有重大影響。在和兒子大衛遠足的過(guò)程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的依存關(guān)系和統計波動(dòng)的影響。于是羅哥在和工廠(chǎng)員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的勝利。接下來(lái)，由于過(guò)度專(zhuān)注瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節，羅哥和同事們有進(jìn)一步進(jìn)行了多項改革，最終打造工廠(chǎng)成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個(gè)優(yōu)秀的主管,管理好整個(gè)事業(yè)部，他和同事總結扭虧為盈的經(jīng)驗，并將之概括成流程步驟：
步驟一，找出系統的瓶頸。
步驟二，決定如何激發(fā)瓶頸的潛能。
步驟三，其他的一切配合上述決定。
步驟四，瓶頸松綁。
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。
他還明白到一個(gè)主管需要的管理能力，即是能回答三個(gè)問(wèn)題：
1、應該改變哪些事情？
2、要朝什么方向改變？
3、要如何改變？
整部小說(shuō)脈絡(luò )分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉的起伏。讀完這本小說(shuō)，我感觸較深的地方有以下幾點(diǎn)：
首先，一些我們觀(guān)念中根深蒂固的東西，不見(jiàn)得是唯一正確的。在書(shū)中，鐘納用了三個(gè)不同于會(huì )計體系的指標：有效產(chǎn)出，存貨，營(yíng)運費用，來(lái)支撐企業(yè)管理的目標。這三個(gè)指標涵蓋了企業(yè)現有資產(chǎn)及運營(yíng)活動(dòng)中的所有項目。書(shū)中的事業(yè)部管理者一直強調低成本，我們也很樂(lè )于相信低成本意味著(zhù)高利潤，而成本升高則會(huì )損失利潤，但是小說(shuō)卻用實(shí)際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準備時(shí)間，在現有的會(huì )計制度下貌似增加了成本，但事實(shí)上卻為企業(yè)贏(yíng)得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因為它為企業(yè)所有，并會(huì )給企業(yè)帶來(lái)收益，但是書(shū)中卻將之化為債務(wù)，細想之下這種觀(guān)點(diǎn)很有道理。所以，本書(shū)顛覆了一些我們本以為是真理的觀(guān)點(diǎn)。
其次，很多復雜的事情，可以用簡(jiǎn)單的常識來(lái)解決，或者說(shuō)，常識其實(shí)并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T(mén)，為團隊，甚至為個(gè)人定下了很多目標：采購物美價(jià)廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭取更大的市場(chǎng)占有率等等。其實(shí)，企業(yè)的目標很簡(jiǎn)單，而且只有一個(gè)，就是盈利，就是賺錢(qián)！而這個(gè)，是普通大眾都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿(mǎn)意度等不過(guò)是實(shí)現目標的手段罷了。另外，在小說(shuō)的最后幾節中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結論是：歸根結底，企業(yè)管理中錯綜復雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過(guò)回歸了常識。
再次，老師鐘納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過(guò)提問(wèn)，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著(zhù)名的指導方法：只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設，以行動(dòng)印證，最后找出答案。我想鐘納是個(gè)睿智的老師，他通過(guò)這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過(guò)程中真正地有自己的思考，真正地明白問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，使之在以后的問(wèn)題前能靈活運用，而不是簡(jiǎn)單地告訴他答案。
最后，我欣賞小說(shuō)中人與人交往和溝通的方式。在工廠(chǎng)里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒(méi)有因為自己是廠(chǎng)長(cháng)，而要求他的下屬完全聽(tīng)命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠(chǎng)扭虧為盈。
總言之，《目標》是一本很有價(jià)值，很值得一讀的書(shū)。讀這本書(shū)，給我最大的收獲就是如何管理、思考以及向目標進(jìn)發(fā)。這對我的生活，學(xué)習以及以后的工作都會(huì )大有裨益。
《目標》讀后感 篇13
這是本關(guān)于管理學(xué)的書(shū)，作者通過(guò)主人公羅哥先生成功挽救工廠(chǎng)的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門(mén)學(xué)科。管理學(xué)是系統研究管理活動(dòng)的基本規律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應現代社會(huì )化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。
首先，無(wú)論做一件什么事情，我們都要明確一個(gè)方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的'，所付出的是有價(jià)值的、有意義的，而相反沒(méi)有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠(chǎng)，機器是最先進(jìn)的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠(chǎng)還是在虧損呢？往后看我們就會(huì )發(fā)現原因在于他一開(kāi)始就沒(méi)有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個(gè)方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時(shí)間和金錢(qián)，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過(guò)程了。法約爾所過(guò)：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。書(shū)中提到了主人工廠(chǎng)的三個(gè)衡量指標，有效產(chǎn)出，存貨和運營(yíng)費用；以及一個(gè)制約因素，瓶頸。三個(gè)衡量指標是互相依賴(lài)的，它們不斷的變化決定了工廠(chǎng)最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個(gè)指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著(zhù)產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過(guò)其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現呢？這些都是一個(gè)管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會(huì )離你更接近。
最后，有一千個(gè)讀《哈姆雷特》的人，就會(huì )有一千個(gè)哈姆雷特。人與動(dòng)物的區別就在于，人具有很強的思考能力和學(xué)習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過(guò)程中有幾個(gè)重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說(shuō)：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問(wèn)題。原因來(lái)源于不斷變化著(zhù)的三個(gè)指標和制約因素。雖然最終他通過(guò)思考和反思解決了眼前的一個(gè)個(gè)問(wèn)題，但未來(lái)更多的問(wèn)題呢？也許答案就是書(shū)中的羅哥先生所說(shuō)的：“我必須學(xué)會(huì )這些思考過(guò)程，只有到了那時(shí)候，我才真正盡到了我的職責�！币粋�(gè)真正的成功的管理者絕對是一個(gè)思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會(huì )局限于已有的條條框框，是適應于整個(gè)社會(huì )變化的，是一種不斷變化著(zhù)的理念。
《目標》讀后感 篇14
《目標》一書(shū)是由以色列物理學(xué)家高德拉特以小說(shuō)的形式寫(xiě)的一本企業(yè)管理類(lèi)的小說(shuō)，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書(shū)的不同凡響。故事講的是一個(gè)瀕臨倒閉工廠(chǎng)的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產(chǎn)效率低下等問(wèn)題時(shí)，如何在物理學(xué)家鐘納的指引下，通過(guò)與自己的團隊一起努力，發(fā)揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠(chǎng)的方法，并提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，最終轉虧為盈的故事�？吹碾m然是小說(shuō)，卻不僅僅是小說(shuō)，而是企業(yè)管理的著(zhù)作。
首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系統實(shí)現企業(yè)目標的因素并不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱(chēng)之為“瓶頸”的個(gè)別資源。約束理論認為，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個(gè)組織的行為由于自身或外界的作用而發(fā)生變化，盡管有許多相互關(guān)聯(lián)的原因，但總存在一個(gè)最關(guān)鍵的因素。找出制約系統的關(guān)鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術(shù)就在于發(fā)現并轉化這些瓶頸，或使它們發(fā)揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進(jìn)瓶頸，使系統（企業(yè)）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過(guò)跟自己兒子遠足，然后運用邏輯推理來(lái)玩火柴的游戲，從而得到了工廠(chǎng)的管理問(wèn)題——有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。
忙碌并不代表有效率 。忙碌有時(shí)只是一種表面現象，和效率沒(méi)有必然的`聯(lián)系。只有在明確了目標之后，伴以專(zhuān)注和堅持的精神，以及不斷改進(jìn)和創(chuàng )新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過(guò)現實(shí)證明了，只要所有環(huán)節各自能做到最好，企業(yè)整體必然會(huì )有最大改進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)是不正確的。所以，單單個(gè)別改進(jìn)每個(gè)環(huán)節，往往事與愿違，必須集中有限的資源用在整個(gè)系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實(shí)用性。
羅哥雖然是在鐘納的指引下渡過(guò)了難關(guān)，但他本身也是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者。生產(chǎn)線(xiàn)是一個(gè)龐大的系統工程，僅靠羅哥一個(gè)人是不可能完成這一工程的，更不用說(shuō)提高業(yè)績(jì)了。但是羅哥善于借助手下的力量，善于溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來(lái)拯救工廠(chǎng)，找出問(wèn)題的本質(zhì)。也正是因為有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調度、會(huì )計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。
本書(shū)中傳達的并不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時(shí)告訴我們作為一個(gè)企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時(shí)要善于處理職場(chǎng)中的人際關(guān)系，平衡好上下級關(guān)系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關(guān)系。（書(shū)中也有寫(xiě)到主人公羅哥與妻子之間的情感問(wèn)題，已婚的同事也可以從中學(xué)習一下婚姻的經(jīng)營(yíng)方法。沒(méi)想到結婚還有這好處，看本書(shū)還多了一層感悟，多學(xué)一樣。）
《目標》讀后感 篇15
最近看了一本入門(mén)的管理書(shū)籍——高德拉特寫(xiě)的‘目標’，本來(lái)就是因為它像小說(shuō)一樣的文風(fēng)才決定看一看的，太嚴肅的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍我看兩頁(yè)就會(huì )放棄，大家（不會(huì )就我一個(gè)人吧）都比較弱，讀圖時(shí)代嘛，書(shū)寫(xiě)得很淺顯，但是確實(shí)能引發(fā)很多思考。
內容并不復雜，讀到1/3的地方就想放棄，因為覺(jué)得說(shuō)的'就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺(jué)得整個(gè)事情就像序言中提到的，常識并不表示簡(jiǎn)單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒(méi)有進(jìn)一步的思考和挖掘，平時(shí)也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這么——不能說(shuō)簡(jiǎn)單，應該是不容易被忽視或不像看上去那么簡(jiǎn)單，說(shuō)話(huà)真累。
無(wú)聊時(shí)可以看看。資治通鑒就很煩了，現在上冊才看了一半，文言文遠沒(méi)有三國演義那樣的白話(huà)文看過(guò)去有勁，弱嘛，看到目前不覺(jué)得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會(huì )有更深的感受，可是，誰(shuí)受得了把這書(shū)看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢(qián)花��！
《目標》讀后感 篇16
《目標》是一本企業(yè)管理小說(shuō)，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問(wèn)，他與科克斯合著(zhù)《目標》，大膽地藉著(zhù)小說(shuō)的手法，說(shuō)明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問(wèn)題。因為運營(yíng)管理最典型的代表就是制造業(yè)，因此《目標》為讀者設置一個(gè)場(chǎng)景，就是一個(gè)頻臨倒閉的制造業(yè)的一個(gè)工廠(chǎng)。
作為工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的主人公羅哥正在為了工廠(chǎng)的生存而焦頭爛額。這個(gè)工廠(chǎng)的主要問(wèn)題出在生產(chǎn)流程上，產(chǎn)品經(jīng)常是沒(méi)有在規定的時(shí)間內出廠(chǎng)，而且有些定單最長(cháng)的耽誤了差不多六個(gè)月，工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)每況愈下，上司給羅哥三個(gè)月的期限如果工廠(chǎng)不見(jiàn)好轉就要關(guān)閉工廠(chǎng)。羅哥在這種情況下想起了他的大學(xué)物理教授鐘納，于是打電話(huà)向教授請教。在鐘納教師的引導下，羅哥終于拋棄過(guò)去單純把降低成本作為工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標的錯誤觀(guān)念，轉而把目標轉移到盈利上來(lái)。之后，在這一目標的引領(lǐng)下，羅哥發(fā)現了工廠(chǎng)生產(chǎn)流程中存在的瓶頸，并且找到了解決瓶頸的方法。最后，羅哥挽救了工廠(chǎng)并獲得了提拔，并且他原來(lái)岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。
作為一本小說(shuō)，《目標》的情節設置和人物刻畫(huà)也是相當完整的，主人公的工作和家庭是推動(dòng)情節發(fā)展的兩條線(xiàn)索，小說(shuō)里的許多人物我們也很容易的就能在身邊找到原型，因此讀起來(lái)相當親切。當然，《目標》最突出的貢獻就在于它以淺顯易懂的方式講述了一個(gè)管理思想，并且這一思想不是簡(jiǎn)單的灌輸給讀者，而是以主人公羅哥的角度出發(fā)，解決了一個(gè)又一個(gè)相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，使讀者帶入其中，與作者互動(dòng)，有一種自己解決了問(wèn)題的感覺(jué)，自然而然的接受了作者的思想。
一是要辨別真正的常識是什么。
書(shū)中鐘納教授將問(wèn)題層層分解，最后我們發(fā)現問(wèn)題的答案往往只是我們所知道的常識，但是這些常識卻被其他一些似是而非的常識所掩蓋。很多時(shí)候看問(wèn)題的角度非常重要，人們往往從定勢思維去看一個(gè)問(wèn)題，習慣于人云亦云，無(wú)法看出問(wèn)題真正的起因。書(shū)中打破了人們注重成本和生產(chǎn)效率的舊觀(guān)念，提倡應該更關(guān)注有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運費用。而現在大多數企業(yè)比以前更加關(guān)注盈利能力和現金流，證明了這一思想的正確性。
二是要設定正確的目標。
在書(shū)中，鐘納向羅哥問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是“工廠(chǎng)的目標是什麼？”。在書(shū)中，工廠(chǎng)的員工很辛苦的工作甚至加班，管理階層大量的運用正確的企管知識在進(jìn)行管理，注重提高機器運轉率，以大批量生產(chǎn)或采購原料來(lái)降低單位成本，節省單位人工成本等等，但是這些看似能提高生產(chǎn)效率的正確的做法，卻導致了工廠(chǎng)的危機。其原因就在于一開(kāi)始設定的目標是錯誤的，導致了后面的工作做得再好也沒(méi)有用，反而越做越錯。當羅哥在鐘納的幫助下找到了工廠(chǎng)真正的目標之后，才使得工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)向好的方向發(fā)展。
三是要善于發(fā)現并打破系統的瓶頸。
系統中的瓶頸決定了系統的可能產(chǎn)量，因此要提高系統的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系統的瓶頸，然后充分利用瓶頸，由非瓶頸配合瓶頸，如果在原有的體系里無(wú)法進(jìn)一步對瓶頸進(jìn)行利用時(shí)，就要打破瓶頸，之后再去尋找下一個(gè)瓶頸，從而實(shí)現持續不斷地改善。
書(shū)中舉的例子是生產(chǎn)線(xiàn)上的有形的瓶頸，但是其實(shí)瓶頸也可能是無(wú)形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，無(wú)形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發(fā)現，也更需要我們發(fā)現。無(wú)論是有形的還是無(wú)形的瓶頸，都是因為長(cháng)期的習慣惰性形成的，使得人們往往視而不見(jiàn)，因此我們必須不斷追求變革創(chuàng )新，努力打破一個(gè)個(gè)的瓶頸。
四是要有整體觀(guān)念。
為了解決復雜的問(wèn)題，我們通常習慣把問(wèn)題加以分解，把一個(gè)完整的流程拆分為零散的部分，然后分配人員各自負責一部分。這雖然能夠使復雜問(wèn)題容易處理，但是卻使得各部分只關(guān)注自己的任務(wù)，而不了解這一部分工作對全局的意義所在，有時(shí)候局部最優(yōu)的決策反而會(huì )影響整體績(jì)效，導致組織內部的沖突。比如保險公司過(guò)于注重推銷(xiāo)人員對招攬新客戶(hù)的考核，導致推銷(xiāo)人員不注重維護老客戶(hù)，造成老客戶(hù)大量流失，反而影響了公司的盈利。
五是要建設優(yōu)秀的團隊。
書(shū)中的羅哥其實(shí)也是幸運的，因為他手下有一支優(yōu)秀的管理團隊，能幫助他做出正確的決策。起初，工廠(chǎng)的管理層也是為了趕進(jìn)度加班加點(diǎn)，焦頭爛額，大部分的會(huì )議都只是處理緊急情況。但是，在羅哥做出了新的決策之后，管理團隊雖然有一些疑慮，但是并沒(méi)有對此進(jìn)行抵觸，而是迅速進(jìn)行了改革，擺脫了這種情況。之后他們能夠互相啟發(fā)，各個(gè)部門(mén)的成員從各自不同的領(lǐng)域為工廠(chǎng)改革出謀劃策，一旦確定方向，就立即付諸行動(dòng)，最后，當改革成功之后，他們又能夠提出各自的繼續鞏固和完善系統的方向，并主動(dòng)要求承擔責任。所以，人是最寶貴的資產(chǎn)，一個(gè)熱愛(ài)自己的`組織，熱愛(ài)自己的工作的團隊是做好工作的基礎。反觀(guān)許多公司變革失敗，其原因就在于組織內部成員互相推諉牽制，爭奪私利，而不是從大局出發(fā)思考問(wèn)題。
六是要做好溝通。
要進(jìn)行變革進(jìn)必須得到各個(gè)利益群體的支持，所以就必須進(jìn)行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠(chǎng)采取了新的措施，分別爭取到了工會(huì )、管理人員、上司等的支持，否則他只憑一己之力是不可能扭轉局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機也是借由溝通而解決的。一開(kāi)始茱莉抱怨與丈夫聚少離多，后來(lái)因為缺少丈夫的關(guān)愛(ài)而離家出走，直到最后他們加強了兩個(gè)人之間的溝通，婚姻才得以繼續。
我們身邊的一些公司確實(shí)存在著(zhù)書(shū)中提出的一些問(wèn)題。比如組織內對員工的考核過(guò)于重視完成工作量，卻無(wú)法將員工的工作與組織的目標統一起來(lái)，員工們工作負荷很大，整天忙于完成工作量，即喪失了工作的激情和發(fā)展的積累，又無(wú)法保證工作的質(zhì)量和良好的客戶(hù)關(guān)系。雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是組織真正的目標卻沒(méi)有完成實(shí)現，因為組織的瓶頸不在于具體的工作而在于組織的發(fā)展思路和政策。因此組織的決策者應該應該從長(cháng)期發(fā)展的角度來(lái)制定組織目標，改變這種追求單一工作量增長(cháng)的考核模式，更加注重人的發(fā)展，從而為組織的長(cháng)期發(fā)展奠定良好的基礎。
《目標》雖然是寫(xiě)給決策者看的，但是一般讀者看完仍然會(huì )有所收獲，因為《目標》里的思想，不只是能用于生產(chǎn)流程，對平時(shí)的工作和生活同樣有著(zhù)指導意義�，F在大家都忙著(zhù)工作，忙著(zhù)過(guò)日子，有時(shí)候往往忘記了生活真正的目標是什么。人生目標和工廠(chǎng)不一樣，不能只是賺錢(qián)，而是要創(chuàng )造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面臨的問(wèn)題有很多，平均分配力量去解決是不行的，而是必須集中力量解決瓶頸問(wèn)題，如果瓶頸問(wèn)題沒(méi)有得到解決，就會(huì )影響整個(gè)人生進(jìn)程。解決好人生瓶頸，才能順利的實(shí)現創(chuàng )造美好生活這一人生目標。
當然，《目標》一書(shū)也有一些缺點(diǎn)，比如情節簡(jiǎn)單、假設前提太多（主人公是廠(chǎng)長(cháng)、產(chǎn)品不愁銷(xiāo)售），為了突出問(wèn)題而有些脫離實(shí)際，也沒(méi)有涉及生產(chǎn)中其他問(wèn)題（比如創(chuàng )新、人力資源等），一些思想在現在看來(lái)比較落后（比如現在企業(yè)更加關(guān)注的不是資產(chǎn)負債表而是利潤和現金流），但是瑕不掩瑜，《目標》仍然是一本很值得一讀的好書(shū)。
《目標》讀后感 篇17
花了差不多一周的時(shí)間快速的讀完了這本書(shū)，這本書(shū)的題材是小說(shuō)，與它同種類(lèi)的管理學(xué)書(shū)籍相比顯得有極強的趣味性，然后也沒(méi)有空洞的講什么高深理論，而是以羅哥的經(jīng)歷為主線(xiàn)闡述了作者獨的“TOC制約法”，我主要分為；兩個(gè)部分來(lái)講述一下我對這本書(shū)的一些感想。
首先先是對本書(shū)的一個(gè)概況。這本書(shū)以小說(shuō)為題材，具有很強的吸引力和趣味性。開(kāi)頭的困境——羅哥經(jīng)歷事業(yè)和家庭的雙重打擊，工廠(chǎng)面臨倒閉，媳婦茱莉各種抱怨，還要面臨接踵而來(lái)的各種難題。中間的嘗試——羅哥聽(tīng)取鐘納的建議，想辦法回答他的問(wèn)題，然后自己做出各種改進(jìn)嘗試。最后的成功——羅哥從荒野探險、火柴游戲和鐘納和同事的交談中，找到了拯救工廠(chǎng)的方法，同時(shí)也挽回了愛(ài)妻，最后也成為了自己的鐘納（即p387頁(yè)提出的改進(jìn)什么、朝什么方向改進(jìn)、如何改進(jìn)），知曉了如何管理事業(yè)部。
首先是非管理的部分，我得出了這幾點(diǎn)：
1.在家庭和工作上取得平衡狀態(tài)，不要貶低家庭之于一個(gè)人的地位。
2.對生活中的困境要時(shí)常思考改善之法。
3.科學(xué)十分貼近于生活。它沒(méi)有一直置于象牙塔之內，似乎離我們十分遙遠，它其實(shí)滲透于生活的方方面面。
常識和目標的重要性和價(jià)值。
至于在管理學(xué)上的一些感想，我就談一下我所收獲的：
1.正確明確的目標之于管理的重要性。
我們才接觸經(jīng)濟學(xué)，便被告知了企業(yè)運行的目標便是為了獲得利潤的最大化，殊不知這也是經(jīng)過(guò)不斷的探尋才被認可的。例如羅哥他們才開(kāi)始便把企業(yè)目標認為是：采購發(fā)揮成本效益、雇傭好的'人才等等（書(shū)44頁(yè)）。最后經(jīng)過(guò)他們團隊的頭腦風(fēng)暴才得出賺錢(qián)是企業(yè)的目標，這也引領(lǐng)了后來(lái)的改革，說(shuō)明了明確正確的目標的重要性。
2.盈利的重要之處在于增加有效產(chǎn)出、減少存貨和營(yíng)運費用。
這個(gè)也是羅哥在鐘納的提問(wèn)之下找到的，價(jià)值性十分之高。這是在荒野探險和火柴游戲中被羅哥發(fā)現的（書(shū)111頁(yè)到143頁(yè)）。制約大家大家完成目標的可能是中途的一個(gè)環(huán)節未達目標預定的值。我覺(jué)得這一點(diǎn)在我們的游戲中（Gsim、啤酒游戲和漢堡游戲）也得到了體現。銷(xiāo)售出去了我們才能得到收益，故我們盡量在結束賣(mài)出我們已經(jīng)生產(chǎn)的所有商品即增加有效產(chǎn)出，使中間環(huán)節的商品數的剩余量盡可能的降到最低和不要輕易移動(dòng)準備時(shí)間過(guò)長(cháng)的機器等等即是降低運營(yíng)費用，計算所需要的原料即是減少成本和營(yíng)運費用。這些也是追求利潤最大化目標中需要做的。
3.約束理論：生產(chǎn)中一些薄弱環(huán)節制約了整個(gè)環(huán)節的產(chǎn)量產(chǎn)出。
例如羅哥在書(shū)中所找出的瓶頸環(huán)節NCX-18和熱處理系統等等，都制約了整個(gè)系統的產(chǎn)量產(chǎn)出。漢堡游戲中的烘焙環(huán)節和gsim中的藍色機器皆為瓶頸環(huán)節，制約了整個(gè)系統的產(chǎn)出。
4.整體觀(guān)念。
將復雜的問(wèn)題加以分解，將完整的流程分解成零散的基礎的個(gè)體。
這個(gè)在羅哥他們嘗試簡(jiǎn)化問(wèn)題時(shí)有提出（書(shū)332頁(yè)）。例如雷夫在提出元素周期表的發(fā)現過(guò)程中。
5.做好溝通，對改革之處要再三思量。
這我覺(jué)得是羅哥做的較好的地方，但是還是在最后他要升職的的出現了一些問(wèn)題。
6.就是辨別清真正的嘗試是什么，敢于打破一些錯誤的觀(guān)點(diǎn)和想法，對于權威想法敢于挑戰。
例如劉梧對利益的評價(jià)方法的改善。
這本小說(shuō)用蘇格拉底式的提問(wèn)方法，只問(wèn)問(wèn)題，不直接給出答案，而是要靠自己的不斷探尋來(lái)尋找答案。和后來(lái)羅哥所發(fā)現的先提出一種假設，然后通過(guò)提出各種可能的緣故然后進(jìn)行一一驗證相符，這也是重要的驗證科學(xué)試驗方法的一種。最后體現出了TOC的先進(jìn)性，不過(guò)這個(gè)分析也有一些不足，如沒(méi)有創(chuàng )新。這就是我的全部感想了。
《目標》讀后感 篇18
昨天讀了物理學(xué)家高德拉特的小說(shuō)《目標》，這本講述了一個(gè)美國工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)在三個(gè)月時(shí)間里扭轉工廠(chǎng)被關(guān)閉的命運，把長(cháng)期延遲交貨、庫存積壓、市場(chǎng)被搶的糟糕狀況，改變?yōu)榘磿r(shí)出貨、重奪市場(chǎng)的很有競爭力的狀態(tài)。神奇之處在于工廠(chǎng)還是那個(gè)工廠(chǎng)，工廠(chǎng)里的人也沒(méi)有變化，只是人們思維方式的改變、糾正了一些不合理的做法，結果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，當時(shí)日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國市場(chǎng)，日本企業(yè)不斷獲得市場(chǎng)份額，而美國企業(yè)則節節敗退，很多制造企業(yè)關(guān)門(mén)倒閉。這篇故事則償試探究是否有辦法挽救這些曾經(jīng)輝煌的美國制造企業(yè)，故事給人們揭示了一條在現有基礎上，稍做轉變就可以取得巨大改善的道路。
書(shū)中的主角一開(kāi)始遇到工廠(chǎng)一系列難題，并被告之，只有三個(gè)月的時(shí)間，如不能改善，工廠(chǎng)會(huì )被關(guān)閉。在反復思考對策時(shí)，他接到一位物理學(xué)家的提示：工廠(chǎng)的目標是什么？經(jīng)過(guò)反復思考他得出了，工廠(chǎng)的目標不是生產(chǎn)產(chǎn)品、各種匯報材料，而是“賺錢(qián)”。于是，后面的行動(dòng)就豁然開(kāi)朗了，哪些環(huán)節是促進(jìn)賺錢(qián)這個(gè)目標，哪些環(huán)節不能促進(jìn)這個(gè)目標。這本書(shū)其實(shí)主要是講如何找到現有工作流中的制約環(huán)節，改善制約環(huán)節就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目標與意義，書(shū)中介紹的方法論就無(wú)法真正的發(fā)揮作用。結合自己的實(shí)際，如果不知道自己的人生目標，又如何能知道該朝哪個(gè)方向努力？又如何改善現狀？
如果工廠(chǎng)或以盈利為目的的組織的根本目標是“賺錢(qián)”，那么個(gè)人呢？個(gè)人的目標是什么呢？為了生存，大多數人必須工作，賺錢(qián)養活自己和家人，個(gè)人的目標就是工作、賺錢(qián)嗎？如果你回答是，那么加班、賺更多的'錢(qián)就是理所當然的事。但是，常識告訴我們：沒(méi)有人真的喜歡自己加班。人們其實(shí)喜歡工作盡可能少，而掙盡可能多的錢(qián)。換句話(huà)說(shuō)，人們其實(shí)希望高效的工作，然后去做讓自己愉悅的事情，比如旅行，比如看電影，比如陪家人......于是，財富自由成為一些人的目標。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而為了達到這個(gè)目標，暫時(shí)加班、996，也許就是可以接受的。但是，有一點(diǎn)需要注意，加班不能?chē)乐負p害身體健康，否則沒(méi)達到財富自由、或剛達到財富自由就掛了，這也是與目標背道而馳的�？傊�，明確了個(gè)人目標，再衡量與取舍個(gè)人的行為時(shí)，就會(huì )清晰，更容易了。
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