運用情緒管理,激發(fā)員工潛能介紹

　　當今企業(yè)，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復雜情感的個(gè)體。

　　事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當客戶(hù)感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時(shí)，他們一定也會(huì )以相同的情感回應。這種員工與客戶(hù)之間的情感投入和情感互動(dòng)，會(huì )變成企業(yè)持續成長(cháng)的動(dòng)因。

　　人無(wú)完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。研究表明：人類(lèi)通常有24種情緒天賦，這些天賦通過(guò)人的思維、感覺(jué)與行為體現出來(lái)。對這些天賦進(jìn)行分類(lèi)，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長(cháng)處。比如，有擅長(cháng)把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感沖突并擅長(cháng)化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

　　一般而言，員工有八項需求必須得到領(lǐng)導者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領(lǐng)導者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無(wú)形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

　　一是工作的意義：?jiǎn)T工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。

　　二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿(mǎn)激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

　　三是公平：?jiǎn)T工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無(wú)論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導者用同樣公平公正的態(tài)度來(lái)對待他們和客戶(hù)。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得未受到公正和公平的待遇。

　　四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來(lái)參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

　　五是認可：?jiǎn)T工需要表?yè)P，需要自己的功績(jì)得到認可。

　　六是成長(cháng)：有機會(huì )學(xué)習、成長(cháng)、發(fā)展技能來(lái)實(shí)現職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進(jìn)程中的一部分。

　　七是與領(lǐng)導者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng )造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

　　八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

　　企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導者就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會(huì )鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會(huì )，以及他們自己能否對結果產(chǎn)生影響。因此，過(guò)去那種只關(guān)心短期結果、命令控制型的領(lǐng)導力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長(cháng)期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿(mǎn)意度。

　　當前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡(jiǎn)單：大多數員工并未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績(jì)效水平不斷下滑。

　　這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng )造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(cháng)，有機會(huì )學(xué)習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績(jì)效的領(lǐng)導者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實(shí)現目標。

　　怎樣激發(fā)員工潛能?有一個(gè)小案例：

　　黛安娜(Diana)無(wú)精打采地坐在我辦公室里，她說(shuō)自己感覺(jué)失落，不敢確定自己所熱愛(ài)的工作是否真正適合自己。

　　她曾受雇于一家知名消費品公司，負責營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷(xiāo)售資料，為制定下一年度銷(xiāo)售計劃做準備。她注意到該產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有瞄準某些目標消費群。她考慮是否可以通過(guò)調整產(chǎn)品定位來(lái)吸引更多顧客。一扇希望之門(mén)開(kāi)啟了，黛安娜猜測銷(xiāo)售量應該會(huì )更大。

　　她開(kāi)始將自己的想法付諸實(shí)踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。所有的分析都支持她的直覺(jué)，她夜以繼日地工作，規劃新的通過(guò)媒體傳播的品牌形象。盡管每天都會(huì )筋疲力盡，但由于工的激勵，黛安娜發(fā)現自己精力愈來(lái)愈充沛。短短幾周內，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成功的激勵。

　　當她到上司辦公室開(kāi)評審會(huì )的時(shí)候，她的報告就放在上司書(shū)桌上的一個(gè)馬尼拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話(huà)。

　　他說(shuō)，她對這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產(chǎn)品一向都暢銷(xiāo)絕非偶然。她難道沒(méi)有意識到新的促銷(xiāo)計劃會(huì )給公司帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的風(fēng)險嗎?她的工作就是密切注視市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注現有的計劃中一些細枝末節的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。

　　上司的批語(yǔ)使她灰心喪氣。就在她找我做職業(yè)咨詢(xún)的幾周后，黛安娜辭職了。

　　她的辭職對公司有什么損害呢?沒(méi)有人知道。毫無(wú)疑問(wèn)公司甚至從未問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題。但是當她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發(fā)展上所顯現出的神奇和獨特的天賦時(shí)，我意識到她的老板喪失了一個(gè)良才。

　　身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現在已經(jīng)成為或有志成為一個(gè)領(lǐng)導者，就要換一個(gè)角度想一想這件事情。假如你是她的經(jīng)理，你會(huì )讓黛安娜充分發(fā)揮自己的才能為你工作嗎?你會(huì )如何發(fā)掘他們的才能并確保他們的才能得到充分發(fā)揮?你會(huì )如何鼓勵黛安娜調動(dòng)其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答這些問(wèn)題，你必須樂(lè )意做出巨大的改變：作為一個(gè)領(lǐng)導，你必須把你下屬的職業(yè)發(fā)展提到議事日程的重要位置上來(lái)。

　　身為經(jīng)理，你應該為組織的高效負責。你所擁有的權力是真實(shí)且毋庸置疑的：通過(guò)聘用與解雇，你的決定會(huì )影響你的雇員和他們的家庭的經(jīng)濟狀況。在權力不對稱(chēng)的情況下，你可能會(huì )倚賴(lài)人類(lèi)動(dòng)機的一個(gè)最強有力的來(lái)源恐懼，來(lái)迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當眾受到羞辱，恐懼會(huì )讓你的下屬按你的要求工作。據我了解，一切組織中的各級管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒(méi)有人坦誠地承認這一點(diǎn)。

　　運用情緒管理激發(fā)員工潛能：

　　讓沖突增加績(jì)效

　　西方管理研究的著(zhù)名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績(jì)效很大程度上與團體內部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

　　企業(yè)內一團和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認為過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng )新精神，對工作中出現的錯誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì )顯得沒(méi)有活力，在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應變，容易喪失發(fā)展和壯大的機會(huì )。因此，聰明的領(lǐng)導者應懂得去維持適當水平的沖突，有意識地讓支持組織目標實(shí)現的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達到增加組織績(jì)效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢(xún)行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應該提倡的。適當引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因為新進(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開(kāi)闊。另外，由于還沒(méi)有跟內部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì )因為面子上不好過(guò)而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見(jiàn)時(shí)，管理者要適度表?yè)P或獎勵，表明領(lǐng)導對創(chuàng )新意見(jiàn)的肯定態(tài)度，從而激勵更多的新思路產(chǎn)生。

　　在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)部門(mén)，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結構的設立和調整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強度，讓思路在反復熔煉之后轉化為能夠創(chuàng )造效益的真金。

　　領(lǐng)導者善于控制情緒

　　沖突水平維持在怎樣的程度，依賴(lài)于領(lǐng)導者的直覺(jué)能力和領(lǐng)導藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當中去體驗和提高。

　　一天，美國前陸軍部長(cháng)斯坦頓來(lái)到林肯那里，氣呼呼地說(shuō)一位少將用侮辱的話(huà)指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫(xiě)一封內容尖刻的信回敬那家伙�！翱梢院莺莸亓R他一頓�！绷挚险f(shuō)。斯坦頓立刻寫(xiě)了一封措辭強烈的信，然后拿給總統看。

　　“對了，對了�！绷挚细呗暯泻茫骸耙�的就是這個(gè)!好好訓他一頓，真寫(xiě)絕了，斯坦頓�！�

　　但是，當斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問(wèn)道：“你干什么?”

　　“寄出去呀�！彼固诡D有些摸不著(zhù)頭腦了。

　　“不要胡鬧�！绷挚洗舐曊f(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫(xiě)的信，我都是這么處理的。這封信寫(xiě)的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現在感覺(jué)好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫(xiě)第二封信吧�！�

　　林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱(chēng)其為“自我監控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。對管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。

　　總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導者，要同時(shí)關(guān)注工作結果和工作關(guān)系。因為這兩項因素都是長(cháng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開(kāi)啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏(yíng)。

　　激發(fā)員工潛能要訣：

　　1、讓每個(gè)員工做他喜歡的做事，實(shí)現價(jià)值觀(guān)相匹配

　　2、對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能訓練

　　3、創(chuàng )造鼓勵創(chuàng )新的文化氛圍

　　4、突破“我不能”的局限

　　5、協(xié)調員工個(gè)人的價(jià)值追求，與企業(yè)的價(jià)值追求，即把員工個(gè)人目標與企業(yè)目標相協(xié)調

　　6、創(chuàng )造和諧的人際關(guān)系氛圍

　　7、對員工正面激勵

　　8、允許員工犯錯誤

　　9、教會(huì )員工有效溝通

　　10、教會(huì )員工有效思維

　　11、教會(huì )員工利用思維導圖

　　12、利用視覺(jué)化的手段激發(fā)員工的潛能

　　13、利用音樂(lè )手段激發(fā)員工的潛能

　　14、教會(huì )員工在工作中放松

　　15、調節員工工作與休息的關(guān)系

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