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認真思考你產(chǎn)品的優(yōu)先級
創(chuàng )新并不需要顛覆，如我過(guò)去所說(shuō)，哪里有那么多顛覆性創(chuàng )新。但是，這并不是說(shuō)我們就應該無(wú)所作為。創(chuàng )新不是為了和競爭對手比較，不是為了為了讓媒體多一個(gè)傳播噱頭，創(chuàng )新只是為了讓用戶(hù)可以更好的解決問(wèn)題，或者擁有更好的使用體驗。
那么怎么才能做到這一點(diǎn)呢?目前一些文章已經(jīng)指出了其中關(guān)鍵的一點(diǎn)：要極大的簡(jiǎn)化，解決一個(gè)關(guān)鍵性的痛點(diǎn)。但是，很多文章就到此為止了，沒(méi)有進(jìn)一步說(shuō)明如何去做到這一點(diǎn)。撰稿人就試圖要給出個(gè)人思考的答案：認真思考產(chǎn)品的優(yōu)先級。然后圍繞優(yōu)先級建立完整的邏輯鏈條。
為什么要有優(yōu)先級?
沒(méi)有確立優(yōu)先級的話(huà)，整個(gè)公司就會(huì )失去方向的指引，最終的工作就是為了部門(mén)負責人而工作。
為什么要有邏輯鏈?
必須確保實(shí)現整個(gè)優(yōu)先級的邏輯鏈條完整而沒(méi)有冗余。這樣，每個(gè)人就會(huì )因為整個(gè)系統的使命而拼命向前。因為我不再是為某個(gè)人工作，我們是為了確保整個(gè)團隊更好的工作。
明確了你的優(yōu)先級以后，再完整梳理整個(gè)產(chǎn)品的運轉邏輯。優(yōu)先級和產(chǎn)品邏輯是一個(gè)整體。所謂一個(gè)整體，就是必須圍繞產(chǎn)品的第一優(yōu)先級打造整個(gè)產(chǎn)品體系。優(yōu)先級只是突出公司業(yè)務(wù)的核心，以及圍繞這一優(yōu)先級完善的戰略。不存在次優(yōu)級內容，作為一個(gè)偉大的公司，更不應該允許這一邏輯體系之外的業(yè)務(wù)存在——無(wú)論它在你心目中有多重要。
這樣的結果是：如果所有的產(chǎn)品邏輯都清晰完整，那么恭喜你，只要你不斷強調你的優(yōu)先級，整個(gè)體系就自動(dòng)向前運轉。
也只有確定優(yōu)先級以后，才能真正的聚焦�；蛘哒f(shuō)，確定優(yōu)先級，是聚焦的開(kāi)始。
1、Facebook和MySpace最大的差別是啥?
Facebook的優(yōu)先級是：必須上傳照片和實(shí)名注冊。因為這一點(diǎn)，并且圍繞這一點(diǎn)，Facebook建立了自己的帝國。
2、獵豹和360的區別是啥?
傅盛最近一直在講戰略和執行。其核心就是要明確產(chǎn)品的優(yōu)先級。如果國際化、移動(dòng)戰略是優(yōu)先級，那么就放棄其他所有，把這一點(diǎn)做到。
這里，優(yōu)先級確認以后，一定是所有的內容都圍繞這個(gè)優(yōu)先級來(lái)建立戰略，并且做到任何一點(diǎn)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
360每個(gè)單品都不錯，但是如果“泛安全”是360的優(yōu)先級的話(huà)，那么很多其他的投資看起來(lái)就是多余的�；蛘哒f(shuō)，最近周鴻祎的很多行動(dòng)，看不出優(yōu)先級。
3、馬云的優(yōu)先級。
上一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，孫正義對馬云說(shuō)，只有你講的故事一直沒(méi)有變。
這個(gè)故事的核心就是：讓天下沒(méi)有難做的生意。
圍繞這個(gè)優(yōu)先級，馬云最早做黃頁(yè)，然后做阿里巴巴，然后做淘寶，都是圍繞這個(gè)邏輯在不斷的深入和延展。任何一個(gè)可能阻礙這個(gè)優(yōu)先級的問(wèn)題，都應該被解決。
而且，解決了任何一個(gè)問(wèn)題，都會(huì )推動(dòng)整個(gè)系統更進(jìn)一步的去解決下一個(gè)問(wèn)題，直到問(wèn)題不斷解決。
從以上的例子中可以看出，確定優(yōu)先級是一個(gè)偉大產(chǎn)品的開(kāi)始。
確認了優(yōu)先級，整個(gè)系統才能更好的在磨合中優(yōu)化。
因為每個(gè)人都清楚自己公司的優(yōu)先級，以及自己在整個(gè)邏輯系統中的位置。舉例來(lái)說(shuō)，馬云說(shuō)讓天下沒(méi)有難做的生意，我需要開(kāi)發(fā)支付寶解決網(wǎng)絡(luò )信用，你要做UI設計解決頁(yè)面美觀(guān)。有沒(méi)有聯(lián)系?在一個(gè)部門(mén)制的企業(yè)里，當然是各干各的;但我們有共同的使命，所以不要相互辜負。
這就帶來(lái)一個(gè)好處：團隊彼此的驅動(dòng)力。
因為大家的各自任務(wù)由統一的目標聯(lián)系在一起，所以如果我們沒(méi)有做好這件事，首先，每個(gè)人都看得見(jiàn)、感覺(jué)得到;其次，我們會(huì )影響自己團隊以及兄弟團隊的后續發(fā)展。因此，我們會(huì )更好的去完成自己的工作。
這樣做還有一點(diǎn)好處：即決策和責任從頂端出現，創(chuàng )意和落地從底層產(chǎn)生。
很多人都認為，喬布斯的頂端決策把企業(yè)命運懸于一線(xiàn)。但實(shí)際情況是，當你明確了優(yōu)先級以后，實(shí)際上就可以放任部門(mén)和員工任意激發(fā)創(chuàng )意，去解決問(wèn)題。最終呈現的解決，可能比預想的還要好。
比如，我相信無(wú)論是支付寶，還是余額寶，都是在馬云確立的優(yōu)先級下，由每個(gè)人不斷尋找方向而發(fā)現的。也正是由于有這個(gè)優(yōu)先級，任何絕好的創(chuàng )意都可以為之服務(wù)，不會(huì )被任何一個(gè)層級的管理者所錯過(guò)。
當然，很多創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有時(shí)間去搭建這個(gè)優(yōu)先級。因為他們正在“用戰術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋戰略上的懶惰”。
我認為這句話(huà)最好的地方，在于這句話(huà)僅適用于部分創(chuàng )始人和高管，而他們恰恰在犯和員工一樣的錯誤。
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