車(chē)間年終總結1

　　今年以來(lái)，我始終以安全生產(chǎn)為主題，緊緊抓住站支線(xiàn)設備質(zhì)量、道口安全管理“兩條主線(xiàn)”，做到雙推進(jìn)、雙提高，時(shí)刻把職工的疾苦和冷暖掛在心頭，團結和帶領(lǐng)職工與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新，堅持眼睛向內，狠抓基礎管理，造就了一支能吃苦、敢打硬仗的職工隊伍，使車(chē)間各項工作邁上了嶄新的臺階。

　　一、強化安全管理車(chē)間安全形勢基本穩定

　　1、安全是永恒的主題。為此，我把“安全”二字貫穿于生產(chǎn)工作的始終。首先，嚴格執行各項安全規章制度，對上級有關(guān)安全的文件、通知、會(huì )議精神，逐字逐句、不折不扣的執行。對上級階段性安全活動(dòng)，始終堅持活動(dòng)開(kāi)始有安排布、有細化措施，活動(dòng)中有檢查、有問(wèn)題庫、有整改落實(shí)情況及階段小結，活動(dòng)結束后有總結提高，做到有條不紊、扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn);車(chē)間每周一召開(kāi)交班會(huì )，總結上周安全工作，提出本周安全工作要點(diǎn)，會(huì )后車(chē)間發(fā)督辦通知，監督落實(shí)。

　　2、加強安全教育。利用宣傳欄、橫幅等陣地，宣傳安全生產(chǎn)的重要性和緊迫性;通過(guò)事故案例宣講、看宣教片、違章職工現身說(shuō)法等方式，讓職工加深印象，真正從靈魂深處受到教育、啟發(fā)。車(chē)間組織干部經(jīng)常到包保工區針對段有關(guān)兩違通報召開(kāi)專(zhuān)題分析會(huì )，組織職工對照學(xué)習，舉一反三、吸取教訓。

　　3、加強現場(chǎng)作業(yè)盯控。安全上的關(guān)鍵時(shí)刻、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵問(wèn)題，我堅持做到親臨現場(chǎng)、親自部署、親自解決。如：道口鋪面大修、清挖非法道口、我一直堅持在現場(chǎng)盯控。對車(chē)間的安全問(wèn)題隱患，能深入調查研究，積極穩妥改進(jìn)。對檢查發(fā)現的問(wèn)題，做到了認真督促整改，嚴格進(jìn)行考核，反復抓、抓反復。

　　二、緊抓兩條主線(xiàn)圓滿(mǎn)完成各項生產(chǎn)任務(wù)

　　1、站支線(xiàn)設備管理

　　對于鐵靈黃支線(xiàn)設備，我都做到“二親自一過(guò)問(wèn)”，親自檢查設備，做到心中有數;親自安排布設備整治工作;經(jīng)常過(guò)問(wèn)設備整治進(jìn)度、質(zhì)量。

　　針對支線(xiàn)工區普遍存在的作業(yè)標準低、作業(yè)質(zhì)量不高的情況，車(chē)間下大氣力進(jìn)行了校正。

　　首先，從更新養修理念入手，車(chē)間將近年來(lái)上級關(guān)于“零誤差、零缺陷”等七大理念的論述裝訂成冊，要求各工區職工特別是工班長(cháng)認真學(xué)習。嚴格要求車(chē)間干部下工區檢查現場(chǎng)作業(yè)程序和質(zhì)量是否符合單項線(xiàn)路作業(yè)標準、記名修和記名檢制度是否落實(shí)等等,四、五、六月份連續三個(gè)月的維修任務(wù)完成相當好，無(wú)論作業(yè)項目、作業(yè)質(zhì)量、人員素質(zhì)，都比以往有較大改觀(guān)，均得到段維修驗收組領(lǐng)導的一致好評。

　　其次，加大檢查考核力度。車(chē)間成立了設備檢查組，對工區作業(yè)進(jìn)行不間斷巡回檢查，發(fā)現工區不按標準作業(yè)，要求立即整改，同時(shí)納入月度考核。

　　第三，由于歷史原因，支線(xiàn)設備底子差，歷史欠賬多，車(chē)間利用自身優(yōu)勢，對一些不放心設備、關(guān)鍵設備進(jìn)行了集中整治。同時(shí)，從車(chē)間抽調了部分機具及對講機充實(shí)支線(xiàn)工區，加強工區自身設備整治能力。

　　通過(guò)一年多來(lái)，車(chē)間全體干部職工的共同努力，車(chē)間管內設備質(zhì)量大打加強及提高。多次得到段驗收組的好評。

　　2、道口安全管理

　　我車(chē)間管內有人道口7處、監護道口28處，因此，抓好道口安全是車(chē)間安全工作的“重頭戲”。首先，車(chē)間根據道口分布特點(diǎn)，經(jīng)段同意，分別設了新下陸、大冶、靈鄉三個(gè)監護道口工區，強化了專(zhuān)業(yè)管理、理順了關(guān)系，從組織上保證了道口監管工作的有序開(kāi)展。二是，多次開(kāi)展專(zhuān)項行動(dòng)，對道口設備、作業(yè)標準化等方面進(jìn)行集中整治，“硬件”方面，修繕了道口房屋，對道口鋪面、欄桿、欄門(mén)等設施進(jìn)行了整修，排除了隱患;道口房?jì)劝惭b了攝像頭，增強了對違章違紀行為的監控;“軟件”方面，通過(guò)治理，道口工、監護員的整體素質(zhì)明顯提高，應付突發(fā)事件的處理能力顯著(zhù)增強，道口工、監護員的精神面貌煥然一新。

　　三、關(guān)心職工生活確保職工隊伍穩定

　　職工是一切工作的執行者和最終落實(shí)者，因此，保證職工隊伍的穩定至關(guān)重要。

　　前一段由于**地區分房問(wèn)題，部分職工思想情緒不穩定。我和總支書(shū)記一起，深入班組，了解職工思想動(dòng)態(tài)，分析職工思想波動(dòng)的原因，有針對性的開(kāi)展思想教育工作，做好解疑釋惑工作，打消職工的思想顧慮。由于我們工作方法對頭，職工情緒雖然有些不穩定，但沒(méi)有出現大的波動(dòng)。我充分利用施工間歇、走區間、查道口的機會(huì )，與職工接觸、促膝談心.了解職工的困難情況，車(chē)間實(shí)事工程為職工解決力所能及困難。今年來(lái)，為各工區維修了熱水器、補充了部分炊具，保證職工下班有熱飯吃、有熱水洗，對偏遠工區的房屋進(jìn)行了修繕、補充添了部分辦公生活用品。職工家中紅白喜事、生病、小孩上大學(xué)等遇到困難時(shí)，都能夠及時(shí)得到車(chē)間救助。特別是職工生病住院，我都堅持親自上門(mén)看望，做到“人到、情到、禮到”。高溫時(shí)節，我還帶領(lǐng)車(chē)間干部，備好西瓜、礦泉水等到生產(chǎn)一線(xiàn)慰問(wèn)職工。

　　通過(guò)努力,車(chē)間干部和職工隊伍上下團結，心齊氣順，車(chē)間各項工作，出現了良好的發(fā)展勢頭，安全基礎進(jìn)一步夯實(shí)。

　　在總結工作成績(jì)的同時(shí)，沒(méi)有忘記自己工作中還存在不少問(wèn)題，特別是防護員違章作業(yè)、道口慣性違章問(wèn)題還沒(méi)有得到徹底根治，暴露出了我在現場(chǎng)管理中存在的不足，雖然進(jìn)行了幾次集中整治，情況有所好轉，但在標準化作業(yè)的落實(shí)中，以及在車(chē)間的精細管理上，與其它兄弟車(chē)間相比還存在一定差距。自己將以這次干部述職為契機，發(fā)揚成績(jì)，克服不足，以更高的標準嚴格要求自己，向先進(jìn)看齊，確保黃石重點(diǎn)車(chē)間各項工作邁上新的臺階.

車(chē)間年終總結2

　　今年以來(lái)，車(chē)間始終把滿(mǎn)足下道工序生產(chǎn)需要作為重要任務(wù)，求真務(wù)實(shí)，開(kāi)拓進(jìn)取，以“提品質(zhì)、降消耗、保證一致性”為工作目標;以公司質(zhì)量提升規劃工作為契機，真抓實(shí)干，穩定和提高產(chǎn)品一致性質(zhì)量，加強提高一次合格配組率，認真抓好生產(chǎn)組織，保障產(chǎn)品的供應市場(chǎng);生產(chǎn)安全工作常抓不懈，吸取教訓，做到警鐘長(cháng)鳴;增強車(chē)間內部協(xié)調，理順各種關(guān)系，強化管理，各項基礎工作開(kāi)展的有聲有色，得到明顯提高。

　　車(chē)間針對設備雜、技術(shù)要求嚴格、操作人員素質(zhì)不高等突出矛盾，以積極的心態(tài)尋求解決辦法。通過(guò)優(yōu)化內部資源配置，始終不渝堅持以人為本、抓好員工隊伍建設;強化工資考核，層層落實(shí)責任，不斷規范員工的操作行為;正確教育和引導員工，增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。通過(guò)一系列舉措，使員工隊伍得到穩定。

　　1、發(fā)動(dòng)鼓勵大家在工作中或工作之余，操作技術(shù)上用心琢磨，理論上熟記操作規程，培養個(gè)人獨立操作能力，保證不發(fā)生誤操事故。

　　2、時(shí)常在工作中遇到的問(wèn)題和取得的經(jīng)驗、注意的事項隨時(shí)和大家交流溝通，共同促進(jìn)，提升整體素質(zhì)。

　　3、根據車(chē)間個(gè)人素質(zhì)差異，采用不同方式，對于基礎差的員工，以掌握基本技能為主，定崗，定責，要求掌握本崗位技能。

　　4、對于基礎好一點(diǎn)的員工，擴范圍，除了掌握本崗位技能外，還要學(xué)習相關(guān)知識，提高技術(shù)素質(zhì)，增強處理問(wèn)題，分析問(wèn)題的能力，學(xué)習其他崗位技能，提高綜合素質(zhì)。

　　俗話(huà)說(shuō)“火車(chē)跑的快，全憑車(chē)頭帶”。車(chē)間生產(chǎn)時(shí)，主任要經(jīng)常在車(chē)間、現場(chǎng)進(jìn)行檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理，提高工作效率。與員工們同甘共苦，充分發(fā)揮車(chē)間帶頭人的作用并針對部分崗位人員操作協(xié)調能力差，職責不明確的情況，通過(guò)日常灌輸，手把手教，逐漸掌握，熟練定崗工作，主任統管全局，班長(cháng)提醒及時(shí)監督到位。遇事做到了忙而不亂，確保了工藝操作的安全平穩有序。

　　定額。嚴格按勞取酬，每月公開(kāi)分配收入的透明度，讓員工享有知情權、參與權。為廣大員工創(chuàng )造愉悅的工作氛圍，全身心地投入到安全生產(chǎn)工作中去。

　　以上就是車(chē)間20xx年的工作總結，車(chē)間的各項管理工作取得成績(jì)的同時(shí)也存在一定的不足，新的一年中我為自己定下的目標，以勉勵我更加努力工作、努力學(xué)習，更好的充實(shí)自己，以飽滿(mǎn)的精神狀態(tài)去迎接新的一年的挑戰。車(chē)間將在以后的工作中，逐步改善，帶領(lǐng)職工共同把車(chē)間的各項工作做好，為公司的又好又快發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

車(chē)間年終總結3

　　回顧過(guò)去時(shí)，大家總覺(jué)得時(shí)間過(guò)得太快，而收獲得卻太少，今年收獲了什么?如何把這一年的努力與付出及收獲，請看看生產(chǎn)主管工作總結。

　　生產(chǎn)流程上問(wèn)題點(diǎn)與處理方法：

　　1、因為考慮到公司產(chǎn)品批量小的特性，所以生產(chǎn)車(chē)間內部小部門(mén)較多，相同的作業(yè)流程分給多個(gè)小團隊來(lái)完成，產(chǎn)品數據交接復雜，而且人員分布不夠集中，管理溝通容易遺漏。

　　生產(chǎn)有裝配、初始化(包括烤機初始化與出廠(chǎng)初始化)、包裝三個(gè)環(huán)節組成。因初始化包括烤機初始化和出廠(chǎng)初始化有兩部分。

　　1、初始組的輸入有多個(gè)小裝配組與烤機、輸出的有包裝，烤機。部份工作接口重復，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多時(shí)間浪費在產(chǎn)品周轉過(guò)程中。2、因為我們的產(chǎn)品裝成整機后并不能實(shí)現全部功能，初始化完成以后才可以測試。所以在裝配組裝成整機未做出初始化前會(huì )出現很多作業(yè)員無(wú)法辨認的功能性壞機，也間接性的影響了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)討論后，取消初始化的獨立管理，模擬流水線(xiàn)的形式。將多個(gè)小裝配組合并為3個(gè)大裝配組，烤機初始化合并到裝配組，出廠(chǎng)初始化合并包裝組，改善后解決了上述問(wèn)題點(diǎn)。

　　總結缺點(diǎn)：因工位調整過(guò)于倉促，未提前考慮到作業(yè)員的適應能力，導致初始化人員作業(yè)時(shí)情緒不穩定。也失去了團隊中的核心技術(shù)力量。工作效率，成品率下降。

　　2、取消物料在線(xiàn)庫存，成立物料組

　　生產(chǎn)車(chē)間為了物料供應及時(shí)，都會(huì )把常用的物料領(lǐng)到車(chē)間備用。如裝配組的左右飾、常用線(xiàn)類(lèi)。包裝因小單比較多，所以幾乎所有的物料都有在線(xiàn)庫存，數量多對生產(chǎn)組長(cháng)來(lái)說(shuō)物料管理就要加強，但我們并沒(méi)有指定專(zhuān)人管理，而且對每次盤(pán)點(diǎn)后的實(shí)物與帳面數差異很大。結果都會(huì )以實(shí)物為標調平帳面數。所以經(jīng)常出現因數據不準確導致生產(chǎn)計劃信息誤差大，(經(jīng)常做著(zhù)做著(zhù)就沒(méi)料了，庫房也沒(méi)料)也因此導致產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中出現堆積現象，現場(chǎng)混亂，不僅影響著(zhù)出貨的及時(shí)性。而且也會(huì )因物料庫放的多而數據不準的現象，也給制程物料損耗制造了更大空間。

　　為杜絕以上問(wèn)題的出現，做到有計劃的生產(chǎn)。對生產(chǎn)物料作了次改革，把不是套料之內的備急物料全部清理出在線(xiàn)，按裝配物料與包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組，(因為包裝涉及時(shí)到刻光盤(pán)、裝說(shuō)明書(shū)、裝料包等前加工工序，而這些工位又因包裝訂單小的緣故必須備庫存。)隔離生產(chǎn)線(xiàn)，重新盤(pán)點(diǎn)建帳，指定專(zhuān)人負責物料的加工成型、收發(fā)管理工作。生產(chǎn)線(xiàn)的物料是物料組的管理人員按每日的生產(chǎn)計劃單提前一天下發(fā)每個(gè)組別，這樣既不會(huì )耽誤生產(chǎn)，每次盤(pán)點(diǎn)時(shí)數據也明朗，整個(gè)流程體系也順暢了很多。

　　生產(chǎn)計劃的制訂與修改：

　　因為在后焊工作的時(shí)候就經(jīng)常出現一些插單，為了出貨，轉線(xiàn)的次數頻繁，每次轉線(xiàn)的時(shí)候都很倉促，也導致品質(zhì)、效率下降很多�？傁Ｍ�出貨段的工作能有機會(huì )好好制作計劃分享，改善生產(chǎn)無(wú)計劃的混亂局面。所以從交接工作后第一天就從生產(chǎn)計劃做起。

　　每日的順利的按訂單評審表的預定交期制作出來(lái)了，可執行起來(lái)并不像想象的那樣杜絕以前的顧慮。

　　因為經(jīng)驗的問(wèn)題，在制作計劃的過(guò)程中忽略了很多因素。如原材料、內協(xié)的交期是否準確，還有基層管理干部對《生產(chǎn)日計劃》的執行力度，都忽略了臨督，導致生產(chǎn)計劃無(wú)法執行，訂單的交期延遲。尤其是海外部的小批量訂單，因此也跟銷(xiāo)售人員帶來(lái)的極大的困惑。具體總結為以下幾點(diǎn)

　　1、《生產(chǎn)日計劃》無(wú)法執行，因生產(chǎn)計劃是訂單評審表上的物料交期是采購內協(xié)負責人回復的是預定交期，在制作《生產(chǎn)日計劃》時(shí)候，沒(méi)有對物料是否到位做最后的確認。導致生產(chǎn)線(xiàn)突發(fā)性待料現象的頻繁出現，工時(shí)的損耗也同樣增加了生產(chǎn)制作周期。

　　2、《生產(chǎn)日計劃》執行不徹底，對下屬的要求不能持之以衡每日計劃總有幾臺機器完成不了任務(wù)留到明天做，日積一日，導致訂單延遲交期嚴重。

　　3、原材料、內協(xié)半成品交期不準與庫房核料錯誤(尤其包材物料)，也是導致交期無(wú)法正常完成的一大因素。

　　針對交期的改善措施：

　　1、為配合生產(chǎn)計劃的達成率，首先做了內部調整，將原先兩條一樣配置的包裝生產(chǎn)線(xiàn)，分配為一條主線(xiàn)和一條輔線(xiàn)，即“綠色通道”。主線(xiàn)主要負責30臺以上的批量大訂單，“綠色通道”主要負責海外部的30臺以下的小訂單。對作業(yè)人員嚴格要求每日生產(chǎn)計劃完成后才可以下班。

　　2、把《生產(chǎn)日計劃》電子文檔設共享狀態(tài)，使采購、庫房等相關(guān)部門(mén)都能隨時(shí)訪(fǎng)問(wèn)電腦查看，對生產(chǎn)計劃更快一步的了解。

　　3、為配合以上環(huán)節，生產(chǎn)計劃的下發(fā)時(shí)間也有原先的提前四個(gè)小時(shí)，更改為提前兩天。給庫房備料與生產(chǎn)前加工成型留足時(shí)間，降低了供料不及時(shí)現象的出現頻率。

　　工作不足之處：

　　在過(guò)去的一年里，幾乎每天都忙于生產(chǎn)計劃，卻忽略了生產(chǎn)制程的管理學(xué)習。雖然通過(guò)iso學(xué)習，建立起管理體系，但部分何體系內容，卻不能靈活應用在實(shí)現工作中。導致體系失效。

　　1、各類(lèi)數據無(wú)法統計

　　環(huán)節與環(huán)節之間銜接不緊湊無(wú)法準確的統計出反應生產(chǎn)績(jì)效的數據，如：一次直通率，作業(yè)效率等。對于管理制度不能執行對下屬的錯誤予以放比縱，使下屬無(wú)法意識到錯誤的嚴重性，不能及時(shí)糾正。

　　2、與領(lǐng)導溝通少，不會(huì )積極主動(dòng)江報工作，工作呈現出被動(dòng)狀態(tài)，有時(shí)給領(lǐng)導江報工作不夠實(shí)際，較形式化。

　　3、對同事在工作中缺陷之處沒(méi)有勇氣提出，經(jīng)常導致自己工作無(wú)法達標。對自己的做事沒(méi)有參照物，也無(wú)反饋信息。無(wú)法了解到自己的某做法是否合理。

　　近期工作計劃：

1、加強培訓，培訓基層管理人員、作業(yè)員的責任心和新環(huán)境的適應能力。建立作業(yè)標準并對員工進(jìn)行作業(yè)訓練，完成多能工培訓;

　　2、重新進(jìn)行作業(yè)優(yōu)化，合理分配工作量

　　建立員工作業(yè)規范，統一生產(chǎn)，使現場(chǎng)的品質(zhì)管理具有嚴肅性，加強品質(zhì)的過(guò)程控制，消除浪費操作，提高生產(chǎn)能力。

　　3、創(chuàng )建透明的現場(chǎng)。維護現場(chǎng)管理的基本規則，發(fā)現現場(chǎng)的無(wú)效與浪費，尤其是通過(guò)物料的三定(定位、定品、定量)管理顯現物流痕跡，更有效地暴露物流浪費，逐步培養員工的5s意識

　　4、實(shí)施看板系統

　　在生產(chǎn)系統中建立看板管理系統，利用看板拉動(dòng)，以實(shí)現高效率、準時(shí)化生產(chǎn)，達到減少中間在制，縮短制造周期之目的。

　　5、建立設備預防維護體系

　　使設備的故障維修逐步轉化為設備的預防維護，提高設備的加工精度與加工能力，逐步減少設備故障停機次數及停機維修時(shí)間。

　　6、進(jìn)一步完善績(jì)效考核制度，調動(dòng)員工的積極性。

　　對公司的建議：

　　據實(shí)際產(chǎn)品現象統計，zem300系列產(chǎn)品，在裝配組的一次成品率僅有70%-80%，幾乎很少突破過(guò)80%。相對zem300系列較穩定的zem100系列產(chǎn)品的裝配一次成品率也在90%以下。而這些數據只統計了裝配環(huán)節，烤機包裝未統計在內。造成這種現象出現的原因主要表現在板子的焊接問(wèn)題，而這些問(wèn)題又不是很直觀(guān)，完全靠人的感觀(guān)來(lái)控制失誤率會(huì )很高，所以改善些問(wèn)題時(shí)，是否可以考慮除了不斷提高作業(yè)員的操作技能方面外，還應該著(zhù)力加強完善我們的測試工具。只能對板子的功能從進(jìn)行全面測試才能找出問(wèn)題，在第一環(huán)節徹底解決焊接作業(yè)不良。針對這種大批量作業(yè)不良，公司是否可以采用ict測試儀來(lái)測試。