安踏銷(xiāo)售年終總結范文

　　總結是對某一階段的工作、學(xué)習或思想中的經(jīng)驗或情況進(jìn)行分析研究的書(shū)面材料，通過(guò)它可以正確認識以往學(xué)習和工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，讓我們來(lái)為自己寫(xiě)一份總結吧。我們該怎么寫(xiě)總結呢？以下是小編精心整理的安踏銷(xiāo)售年終總結范文，希望能夠幫助到大家。

　　安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點(diǎn)，但更在意自己渠道心得，全力實(shí)施渠道管理策略，并分析其“贏(yíng)”之道。

　　對于渠道網(wǎng)絡(luò )體系的建設，安踏在不同時(shí)期，都不同的策略和重點(diǎn)。高普森認為，可以分為四個(gè)階段。

　　第一階段是“遍地開(kāi)花”式的代理制時(shí)代;

　　第二階段是“網(wǎng)絡(luò )精耕”的銷(xiāo)售體系革新時(shí)代;

　　第三階段是自建網(wǎng)絡(luò )體系的專(zhuān)賣(mài)店直營(yíng)時(shí)代;

　　第四階段是運動(dòng)文化大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代。

　　代理制時(shí)代

　　第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱(chēng)為“粗放造網(wǎng)”階段，戲稱(chēng)“遍地開(kāi)花”式的代理制時(shí)代;這是本土運動(dòng)品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒(méi)有兄弟品牌發(fā)展好，但經(jīng)過(guò)幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，拓展了20xx多個(gè)專(zhuān)營(yíng)點(diǎn)，專(zhuān)營(yíng)店柜的布點(diǎn)密度相當大。1999年當年，安踏的銷(xiāo)售額就提升了35%，贏(yíng)得了很大的市場(chǎng)面，尤其在華北、西北及廣東等地區成了優(yōu)勢市場(chǎng)。為1999年進(jìn)行品牌建設打下堅實(shí)的基礎。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經(jīng)銷(xiāo)商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動(dòng)市場(chǎng)的聲音一浪超過(guò)一浪。

　　銷(xiāo)售體系革新時(shí)代

　　第二階段為20xx年底～20xx年底的三年中間，實(shí)施“網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)”的銷(xiāo)售體系革新時(shí)代。推進(jìn)銷(xiāo)售體系革新的策略只要有二個(gè)方面：

　　其一，進(jìn)行硬終端升級;

　　其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下：

　　1、硬終端升級運動(dòng)

　　20xx年初對整個(gè)銷(xiāo)售體系進(jìn)行了全面完善，推進(jìn)新一輪銷(xiāo)售體系革新。

　　一是從流通批發(fā)、專(zhuān)柜迅速轉為代理商和專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)營(yíng)，且以分級經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作，良好的渠道質(zhì)量為專(zhuān)賣(mài)模式推廣提供堅實(shí)基礎;

　　二是淘汰一批名不副實(shí)的專(zhuān)賣(mài)店，整改單門(mén)面店為雙門(mén)面、三門(mén)面的專(zhuān)賣(mài)店，強勢提升網(wǎng)點(diǎn)形象和強化網(wǎng)點(diǎn)布局;

　　三是在主要商業(yè)街強化多門(mén)店經(jīng)營(yíng)布局，使之走向精品化、專(zhuān)業(yè)化的路線(xiàn)。

　　2、推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量

　　1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)放代理資格證，為經(jīng)銷(xiāo)商設立一道經(jīng)營(yíng)安踏的“門(mén)檻”�！坝嗀涀C”制度使經(jīng)銷(xiāo)商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進(jìn)貨風(fēng)險。安踏對渠道商許下承諾：經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)就是安踏賺錢(qián)，經(jīng)銷(xiāo)商的庫存就是安踏的庫存。因為長(cháng)期以來(lái)，國內經(jīng)銷(xiāo)商的品牌意識尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過(guò)去的坎，因此，經(jīng)銷(xiāo)商行為時(shí)常左右著(zhù)企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場(chǎng)管理的規章制度，但對經(jīng)銷(xiāo)商都沒(méi)有帶來(lái)太大的約束力。但這道門(mén)檻的設立使安踏與經(jīng)銷(xiāo)商的博弈中贏(yíng)得了一定的主動(dòng)權，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過(guò)品牌的成功來(lái)化解這種風(fēng)險。由孔令輝代言的廣告效果，使進(jìn)貨風(fēng)險幾乎不存在�！坝嗀涀C”不僅增強了對經(jīng)銷(xiāo)商的凝聚力，還提升渠道的開(kāi)發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。

　　直營(yíng)時(shí)代

　　第三階段為20xx年底～20xx年底，“渠道回購”行動(dòng)，進(jìn)入自建網(wǎng)絡(luò )體系的專(zhuān)賣(mài)店直營(yíng)時(shí)代。主要也兩方面：

　　第一、網(wǎng)絡(luò )回購，掌握渠道操作自主權，進(jìn)行良性管理

　　其實(shí)，從20xx年就開(kāi)始了網(wǎng)絡(luò )回購行動(dòng)，20xx年大力推廣，截止到20xx年年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營(yíng)店，占據了公司60%的銷(xiāo)售額。同時(shí)，為了加強品牌建設，樹(shù)立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個(gè)左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴長(cháng)和淘汰是同時(shí)進(jìn)行的。這表明安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴張已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單地為擴大銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，而是將品牌建設、市場(chǎng)影響、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和長(cháng)遠發(fā)展有機結合在一起。

　　第二、與渠道商共創(chuàng )顧客價(jià)值

　　安踏在渠道經(jīng)營(yíng)上必須找到經(jīng)銷(xiāo)商的利益驅動(dòng)點(diǎn)，才有可能共同為顧客創(chuàng )造價(jià)值。憑借品牌知名度來(lái)提升進(jìn)貨價(jià)格指標，經(jīng)銷(xiāo)商是不歡迎的。如何通過(guò)長(cháng)遠的發(fā)展規劃來(lái)實(shí)現企業(yè)的利益呢?新的想法出現了：與其提高進(jìn)貨的價(jià)格門(mén)檻，不如把管理的重擔交給經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務(wù)，從專(zhuān)營(yíng)點(diǎn)的裝修到VI視覺(jué)系統的執行，以有形的利益回報來(lái)?yè)Q取品牌無(wú)形資產(chǎn)的增值。廠(chǎng)商一體化的結合得到進(jìn)一步的鞏固和加深。

　　大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代

　　第四階段為20xx年～至今，在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進(jìn)運動(dòng)用品零售城建設，進(jìn)入運動(dòng)文化大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代。

　　渠道的進(jìn)階速度，是越來(lái)越快。隨著(zhù)企業(yè)戰略目標的轉移和競爭環(huán)境的變化，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )的局限性逐步凸現出來(lái)。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導的一級市場(chǎng)里，安踏欲要進(jìn)入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰新經(jīng)濟時(shí)代的渠道戰略，實(shí)為良舉。根據安踏招股說(shuō)明書(shū)顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開(kāi)設特許國際運動(dòng)品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開(kāi)設運動(dòng)城及安踏旗艦店。同時(shí)還將投資4.4億元進(jìn)一步擴充和提升安踏的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　　安踏借力渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)體系，夯實(shí)了競爭基礎。安踏采取獨立分銷(xiāo)商制，布局和管理全國市場(chǎng)，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷(xiāo)商與安踏公司的股份并沒(méi)有關(guān)系。這種運營(yíng)模式在未來(lái)的競爭中是否依然擁有市場(chǎng)控制力和主動(dòng)權?

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