公司設計部工作計劃

　　時(shí)間的腳步是無(wú)聲的，它在不經(jīng)意間流逝，前方等待著(zhù)我們的是新的機遇和挑戰，此時(shí)此刻需要制定一個(gè)詳細的計劃了�？墒堑降资裁礃拥挠媱澆攀沁m合自己的呢？以下是小編幫大家整理的公司設計部工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

公司設計部工作計劃1

　　一.目的

　　進(jìn)一步貫徹執行《項目管理手冊》，規范質(zhì)量管理的內容，有計劃的開(kāi)展質(zhì)量培訓、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進(jìn)等管理工作，提高各級人員的質(zhì)量意識，推動(dòng)全員參與、全過(guò)程控制的質(zhì)量管理理念，確保公司年度質(zhì)量方針目標標的完成。在促進(jìn)質(zhì)量工作持續改進(jìn)的基礎上，經(jīng)過(guò)二至三年的'努力將我分公司打造成為一個(gè)工作嚴謹、規范、高效，產(chǎn)品質(zhì)量一流的國際化工程總承包企業(yè)。

　　二.工作計劃

　　1.發(fā)質(zhì)量管理工作征詢(xún)意見(jiàn)稿。對分公司所屬各項目部，各工程承包公司發(fā)布質(zhì)量管理征詢(xún)意見(jiàn)稿，聽(tīng)取他們對質(zhì)量管理的意見(jiàn)和建議。

　　2.制定分公司質(zhì)量制度。以分公司《項目管理手冊》為基礎，結合目前分公司工程項目全部分包或自營(yíng)/半自營(yíng)的實(shí)際現狀制定分公司公司質(zhì)量管理制度。將分公司質(zhì)量方針目標指標進(jìn)行進(jìn)一步的分解、細化到每個(gè)部門(mén)，明確工程從投招標、深化設計、材料采購、工程施工、檢驗試驗到竣工交付整個(gè)過(guò)程中的質(zhì)量控制程序以及各級管理人員的質(zhì)量管理職責、權限和義務(wù)，確定各項目質(zhì)量目標及質(zhì)量考核標準，制訂考核辦法和獎罰條例。質(zhì)量制度包含的內容：分公司/項目各部門(mén)質(zhì)量職責;質(zhì)量培訓和持證上崗制度;質(zhì)量控制程序(文件和資料控制程序;設計控制程序;物資質(zhì)量控制程序;施工過(guò)程質(zhì)量控制程序;檢驗與試驗控制程序;檢驗與試驗設備應用程序;不合格品控制程序;糾正和預防措施控制程序;質(zhì)量記錄程序);質(zhì)量檢查考核制度;質(zhì)量事故分級及處理度制度;質(zhì)量獎懲制度等;項目竣工備案制度。

　　3.進(jìn)行質(zhì)量培訓。結合分公司質(zhì)量制度的發(fā)布，對分公司所屬項目的項目經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量負責人、項目質(zhì)量員進(jìn)行質(zhì)量制度推廣實(shí)施的培訓和質(zhì)量工作好的項目的經(jīng)驗介紹，提高各級管理人員的質(zhì)量意識和確保質(zhì)量制度的具體落實(shí)。同時(shí)制定質(zhì)量員訓計劃，對分公司目前在項目一線(xiàn)上崗的責任工程師(特別是近一兩年參加工作的畢業(yè)生)進(jìn)行工程質(zhì)量控制基礎知識培訓，結合培訓考核，頒發(fā)質(zhì)量員證書(shū)，持證上崗。

　　4.配合公司年度項目檢查;從二零零九年以來(lái)推行項目管理法以來(lái)，分公司堅持以《項目管理手冊》為依據的每半年度項目檢查考評，實(shí)踐證明這是提高項目管理水平和管理人員綜合素質(zhì)的行之有效的方法。經(jīng)過(guò)幾年堅持不懈的努力，公司項目管理水平和工程質(zhì)量得到了長(cháng)足的進(jìn)步，因此分公的質(zhì)量管理工作必須完善，堅持此項工作的繼續進(jìn)行。

　　5.制訂下20xx年度質(zhì)量計劃：根據20xx年下半年度質(zhì)量檢查所反映出來(lái)的問(wèn)題結合分公司發(fā)展戰略，確定20xx年分公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標;確定20xx年質(zhì)量工作重點(diǎn)、工作計劃;針對20xx年存在的質(zhì)量問(wèn)題所采取的糾正與預防措施;改進(jìn)完善分公司質(zhì)量制度。

公司設計部工作計劃2

　　為了加快房地產(chǎn)公司的工作進(jìn)程，合理、有效的制定年度工作計劃，切實(shí)保障各部門(mén)、各崗位工作的順利開(kāi)展，針對公司當前的現狀，有必要做系統調整和規劃。我們必須去偽存精，優(yōu)化工作流程和人員結構，實(shí)行業(yè)績(jì)和收入掛鉤的分配體系，加大監管力度，實(shí)行總公司和房地產(chǎn)公司雙線(xiàn)管理的模式，統籌資源、切實(shí)解決工作中存在的系列問(wèn)題。

　　一、體制改革

　　采用多項目運作模式，雙線(xiàn)管理。

　　各項目以項目部的形式開(kāi)展工作。實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理負責本項目的一切事務(wù)管理，包含與總公司管轄范圍內的對接事務(wù)，如：財務(wù)、采購、人員、考核等。

　　總公司負責財務(wù)(資金調度、稅務(wù)、融資)，中高層人員(招聘、調度、管理)，資源開(kāi)發(fā)(土地)，建筑材料采購。

　　項目部負責報建、外部關(guān)系處理、工程計劃、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本控制、現場(chǎng)安全管理、人員管制、建筑材料管理(驗收、實(shí)地評價(jià)、保管)、現場(chǎng)簽證、業(yè)主關(guān)系、與監理關(guān)系、與設計院關(guān)系、工程變更、工程驗收、工程資料(收集、建檔)等事務(wù)。

　　二、強有力的人力資源保障

　　實(shí)行總公司和項目部聯(lián)手招聘的模式，中高層以上的骨干人員由總公司負責招募、考核、錄用，以下派的方式給各項目部配置，既受項目部經(jīng)理管制，又受總公司監督。

　　各項目部負責基層崗位人員的招聘。

　　建立人才梯隊，為人員甄選、更新作儲備。

　　三、組織關(guān)系重組

　　梳理現有的配置，重新設計新的架構。原則是：以崗定人。絕對不是以人定崗。不能因為現有某人而設一個(gè)無(wú)效的崗位。

　　明確各部門(mén)的《部門(mén)職責》和《個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)》，明確每個(gè)人的工作范圍、權限和對應的責任，能夠有效地防止職務(wù)重疊、責任扯皮，鴨多不下蛋的局面。

　　優(yōu)化部分富余人員。優(yōu)化的原則是：價(jià)值、工作量、匹配度、綜合考量的結果。

　　四、工作流程的'整合

　　改變現在的獨立管理流程，增加總公司監督的工序。原則是：復雜的事情簡(jiǎn)單化，以加快工作效率。

　　加強橫向聯(lián)系的力度，杜絕“各自為政”的現象發(fā)生。

　　五、建立新的《薪酬體系》

　　形成長(cháng)效激勵機制，結合行業(yè)標準和地區標準，細化每個(gè)崗位的工資結構，未來(lái)的工資將由很多板塊組成，包括：基本工資、知識工資、崗位工資、職務(wù)津貼、績(jì)效工資、工齡工資、提成工資、風(fēng)險收入、項目獎金、年終獎、車(chē)輛補貼、駐外補貼、通訊費、工作餐補貼等

　　完善福利體系。結合國家的法律法規，給在職人員辦理社保，進(jìn)一步實(shí)現：?jiǎn)T工生日祝賀、婚喪禮儀、年度旅游、教育培訓等福利。

　　六、建立目標管理制

　　公司制定長(cháng)期、中期工作目標，下發(fā)到各部門(mén)，由各部門(mén)提交詳細的月度、季度工作計劃。交總公司“監督委員會(huì )”備案，總公司安排專(zhuān)人跟蹤計劃的實(shí)施情況，并直接對總裁負責。

　　所有人員都必須提交《周工作計劃》，一份給自己的直接上司，一份給總公司“監督委員會(huì )”。工作計劃里面要詳細注明：事項、預計完成時(shí)間、具體負責人、協(xié)助人、完成情況、未完成的原因、改進(jìn)措施。工作計劃的達標率是年度績(jì)效考核的主要依據。

　　每季度由總公司“監督委員會(huì )”召開(kāi)一次“工作檢討會(huì )”。分析各崗位的工作執行情況，并開(kāi)展“批評與自我批評”，責任到人，精確到每一件事。

　　七、簽訂“工作責任狀”

　　實(shí)行風(fēng)險收入，對保質(zhì)保量完成工作任務(wù)的人員實(shí)行重獎，對完不成工作任務(wù)的人員進(jìn)行經(jīng)濟處分。

　　八、完善勞動(dòng)關(guān)系

　　每個(gè)人都必須和公司簽訂《勞動(dòng)合同》和《保密協(xié)議》。

　　新進(jìn)人員必須體檢上崗，預防不必要的事件發(fā)生。

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