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8小時(shí)工作,多少是魚(yú)鉤與長(cháng)矛?
“我每天很早就到公司,然后發(fā)現總有人工作失誤,于是我就到處指導工作,從表面上看,我給這些員工的工作提供了價(jià)值,但實(shí)際上,真正使產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值的是員工,不是我。我是總裁,我應當去設立一個(gè)職位,使這個(gè)職位的管理者直接指導員工,讓更多的員工懂得如何去為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,而不是由我具體指導某位員工。”
在這里,總裁指導某個(gè)員工是什么行為?總裁的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)應該是指導某一個(gè)員工嗎?并不是說(shuō)完全不能,但如果總裁總是一到辦公室,就把時(shí)間花在指導具體員工身上,那公司的戰略、方向,或者說(shuō)其他員工怎么辦?
由此可見(jiàn),總裁指導某個(gè)員工的行為是“魚(yú)鉤行為”,而總裁通過(guò)戰略來(lái)指導所有的員工,才是真正的“長(cháng)矛行為”。當管理者把大量時(shí)間消耗到“魚(yú)鉤行為”上時(shí),不僅員工由此會(huì )失去自主與獨立工作的能力,并且總裁需要真正關(guān)注的“長(cháng)矛行為”也被忽視了。
管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng),應當是為團隊提供戰略方向與執行規則,營(yíng)造團隊激勵文化,提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統,這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng),也就是真正的“長(cháng)矛行為”。而為某個(gè)員工提供指導,教他們如何工作,則是“魚(yú)鉤行為”。
同樣,對員工也是如此,員工做了很多辛苦的工作,只有苦勞,卻沒(méi)有功勞,這些都可以稱(chēng)之為“魚(yú)鉤行為”。在豐田,對這一類(lèi)行為,也進(jìn)行了相應的分類(lèi):
A類(lèi)行為:立即可以排除并不會(huì )產(chǎn)生任何障礙的行為。
B類(lèi)行為:工作上不需要,但需要對工作進(jìn)行分析之后排除的行為。
C類(lèi)行為:在當前條件下存在的不可避免的行為,這些行為沒(méi)有價(jià)值,但卻是必須的,需要通過(guò)改善生產(chǎn)條件才能排除。
對這三類(lèi)行為,豐田都有針對性的辦法,指導員工如何去消除或者盡量避免。
豐田的這種分類(lèi)對管理是很有價(jià)值的,我建議管理者不妨花點(diǎn)時(shí)間統計一下,在我們的企業(yè)中,真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)到底有多少?具體一些,員工一天的工作中實(shí)質(zhì)勞動(dòng)所占的比例?管理者呢?而員工工作中的浪費情況,有多少是由管理者的失誤造成的?
在豐田專(zhuān)家給我們畫(huà)的示意圖中,員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)工作時(shí)間中,可能也就占到10%左右,這就意味著(zhù),員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費掉了!
其實(shí),哪怕就是10%的時(shí)間被浪費掉,對企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)都是一種損失。
誰(shuí)應當對這種狀況負責?我覺(jué)得最應當負責的應該是管理者,要知道一旦這樣的結論成立,就意味著(zhù)公司在給90%的魚(yú)鉤行為,也就是對客戶(hù)毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的行為付費。
由此,我想,豐田對管理者的告誡對我們的意義就更加重大了:?jiǎn)T工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過(guò),管理者必須為員工創(chuàng )造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境!
那管理者如何才能為員工創(chuàng )造一個(gè)實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境?通過(guò)這樣一個(gè)提問(wèn)我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法,比如現地現物、視覺(jué)管理、標準化、均衡化、JIT、改善等等,所有這些做法的目標都只有一個(gè):創(chuàng )造實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境,消除浪費!
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