財務(wù)人員必知的財務(wù)管理誤區

　　現在大多數企業(yè)已經(jīng)建立了現代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財會(huì )人員還會(huì )把財務(wù)與會(huì )計混為一談，他們認為財會(huì )部門(mén)只不過(guò)是單純的核算中心，提供財務(wù)信息而已，對于財務(wù)管理工作與會(huì )計工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。那么財務(wù)人員必知的財務(wù)管理誤區是什么？下面一起來(lái)看看吧！

　　一、財務(wù)與會(huì )計關(guān)系混淆

　　盡管現在大多數企業(yè)已經(jīng)建立了現代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財會(huì )人員還會(huì )把財務(wù)與會(huì )計混為一談，他們認為財會(huì )部門(mén)只不過(guò)是單純的核算中心，提供財務(wù)信息而已，對于財務(wù)管理工作與會(huì )計工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。

　　目前，學(xué)術(shù)界對于財務(wù)管理與會(huì )計的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀(guān)點(diǎn)，即大會(huì )計觀(guān)、大財務(wù)觀(guān)、財務(wù)與會(huì )計并列觀(guān)。三種觀(guān)點(diǎn)的相同之處是都承認財務(wù)管理與會(huì )計不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。

　　二、利潤至上主義

　　從財務(wù)管理的教科書(shū)上看，這不是一個(gè)是否可以選擇其一的問(wèn)題，而是一個(gè)歷史的發(fā)展過(guò)程。從根本上講，社會(huì )主義企業(yè)的目標是通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng )造出更多的財富，最大限度的滿(mǎn)足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。

　　但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現上述根本目標的同時(shí)，就有不同的表現形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標、以利潤最大化為目標、以股東財富最大化為目標、以企業(yè)價(jià)值最大化為目標等四個(gè)過(guò)程�，F在，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位在企業(yè)價(jià)值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤最大化上，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。

　　但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀(guān)念性誤區，比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點(diǎn)，為追求企業(yè)長(cháng)期利潤最大化而做出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì )利益、員工利益、債權人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動(dòng)所要達到的目的，是企業(yè)系統良性循環(huán)的前提條件，也是評價(jià)企業(yè)財務(wù)活動(dòng)是否合理的標準。企業(yè)價(jià)值最大化必須是我們堅定不移的追求和目標。

　　三、財務(wù)與企業(yè)戰略脫節

　　在我們深化經(jīng)濟體制改革的過(guò)程中，原來(lái)的國有大中型企業(yè)現在已經(jīng)變成了集團公司，其財務(wù)關(guān)系也是五花八門(mén)，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財務(wù)戰略目標與企業(yè)戰略目標之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現象。

　　其結果是：企業(yè)中相關(guān)部門(mén)無(wú)所適從，無(wú)法協(xié)調好各種財務(wù)關(guān)系，無(wú)法讓人知道是否實(shí)現了財務(wù)目標，無(wú)法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無(wú)法開(kāi)展有效的業(yè)績(jì)評價(jià);極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務(wù)風(fēng)險、現金流量財務(wù)風(fēng)險、籌資性財務(wù)風(fēng)險，從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率;會(huì )使企業(yè)各部門(mén)從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。

　　所以在企業(yè)管理中，戰略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰略的需要高于一切。企業(yè)財務(wù)管理必須要根據企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰略的實(shí)施，提出切合實(shí)際的企業(yè)財務(wù)戰略目標，使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時(shí)，不要做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，盡量避免因企業(yè)財務(wù)戰略目標與企業(yè)戰略目標的不統一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。

　　四、融資亂局

　　資本結構是指企業(yè)的股票、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會(huì )直接影響企業(yè)的所有者權益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會(huì )采取不同的態(tài)度。比如，現在一些上市公司就比較偏好股權融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個(gè)還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無(wú)所謂，這種企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，能奈我何?

　　與之相反的是，一些中小企業(yè)則喜歡債權融資。他們在不具有償債能力的前提下，采取了風(fēng)險較大的負債經(jīng)營(yíng)戰略，企圖以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規模的擴大，從而使一個(gè)有贏(yíng)利的企業(yè)變成了把利潤填補了還本付息的虧損企業(yè)。

　　從理論上來(lái)看，企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負債經(jīng)營(yíng)，可以降低企業(yè)綜合成本，獲取財務(wù)杠桿利益，減少財務(wù)風(fēng)險。但如果在沒(méi)有掌握好負債的規模、利率和期限的情況下，就根據個(gè)人的偏好來(lái)估計投資項目的贏(yíng)利性，對這種很少考慮投資項目的難度和風(fēng)險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時(shí)又在進(jìn)行融資時(shí)不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結構，不注意負債時(shí)間結構的決策，往往會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險。一般而言，負債經(jīng)營(yíng)的前提條件是企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)路非常好，產(chǎn)品供不應求，這樣才可能獲取財務(wù)杠桿利益。

　　總之，融資問(wèn)題在我國經(jīng)濟體制轉軌時(shí)期，即目前還不能完全按照西方的財務(wù)管理理論來(lái)生搬硬套地去運用，現在一般的非上市公司還不允許發(fā)行股票和債券，一般的中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)從銀行貸款還有許多障礙，上市公司的確尚需進(jìn)一步的規范。

　　五、預算管理職能缺失

　　從財務(wù)預算管理方面看，對涉及企業(yè)內外各種經(jīng)濟現象的財務(wù)預算管理方法，在許多企業(yè)并沒(méi)有得到實(shí)際應用，普遍存在著(zhù)對預算管理不甚了解，或財務(wù)預算管理流于形式，或只注重預算本身的計劃、協(xié)調和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面作用的現象，致使不能通過(guò)財務(wù)預算管理，正確處理與企業(yè)戰略管理、企業(yè)績(jì)效評價(jià)、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，把握好財務(wù)管理的正確目標和方向。

　　從財務(wù)成本管理方面看，許多企業(yè)不能以從產(chǎn)品為重心轉向以作業(yè)為重心，致使財務(wù)成本控制的視角還沒(méi)有從傳統的降低成本的初級形態(tài)轉移到成本計劃、成本預算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預防重于事后調整，以及重組生產(chǎn)流程方面上來(lái)。

　　從企業(yè)績(jì)效評價(jià)方面看，目前仍停留在使用基于利潤的業(yè)績(jì)評價(jià)方法上，評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)仍采用那些不能反映成本或資本費用，不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終盈利或價(jià)值的指標，諸如權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、每股收益等，在現有財務(wù)評價(jià)指標體系中缺少對技術(shù)創(chuàng )新能力的評估指標，尤其是目前已被世界一流公司用于業(yè)績(jì)考核與評價(jià)的附加經(jīng)濟價(jià)值，更是很少進(jìn)行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)施，影響企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　六、多元化理財陷阱

　　不少企業(yè)當財務(wù)勢力和規模擴大之后，財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。在他們已經(jīng)發(fā)熱的頭腦里只記得不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，可是另一個(gè)籃子是什么樣子?你熟悉嗎?放得進(jìn)去嗎?放進(jìn)去會(huì )是什么結果呢?他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎知識、基本經(jīng)驗和基本技巧、沒(méi)有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干，不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進(jìn)行多元化擴張。

　　這種不根據企業(yè)的特點(diǎn)結合社會(huì )發(fā)展，守好企業(yè)根據地的盲目擴大行為，常常會(huì )落入多元化擴張的陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規模后，由于組織機構的變化和膨脹、職能部門(mén)的增加和復雜化而患上大企業(yè)病，造成扯皮、排擠、內耗等因素相應增加，以及出現各部門(mén)爭預算指標、爭投資以及各自為政等現象，往往是人為的造成了企業(yè)資源的浪費和經(jīng)濟效益下降。

　　七、內部審計徒有其表

　　現在有相當一部分小型企業(yè)沒(méi)有建立起內部審計機構，已經(jīng)建立內部審計機構的企業(yè)，內審也只是對廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理負責，即按照廠(chǎng)長(cháng)或經(jīng)理的授權，對于有問(wèn)題的或者是不太信任的下屬進(jìn)行審計，對于同級和上一級的監督顯然沒(méi)有作用和意義。審計的地位無(wú)法超然獨立，難以充分發(fā)揮應有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位，同時(shí)內部審計又代表企業(yè)高層經(jīng)理人監督其下屬，因而形成了雙重身份，這種定位上的重疊和偏差，必然會(huì )導致內部審計的獨立性不強，即這種內審組織體制往往因為存在著(zhù)利益關(guān)系制約其權威性的問(wèn)題，而使內審機構及其人員的工作獨立性比較弱，他們不能客觀(guān)、真實(shí)、公正、深入地開(kāi)展工作，即使做出了審計處理決定也會(huì )因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執行。

　　西方國家企業(yè)內部審計機構的運作情況是，審計委員會(huì )是董事會(huì )內的一個(gè)分會(huì )，是一個(gè)獨立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的專(zhuān)門(mén)機構，其職能主要是負責聘請外部審計人員對企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行審計，對內部審計進(jìn)行監督，通過(guò)對內部審計的組織形式、章程、預算、人事、工作計劃和審計結果等進(jìn)行復核，以此提高內審部門(mén)的獨立性，進(jìn)而提高內審效率。 西方國家的企業(yè)審計委員會(huì )是提高我國國有企業(yè)內部審計獨立性的一個(gè)值得借鑒的模式。我們的企業(yè)也應設立審計委員會(huì )來(lái)領(lǐng)導內審工作，增強企業(yè)內審的獨立性和權威性。

　　目前我國尚未頒布統一的內審執行標準，這樣內審人員只能依據自己的經(jīng)驗和知識水平來(lái)進(jìn)行分析和判斷，從而導致了審計結論具有一定程度的隨意性，增大了審計風(fēng)險。所以必須制定內審準則，減少企業(yè)內審的隨意性。內審部門(mén)的負責人必須能和董事會(huì )、國資委建立起直接交流信息的機制，并直接向董事會(huì )和國資委提交書(shū)面工作報告，形成對企業(yè)經(jīng)理人的制衡機制。內審負責人的任免權應屬于董事會(huì )或國資委。內審人員不得承擔經(jīng)營(yíng)責任，不能參與內部控制系統的設計、安裝和執行。內審人員應定期輪換，長(cháng)期負責某一管理職能或部門(mén)的審計工作也會(huì )使審計者與被審計者的關(guān)系產(chǎn)生微妙變化，所以定期輪換可以從組織上保障內審人員的獨立性。

　　八、管理工作方式滯后

　　在當前市場(chǎng)競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時(shí)機的改變財務(wù)管理的工作方式，使財務(wù)管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的現代化、信息化模式轉變;企業(yè)的財務(wù)組織機構也要進(jìn)行適當的調整，通過(guò)修訂各種財務(wù)管理制度，明確權責關(guān)系，改變傳統的財會(huì )合一的機構設置，適當加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務(wù)、管理信息平臺，并使財務(wù)管理能夠主動(dòng)地支持企業(yè)的再生產(chǎn)過(guò)程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事前、事中、事后的全過(guò)程，為企業(yè)正確進(jìn)行各項決策和防范風(fēng)險控制創(chuàng )造良好的條件。

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