摘 要：業(yè)績(jì)評價(jià)做為上市公司財務(wù)管理體制的控制要素起到的作用是其他控制要素所無(wú)法替代的。如何對上市公司的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)已經(jīng)成為眾多利益相關(guān)者越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：上市公司；業(yè)績(jì)評價(jià)；財務(wù)體系

　　上市公司業(yè)績(jì)是投資者，債權人以及企業(yè)管理層都很注重的，業(yè)績(jì)評價(jià)作為上市公司管理體制重要的一環(huán)是也必不可少的。業(yè)績(jì)評價(jià)做為上市公司財務(wù)管理體制的控制要素起到的作用是其他控制要素所無(wú)法替代的。如何對上市公司的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)已經(jīng)成為眾多利益相關(guān)者越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。

　　1 業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系建立的模式分析

　　業(yè)績(jì)評價(jià)需要借助于指標，按照目標一致性要求，結合戰略業(yè)績(jì)評價(jià)和可控性等的需要，目前來(lái)看對管理者的管理業(yè)績(jì)評價(jià)有三種模式：

　　1.1 以財務(wù)業(yè)績(jì)指標作為業(yè)績(jì)評價(jià)主體的模式

　　這種將財務(wù)業(yè)績(jì)作為管理業(yè)績(jì)評價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權狀況下資本運作型的控股母公司對其投資子公司的評價(jià)，它注重于結果而不注重于過(guò)程，將分權作為對管理者委托財產(chǎn)責任的基礎，而且資本運作型控股母公司，在很大程度上并不注重對子公司的長(cháng)期擁有，它視投資機會(huì )與資本市場(chǎng)運作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益。

　　1.2 以非財務(wù)業(yè)績(jì)指標作為業(yè)績(jì)評價(jià)主體的模式

　　將非財務(wù)業(yè)績(jì)作為管理業(yè)績(jì)考核的主要方面，主要是因為財務(wù)業(yè)績(jì)一方面體現公司成長(cháng)與戰略性，另一方面是基于財務(wù)業(yè)績(jì)只是事后的考核從而無(wú)法在事中或事前防范經(jīng)營(yíng)不善風(fēng)險等不足。從公司成長(cháng)性看，公司的可持續發(fā)展不僅僅體現在短期的盈利，更應體現在經(jīng)營(yíng)獲得收益的穩定與長(cháng)期增長(cháng)，因此公司必須注重市場(chǎng)的開(kāi)拓、內部管理的有序和學(xué)習、激勵員工的積極性等。從單純財務(wù)業(yè)績(jì)的不足看，由于財務(wù)業(yè)績(jì)是事后結果，等到事后評價(jià)結果發(fā)現問(wèn)題已經(jīng)無(wú)助于問(wèn)題的解決了，因此從公司經(jīng)營(yíng)角度必須加強對事中過(guò)程的考核與評價(jià)，從而建立起事中過(guò)程評價(jià)機制，事中過(guò)程評價(jià)機制的落腳點(diǎn)不在與財務(wù)上，而在于經(jīng)營(yíng)與作業(yè)上，因此加強作業(yè)管理，從作業(yè)過(guò)程來(lái)看待管理過(guò)程，從而來(lái)評價(jià)管理者的管理業(yè)績(jì)是強化非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)的主要理由。單純地以非財務(wù)業(yè)績(jì)來(lái)評價(jià)管理者的績(jì)效是很少的，它很少以獨立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對更低的一線(xiàn)管理者的業(yè)績(jì)評價(jià)。

　　1.3 財務(wù)業(yè)績(jì)指標與非財務(wù)業(yè)績(jì)指標相結合的模式

　　既一方面強調對財務(wù)指標的考核，但同時(shí)也 注重對非財務(wù)業(yè)績(jì)的評價(jià)，這種評價(jià)體系適應了現代市場(chǎng)發(fā)展的需要，更適應了股東或高層管理者對中底層管理者業(yè)績(jì)評價(jià)的需要，因而成為現代企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的主流，它以西方管理會(huì )計中平衡計分卡最為突出，它適應母子公司框架下母公司對子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)評價(jià)，也適用于子公司對其下屬管理者的業(yè)績(jì)評價(jià)，同樣還適用于總公司對分公司或分部的業(yè)績(jì)評價(jià)。

　　2 業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的建立

　　由于不同的評價(jià)角度及其適用范圍不同，從而業(yè)績(jì)評價(jià)的指標體系也不盡相同�？偟膩�(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)評價(jià)指標可以分為以財務(wù)業(yè)績(jì)指標為主和非財務(wù)業(yè)績(jì)指標為主的兩類(lèi)業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系。

　　2.1 以財務(wù)業(yè)績(jì)?yōu)橹饕�評價(jià)依據的指標體系

　　它主要包括財務(wù)業(yè)績(jì)所涉及的三個(gè)方面，盈利性目標、營(yíng)運性指標與償債能力指標。

　�。�1） 對于盈利性指標，由于盈利能力的判斷有不同的角度，從而有不同的分析結果，一般認為，盈利能力的判斷有不同的評價(jià)基礎，它們分別是利潤基礎、現金基礎和市價(jià)基礎。而以利潤為基礎的評價(jià)指標又可具體分為會(huì )計利潤基礎（如稅后利潤、EPS、EBIT 等）和經(jīng)濟利潤基礎（如經(jīng)濟增加值、調整后的經(jīng)濟增加值等）兩個(gè)方面。以現金為基礎的指標主要有經(jīng)營(yíng)現金凈流量、自由現金流量等一系列指標。以市價(jià)為基礎的盈利性指標主要有股票市價(jià)指標等。

　�。�2）對于營(yíng)運指標，它以現在資產(chǎn)的營(yíng)運能力來(lái)評價(jià)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，主要涉及資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率和應收帳款周轉率等指標體系，這些指標的目的在于分析管理者在既定的資產(chǎn)規模下，如何利用管理技巧來(lái)發(fā)揮其營(yíng)運效能，從而使得在不較少贏(yíng)利性的情況下較少資產(chǎn)占用量，發(fā)揮單位資產(chǎn)創(chuàng )造更大價(jià)值的潛能。

　�。�3）償債能力指標，它是立足于公司經(jīng)營(yíng)的安全性與風(fēng)險性來(lái)考慮資產(chǎn)營(yíng)運能力與盈利能力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只有在安全的基礎上才能求發(fā)展、求盈利性，沒(méi)有安全性的盈利是不可能實(shí)現可持續發(fā)展目標的，從而是不具戰略性的短期行為。

　　2.2 以非財務(wù)業(yè)績(jì)?yōu)樵u價(jià)依據的指標體系

　　非財務(wù)業(yè)績(jì)主要關(guān)注戰略與成長(cháng)性，而對公司的戰略性與成長(cháng)性產(chǎn)生重大的因素主要在三個(gè)方面，即顧客、內部程序、學(xué)習與增長(cháng)。

　�。� 1 ） 顧客角度，它主要是從顧客滿(mǎn)意率、顧客忠誠度、顧客贏(yíng)利分析等方面對企業(yè)的現在及未來(lái)潛在發(fā)展能力進(jìn)行考核。從顧客角度考核管理者業(yè)績(jì)是非財務(wù)業(yè)績(jì)考核中最為重要的，因為市場(chǎng)是無(wú)情的，而市場(chǎng)是由顧客來(lái)造就的，離開(kāi)顧客就等于離開(kāi)市場(chǎng)，也就等于不求發(fā)展。顧客角度的考核由上層評價(jià)主體來(lái)組織，而評價(jià)的資料來(lái)自于顧客，顧客作為介于評價(jià)與被評價(jià)主體的第三者，具有獨立性，從而最為公正、公開(kāi)的。

　�。�2） 內部程序角度，它是從內部程序及其創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)管理及售后服務(wù)等角度對公司的程序化管理的評價(jià)。

　�。�3） 學(xué)習與增長(cháng)角度，它主要致力于從員工的參與度、員工忠誠度和滿(mǎn)意度等對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響，來(lái)評價(jià)企業(yè)的成長(cháng)性，這一角度的評價(jià)是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即未來(lái)的組織是一個(gè)學(xué)習型的組織，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，管理者不再是一個(gè)發(fā)號施令的主體，而是強化與員工合作、溝通的主體，管理者的角色不再是自上而下式的布道者，而是了解員工所思并創(chuàng )造環(huán)境激發(fā)員工積極性的鼓動(dòng)者。因此，這就是管理的民主化與人本主義，它代表未來(lái)企業(yè)組織發(fā)展的潮流。非財務(wù)業(yè)績(jì)有些是外部化的，有些是內部化的；有些是定量的，有些是定性的；有些是作業(yè)標準式的，有些則是全方位的籠統式要求。因此，與其稱(chēng)之為指標體系，不如稱(chēng)之為評價(jià)應考慮的因素。

　　3 選擇財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)方法應主意的幾個(gè)問(wèn)題

　　3.1 要主意短期利益與長(cháng)期發(fā)展的問(wèn)題

　　短期利益化下必然導致利潤指標過(guò)分地重視和維持短期財務(wù)結果，極易助長(cháng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者急功近利的思想和短期投機的行為，使得企業(yè)不愿進(jìn)行可能會(huì )降低當前盈利目標的資本投資去追求長(cháng)期戰略目標，以致于企業(yè)在短期業(yè)績(jì)方面投資過(guò)多，而在長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造方面投資過(guò)少。 長(cháng)期發(fā)展的股東財富最大化目標下的股票價(jià)格指標在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅現在的利潤會(huì )影響股票價(jià)格，預期未來(lái)的利潤也會(huì )對股票價(jià)格產(chǎn)生重要的影響。

　　3.2 要找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jì)效指標

　　影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素有很多，如經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)條件、政府監管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策與執行部分。其中，效益類(lèi)指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為核心，但根據職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營(yíng)運類(lèi)指標根據各責任中心的核心任務(wù)而定，如考慮與發(fā)展戰略相一致、或突出戰略的核心驅動(dòng)因素、或由投資資本回報率樹(shù)推演而出，分為銷(xiāo)售收入類(lèi)、成本費用類(lèi)和投資控制類(lèi)（固定資產(chǎn)、營(yíng)運資本）等等。

　　3.3 對于非財務(wù)指標的運用問(wèn)題

　　非財務(wù)指標和利潤的相關(guān)性小。非財務(wù)評價(jià)系統的使用很難與利潤和成本不容易測量，這就使得這兩個(gè)重要的數值很難相掛鉤。另外，從管理者方面來(lái)看，運用這些指標很難在短期內有明顯的成果，因此影響了管理者的積極性。各部門(mén)之間不容易協(xié)調。由于非財務(wù)評價(jià)系統所運用的各個(gè)指標之間缺乏一個(gè)好的協(xié)調機制，所以在實(shí)際的運用中，對于各個(gè)指標之間的不協(xié)調甚至相互矛盾很難取得平衡。在某種程度上，非財務(wù)系統評價(jià)系統對于指標的評價(jià)缺乏一個(gè)整體的可靠性。如對于客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標的調查只能局限于部分的人群而無(wú)法涉及全部，這種統計的可靠性相對較差，從而削弱的業(yè)績(jì)評價(jià)的正確性以及對未來(lái)的預測。如果過(guò)份的注重非財務(wù)指標，企業(yè)有可能由于財務(wù)指標缺乏彈性而導致財務(wù)失敗。

　　參考文獻

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