員工的激勵機制1

　　理論模型

　　1. 需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow）

　　——各需求包括：

　　● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

　　● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

　　● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

　　● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價(jià)）

　　● 自我實(shí)現的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng )造力、講民主的性格

　　——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

　　——在不同時(shí)期，需求結構在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿(mǎn)足。

　　——滿(mǎn)足上行機制：尚未滿(mǎn)足的較低層需求總是主宰的，只有在滿(mǎn)足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

　　——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿(mǎn)足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

　　2. 激勵—保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

　　激勵因素（內在因素） 保健因素（外在因素）

　　工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

　　工作中的信任和贊賞 監督

　　工作本身挑戰性和興趣 薪資

　　工作職務(wù)的責任感 人際關(guān)系

　　工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

　　個(gè)人升遷機會(huì ) 工作安全感

　　職務(wù)、地位

　　個(gè)人生活

　　——激勵因素為滿(mǎn)意因素，有了它便會(huì )得到滿(mǎn)意和激勵。

　　——保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì )產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

　　3. 公平理論（美國J.S.Adams,1963）

　　Qa/Ia比Qb/Ib

　　Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

　�。�1） 當以上公式兩側相等時(shí)，當事人感到公平；

　�。�2） 當以上公式左側大于（〉）右側時(shí)，當事人感到占了便宜，行為有：

　　——當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

　　——當事人心安理得。

　�。�3） 當以上公式左側小于（〈）右側時(shí)，當事人感到吃了虧，行為有：

　　——當事人爭取更多的獎酬、待遇。

　　——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

　　——當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來(lái)。

　　——當事人想要參照者工作干得更多。

　　——參照者心理上調節對這些變量的認識（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡。

　　——改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自我慰效果。

　　——在企業(yè)沒(méi)法達到公平感覺(jué)時(shí)，當事人辭職，另謀高就。

　�。�4） 公平感覺(jué)純粹是主觀(guān)、心理上的反應。在現實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀(guān)察問(wèn)題的系統偏差。

　　4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

　　萊曼·波特（Lyman Porter）和愛(ài)德華·勞勒（E.Lawler）將激勵過(guò)程看作外部刺激、個(gè)體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過(guò)程。激勵是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化循環(huán)的過(guò)程：獎勵目標→努力→績(jì)效→獎勵→滿(mǎn)意→努力，這其中還有個(gè)人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺(jué)察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個(gè)方面，才能取得滿(mǎn)意的激勵效果。

　　誤區

　　1、單純的物質(zhì)激勵便可以

　　如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會(huì )愿意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時(shí)，輔以一定的獎金刺激，員工們將會(huì )非常開(kāi)心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當薪酬提升時(shí)，員工們確實(shí)工作起來(lái)更加賣(mài)力。但據伯特咨詢(xún)曾在20xx年展開(kāi)的一項調查發(fā)現，物質(zhì)激勵只能帶來(lái)短期的快樂(lè )。半年以后，這種動(dòng)力將會(huì )逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時(shí)那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來(lái)了。這是因為，金錢(qián)本身并不能對一個(gè)人產(chǎn)生持續的刺激作用。

　　認同感及對個(gè)人地位的肯定，則能夠產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力。假設在一家高科技產(chǎn)品銷(xiāo)售公司中，一位銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)比其他人都好，老板公開(kāi)給他發(fā)放了獎金。每個(gè)員工都知道銷(xiāo)售大獎的得主是誰(shuí)，而這名銷(xiāo)售人員則認為自己既得到了客戶(hù)的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關(guān)鍵，而金錢(qián)充其量只能在短期內給員工打氣。

　　那么，作為管理者的你該怎么辦？應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實(shí)；同時(shí)給與進(jìn)步的機會(huì )及上升的空間，員工將會(huì )十分珍惜這些機會(huì )。

　　2、讓員工保持快樂(lè )就能帶來(lái)更高的生產(chǎn)力

　　管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂(lè )的心情。比如，設立娛樂(lè )室或者允許員工免費撥打長(cháng)途電話(huà)等。管理者一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動(dòng)力。

　　員工們確實(shí)都很享受休息時(shí)間，并期待這一時(shí)刻的到來(lái)，有些甚至還會(huì )拖延上班時(shí)間。但在這些時(shí)刻的滿(mǎn)足感并不一定就會(huì )轉化為更高的生產(chǎn)力，也不意味著(zhù)在工作中會(huì )有更好的表現。

　　3、忽略沖突便萬(wàn)事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場(chǎng)上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問(wèn)題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問(wèn)題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長(cháng)遠來(lái)看，對其成長(cháng)反而是不利的。

　　4、一些人簡(jiǎn)直無(wú)藥可救

　　對某些員工存有偏見(jiàn)，對他們徹底失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會(huì )在心里認定：“這個(gè)人對工作沒(méi)有積極性，因為他根本就沒(méi)有認真工作�！逼鋵�(shí)不然，這些看起來(lái)在“玩�！钡膯T工，一樣有飽滿(mǎn)的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過(guò)他們沒(méi)有把精力直接投入到工作中來(lái)而已。

　　如果這位員工有可取之處，那么，企業(yè)領(lǐng)導者應該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門(mén)，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

　　5、響鼓無(wú)需重錘

　　美國社會(huì )格外重視聰明人。幾乎每個(gè)企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學(xué)得更快、上手也快。于是，老板們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會(huì )自律。

　　然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動(dòng)力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。

　　那么，究竟該如何動(dòng)員員工的積極性？聰明的老板應該了解怎樣去營(yíng)造良好的工作氛圍，以讓每個(gè)員工都活力十足；同時(shí)洞悉員工們的“動(dòng)力閥門(mén)”，知道他們的優(yōu)點(diǎn)及興趣點(diǎn)，人盡其才，讓每個(gè)人都在自己鐘愛(ài)的崗位上發(fā)光發(fā)。

員工的激勵機制2

　　當前世界已進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的核心。以下是“論知識型員工的激勵機制”，希望能夠幫助的到您！

　　知識型員工不同于傳統工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識經(jīng)濟時(shí)代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。我國民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問(wèn)題。而在發(fā)展過(guò)程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng )新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。

　　一、研究知識型員工的重要性

　　“知識型員工”這一概念最早是由世界著(zhù)名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著(zhù)作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。20xx年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。書(shū)中指出了知識型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識型員工通過(guò)正規教育而獲得工作、職業(yè)和社會(huì )地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專(zhuān)業(yè)知識轉化為工作績(jì)效。

　　美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對人力資本的能動(dòng)性曾做過(guò)專(zhuān)題研究，結果表明：如果沒(méi)有激勵，一個(gè)人的能力只不過(guò)發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說(shuō)科學(xué)、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

　　國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(cháng)(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢(qián)財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

　　我國知識型員工的實(shí)證研究發(fā)現，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個(gè)人的成長(cháng)與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

　　隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和研究的深入，國內學(xué)者普遍認為“知識型員工”的定義也已經(jīng)有所擴展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動(dòng)的特點(diǎn)、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時(shí)，他實(shí)際上所指的知識型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執行經(jīng)理�，F在這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴展到大多數白領(lǐng)或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r(shí)，在經(jīng)驗的基礎上，國內學(xué)者也對知識型員工的特點(diǎn)加以補充。他們認為知識型員工的特點(diǎn)還包括：

　�。�1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿(mǎn)足感。

　�。�2） 知識型員工更多地忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。

　�。�3） 為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展狀況保持一致，知識型工作者需要經(jīng)常更新知識，他們對專(zhuān)業(yè)的投入意味著(zhù)他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時(shí)，每周工作5天。

　�。�4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時(shí)也看重支持。

　�。�5） 知識型工作者的勞動(dòng)過(guò)程難以監控，勞動(dòng)成果難以衡量。

　�。�6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識型員工的工作特點(diǎn)使得他們并不崇尚任何權威。

　　我國學(xué)者在數據調查的基礎上，對我國知識型員工流動(dòng)的現狀進(jìn)行了描述�？傮w上，我國知識型員工的流失現象表現為在不同地區和不同類(lèi)型企業(yè)間的流動(dòng)趨勢。地區流向為：貧困地區→發(fā)達地區→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會(huì )，呈現梯形分層次流動(dòng)。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)→民營(yíng)企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨資企業(yè)→新進(jìn)入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。

　　根據國內外的研究結果，20xx年股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng )造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團結協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個(gè)人目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的激勵方式。

　　知識型員工在經(jīng)濟發(fā)達地區和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們人數雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。

　　二、 知識型員工的特點(diǎn)

　　所謂的知識型員工，按照股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說(shuō)法：簡(jiǎn)單說(shuō)就是指那些主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值，通過(guò)創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創(chuàng )造、傳播和應用的一類(lèi)員工。主要包括專(zhuān)業(yè)人員、具備高度專(zhuān)業(yè)技能的輔助專(zhuān)業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點(diǎn)：

　　1、獨立性

　　知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會(huì )讓他覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

　　2、創(chuàng )新性

　　創(chuàng )新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)。他們依靠自身?yè)碛械膶?zhuān)業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng )造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。

　　3、流動(dòng)性

　　識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會(huì )。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

　　4、成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更注重實(shí)現自身價(jià)值，以期得到社會(huì )的承認與尊重。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。

　　5、復雜性

　　復雜性主要指的是勞動(dòng)的復雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是整個(gè)團隊智慧和努力的結晶，這使得個(gè)人的績(jì)效評估難度較大。第三，勞動(dòng)成果復雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。

　　三、知識型員工的管理對策

　　根據以上分析，知識型員工的特點(diǎn)決定了對他們與非知識型員工在管理上的區別，傳統的管理模式不再適應對他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個(gè)對策，以提高對知識型員工的管理水平。

　　1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境

　　現代企業(yè)處于知識經(jīng)濟時(shí)期，管理呈現靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規定，限制他們的創(chuàng )造力，不宜采取過(guò)程型管理，應是結果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務(wù)。

　　(1)授權管理

　　企業(yè)根據目標任務(wù)和員工職責，進(jìn)行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進(jìn)行過(guò)分的監控和指導甚至采取強制性規定的處理方法。

　　(2)創(chuàng )造條件

　　企業(yè)為員工提供開(kāi)展創(chuàng )新活動(dòng)所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創(chuàng )新過(guò)程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時(shí)，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。

　　(3)實(shí)行有限彈性工作制

　　由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時(shí)間安排、僵化的工作模式會(huì )限制員工的靈感、思維和創(chuàng )造力的發(fā)揮。管理者在工作設計中，應考慮企業(yè)工作目標與員工的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、工作意愿，實(shí)行有限彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔計劃等。在實(shí)施彈性工作制時(shí)，管理者也要注意避免員工過(guò)分強調自主管理所帶來(lái)的負面效應，采用“風(fēng)險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現象的發(fā)生。

　　2、形成完善的激勵機制

　　美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問(wèn)題的研究表明：沒(méi)有激勵因素，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實(shí)行激勵，一個(gè)人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來(lái)滿(mǎn)足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng )造力。

　　(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現自我價(jià)值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績(jì)效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評價(jià)知識型員工的勞動(dòng)成果。

　　(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過(guò)多元化的激勵措施來(lái)激發(fā)知識型員工的工作熱情。

　　3、加強員工的培訓與教育

　　由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長(cháng)，知識很快過(guò)時(shí)，需要不斷學(xué)習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長(cháng)的機會(huì )。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機會(huì )，而不給其增長(cháng)知識的機會(huì )，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時(shí)，大多數高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián)，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類(lèi)培訓，則能在一定程度上滿(mǎn)足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長(cháng)的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，從而具備終身就業(yè)的能力。

　　四、知識員工的激勵策略

　　根據知識員工的特征, 股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權激勵五個(gè)方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：

　　1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話(huà)題。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢(qián)財富的多少，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì )地位高低的重要標志，使人的價(jià)值在分配中得到體現。

　　2、工作激勵——設計具有挑戰的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并強烈期望得到組織和社會(huì )的認可。他們更熱衷于具有挑戰性的工作 , 把克服難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現。

　　3、組織激勵——建立學(xué)習型自我管理團隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng )新主體，面對日趨激烈的市場(chǎng)與團隊內外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學(xué)習、更新知識與觀(guān)念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類(lèi)拔萃。構建學(xué)習型自我管理團隊，使自我管理思想和學(xué)習的成長(cháng)方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發(fā)揮到最大。

　　4、文化激勵——建立合作、創(chuàng )新和學(xué)習的文化。通過(guò)共同的價(jià)值觀(guān)、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調動(dòng)員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動(dòng)性。

　　5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價(jià)值的回報機制。人才的價(jià)值回報不是工資、獎金就能滿(mǎn)足的，有效的辦法是直接對這些人才實(shí)施股權激勵，將他們的價(jià)值回報與公司持續增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)公司增值來(lái)回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jì)，更加關(guān)注公司長(cháng)遠發(fā)展，并真正對此負責。

員工的激勵機制3

　　1.TD公司業(yè)務(wù)性員工為什么會(huì )出現頻繁流動(dòng)？

　　TD公司的人員出現人員流動(dòng)頻繁主要因為其員工薪資待遇水平偏低。TD公司員工很多是剛走出校園的大學(xué)新生，且TD公司對企業(yè)文化重視不夠，企業(yè)文化體系還未成熟，員工沒(méi)有歸屬感，因此這些新入職“菜鳥(niǎo)”把TD公司作為跳板而不是作為長(cháng)期工作的平臺，在掌握了業(yè)內經(jīng)驗后選擇跳槽。員工的晉升標準單純以績(jì)效作為考核標準，沒(méi)有起到量才使用，一些業(yè)績(jì)較少但管理能力強的員工沒(méi)有得到晉升機會(huì )。在員工激勵方面，一些跟隨蘇總從小做大的老員工的工資并沒(méi)有隨著(zhù)公司的一步步壯大而得到應有的“人情”類(lèi)津貼，在以人情面子充斥的中國職場(chǎng)中尤其顯得較為冷漠。在北京、上海的高房?jì)r(jià)環(huán)境中，TD公司并沒(méi)有為員工設立住房公積金，這也進(jìn)一步使得員工產(chǎn)生跳槽的想法。作為董事長(cháng)的蘇總自認為有較強的人格魅力，但從公司內部調查問(wèn)卷可以看出，蘇總的品格魅力、領(lǐng)導能力、溝通能力還有很大的提高空間。

　　TD獵頭公司在人員招聘中門(mén)檻過(guò)低，導致一些不適合做獵頭公司業(yè)務(wù)員的人從事這一行業(yè)，且TD公司的業(yè)務(wù)員沒(méi)有明確的方向感，員工的職業(yè)規劃不明晰，晉升標準過(guò)于繁復。祥龍團隊的負責人張勇認為遇到的所謂工作瓶頸，覺(jué)得TD公司這個(gè)工作平臺不能提供更大的發(fā)展空間，工作沒(méi)有動(dòng)力，隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，經(jīng)濟壓力愈大，張勇逐漸認為T(mén)D公司的工資與工作經(jīng)驗和年齡不成正比，遂產(chǎn)生跳槽的想法。

　　2. TD公司業(yè)務(wù)性員工在調查中認為公司收入水平低是什么原因？

　　員工認為自己所付出的勞動(dòng)與勞動(dòng)所得不符。員工的底薪與獎金占比不合理，底薪占比少而獎金占比過(guò)多，導致員工的年薪多數停留在5萬(wàn)以下。業(yè)務(wù)型員工如不完成當月、當季度的標準則會(huì )直接影響到工資，考核標準過(guò)于嚴苛。且公司辦公地點(diǎn)設于北京、上海等房?jì)r(jià)很高的城市，且公司未設立住房公積金，員工的工資支付房租用于大半，生活質(zhì)量下降，相比其它設立住房公積金的公司員工用于房租的成本更大，相襯出工資較少。專(zhuān)業(yè)的獵頭公司在人員的入職方面應該做出詳盡的分析，觀(guān)察新人是否能夠勝任此工作，這不僅需要人力資源管理或相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，更要通過(guò)一系列的心理測試來(lái)評判新人的語(yǔ)言表達能力、抗壓能力等，否則一些不符合獵頭公司標準的員工入職后，不能完成公司業(yè)績(jì)標準，必然會(huì )因業(yè)績(jì)低而工資水平低。

　　3.TD公司業(yè)務(wù)型員工在調查中認為公司考核標準和考核程序、方法不完善，是什么原因？

　　績(jì)效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內容，是培養、發(fā)現和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實(shí)施過(guò)程中，TD公司績(jì)效管理往往只做到了績(jì)效考核，而忽視了對績(jì)效管理全過(guò)程的把握。因此，在考核時(shí)只是對員工的業(yè)

　　績(jì)作為唯一標準。如有員工超額完成全年任務(wù)指標但是未完成當月任務(wù)指標，則會(huì )被扣減當月獎金，這樣對公司整體業(yè)績(jì)有很大支撐的員工就會(huì )對激勵機制產(chǎn)生一定的抵觸情緒�？己私Y果與激勵起不到必然聯(lián)系，激勵作用不能及時(shí)發(fā)揮，影響著(zhù)激勵效果的減弱。

　　4.TD公司業(yè)務(wù)型員工激勵機制該如何改進(jìn)？

　�、俑倪M(jìn)公司員工績(jì)效考核標準，適當提高業(yè)務(wù)型員工的底薪占比。

　�、谠O立彈性考核制度，將考核時(shí)間間隔適當拉大到季度、半年、全年，取消月度考核標準。對新入職的實(shí)習期新人半年內不進(jìn)行業(yè)績(jì)考核。

　�、墼O立多樣化晉升標準，不僅以業(yè)績(jì)論英雄，將具有管理能力的員工酌情晉升為小組領(lǐng)導。簡(jiǎn)化晉升步驟，使員工看到晉升希望而產(chǎn)生動(dòng)力。

　�、茉O立住房公積金或對公司員工住房補貼。

　�、菁訌娖髽I(yè)文化建設，提升蘇總的人格魅力于領(lǐng)導能力。 ⑥提高公司入職門(mén)檻，對新入職新人進(jìn)行嚴格的心理測試。 ⑦以團隊考核作為績(jì)效考核的標準之一。

　�、喔鶕�本人獵頭公司市場(chǎng)的調查，績(jì)效應分為淡季考核旺季考核，考核標準區別對待。