“我一直堅信你能做好公司的管理”，公司老板游總說(shuō)：“謝謝老板的信任，我已經(jīng)想好了”，翁副總回答說(shuō)；游總深思了一會(huì )，“這樣吧，我跟程副總商量一下！”這是翁俊到亞美服裝公司向老板提出辭職的一幕。

    在亞美公司的7個(gè)月對翁俊來(lái)講就像是過(guò)了七年，在這7個(gè)月的時(shí)間里他經(jīng)過(guò)了煉獄般的煎熬和抗爭，翁俊提出辭職以后感到一身輕松，但從翁俊的臉上看得出，輕松的表情多少帶了點(diǎn)痛惜和哀思，畢竟他的價(jià)值和夢(mèng)想在亞美公司沒(méi)有得到實(shí)現，在個(gè)人的職業(yè)生涯上受到了前所未有的挫折感。翁俊一直在思考，除了分手還能有其他選擇嗎？

    帶著(zhù)夢(mèng)想空降亞美公司

    三年前在市某顧問(wèn)管理機構組織的一次管理沙龍上，由于翁俊在當地企業(yè)管理經(jīng)理人圈子里有較大的影響力，被邀請為管理沙龍的主持人，亞美公司副總經(jīng)理程小麗參加了管理沙龍。在本次沙龍上，翁俊的出色表現特別是在民營(yíng)家族管理上的真知灼見(jiàn)和系統的解決方案，使正處在極度困惑的程小麗仿佛見(jiàn)到了救世主，沙龍結束后程小麗主動(dòng)向翁俊請教企業(yè)管理方方面面的問(wèn)題，當晚一直交流到凌晨2點(diǎn)多。

    第二天程小麗到亞美公司上班后，第一時(shí)間向公司老板游總介紹翁俊的情況，游總產(chǎn)生極大的興趣表示要約見(jiàn)翁俊，并邀請其加盟亞美公司。程小麗把這個(gè)信息告訴了翁俊，翁俊表示了感謝并婉拒了游總的請求。畢竟翁俊現是某集團公司副總裁，在公司里正推行組織變革，暫時(shí)沒(méi)有換工作的意愿，再說(shuō)亞美公司對于翁俊來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么吸引力。此后程小麗多次邀請翁俊聚會(huì )，并把日常管理過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題請教翁俊，并不時(shí)發(fā)出加盟亞美公司的邀請。

    兩年后，當翁俊準備給集團直線(xiàn)經(jīng)理講《直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理》的課程時(shí)，接到程小麗電話(huà)，說(shuō)亞美公司游總想來(lái)拜訪(fǎng)翁俊，并且已經(jīng)在路上，翁俊把正準備上課的事實(shí)告訴程小麗。在上課開(kāi)始不久，游總和程小麗來(lái)到了翁俊公司，并于翁俊朋友的身份悄悄地坐在培訓室的后座位上，并認認真真地聽(tīng)完翁俊的課程。游總不時(shí)向程小麗發(fā)出感嘆，什么時(shí)候我們公司也能這樣。課后翁俊與游總交流了企業(yè)管理相關(guān)問(wèn)題，臨走前游總又向翁俊發(fā)出邀請，希望翁俊能加盟亞美公司，職位由翁俊定，薪酬不低于其原有水平。翁俊當時(shí)沒(méi)有一時(shí)答應，只是說(shuō)會(huì )作考慮。

    游總走后，翁俊開(kāi)始思考該不該加盟亞美公司，畢竟老板都有主動(dòng)上門(mén)邀請。翁俊已經(jīng)加盟本集團近4年的時(shí)間，從剛加入時(shí)擔任人力資源副總監提升到集團副總裁，在這幾年來(lái)集團由翁俊主導完成了戰略規劃，推動(dòng)并完成了組織變革，建立了完善的人力資源體系，梳理并系統建立了集團企業(yè)文化體系，企業(yè)高效管理體系也初步形成，集團也形成了一支強有力的中高層管理團隊。當翁俊想到了這些，認為其在本集團做了不少的事情，同時(shí)也得到了相應的回報，目前所做的工作只是各項管理工作的深入和推廣，不具有挑戰性，很難再繼續體現翁俊的價(jià)值，于是翁俊逐步有了做企業(yè)管理咨詢(xún)的想法。這次亞美公司的上門(mén)邀請，使翁俊本集團的工作產(chǎn)生了動(dòng)搖。翁俊心理想，雖然亞美公司才有500多人的服裝公司，但在業(yè)界有一定的品牌知名度，公司老板又上門(mén)邀請，給足了自己面子，如果把亞美公司當作一個(gè)典型的家族企業(yè)咨詢(xún)項目來(lái)做，那正好跟自己的職業(yè)生涯規劃相吻合，自己若干年積累的企業(yè)管理知識和經(jīng)驗可系統在亞美公司展示，實(shí)現個(gè)人的在家族企業(yè)規范化管理及管理團隊職業(yè)化訓練的使命。

    在各項具體細節確定后，翁俊帶著(zhù)把亞美公司作為其第一個(gè)管理咨詢(xún)項目的夢(mèng)想，經(jīng)考慮后以公司總經(jīng)理助理的身份進(jìn)入了亞美公司。

    成功著(zhù)陸并順利起步

    加盟亞美公司后，翁俊發(fā)現有幾個(gè)方面是超出其原來(lái)所預料到的：第一，亞美公司已經(jīng)在一年半前聘請了一位企業(yè)管理顧問(wèn)林老師，林老師為澳門(mén)人，50多歲，曾在世界500強的企業(yè)擔任高管，近年來(lái)該公司倒閉后到了本市，經(jīng)介紹在亞美公司擔任企業(yè)管理顧問(wèn)。第二，亞美公司的管理混亂到無(wú)法想象的地步，員工紀律異常松散，辦公室就像菜市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量投訴問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，員工們扯皮推諉不亦樂(lè )乎，員工因為流程不清不知如何做事，沒(méi)有人承擔責任，沒(méi)有人愿意拍板，原輔材料采購員權限極大，基本上供應商、價(jià)格、質(zhì)量、貨期等自己說(shuō)了算，總經(jīng)理辦公例會(huì )氣氛嚴肅，基本上成了批斗會(huì )，部門(mén)之間沒(méi)有溝通，有問(wèn)題直接找老板，越級指揮或越級匯報現象普遍，或者說(shuō)不知道誰(shuí)管誰(shuí)，等等。第三，在近兩年的時(shí)間里，公司先后聘請了中高層的職業(yè)經(jīng)理人共有5人，但每個(gè)人由于各方面的原因主要是與澳門(mén)顧問(wèn)的原因離開(kāi)了公司，最長(cháng)的工作都不會(huì )超過(guò)三個(gè)月。第四，程小麗是游總的太太的姐姐，一直在亞美公司工作十多年，從普通員工逐步提升到副總經(jīng)理，老板不在公司時(shí)基本上是她在負責公司的日常管理。第五，老板雖是本市人，但已移民澳洲，每年有幾個(gè)月的時(shí)間在澳洲度過(guò)。這是翁俊到亞美公司上班直接觀(guān)察及了解到的情況。翁俊告訴自己，困難越大說(shuō)明挑戰性越大，自己的價(jià)值越大，成就感越強，翁俊還是信心十足地實(shí)現自己的夢(mèng)想。

    翁俊想自己以總經(jīng)理助理的身份進(jìn)入公司是最佳的選擇，經(jīng)與游總協(xié)商暫時(shí)沒(méi)有安排實(shí)質(zhì)性的工作，不會(huì )對其他人造成威脅，先把自己保護起來(lái)。于是翁俊開(kāi)始自己夢(mèng)想的第一步：企業(yè)診斷。翁俊通過(guò)收集查閱亞美公司的資料、對游總及其他中高層管理人員進(jìn)行訪(fǎng)談、發(fā)放調查問(wèn)卷進(jìn)行調查、參與總經(jīng)理辦公例會(huì )及各部門(mén)相關(guān)會(huì )議等方式，花了一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)診斷，并撰寫(xiě)了《亞美公司企業(yè)管理診斷報告》，系統地分析了亞美公司所存在的問(wèn)題。于是翁俊的報告送給游總，對報告所分析的問(wèn)題表示認同，由于報告的內容涉及林老師所做的方案主要是否定了組織機構的設置，翁俊建議不要給看診斷報告（但也不知游總是否把報告給了林老師）。從報告中可能看出，亞美公司的業(yè)務(wù)主要是中東地區的外單，公司之所以存活的主要原因也就是有較為穩定中東地區的訂單（業(yè)界稱(chēng)為“垃圾單”），自創(chuàng )品牌在國內的銷(xiāo)售額很小，基本上無(wú)法突破。企業(yè)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行戰略規劃和做經(jīng)營(yíng)計劃，主要問(wèn)題集中在組織管理、人力資源、企業(yè)文化、生產(chǎn)管理、采購業(yè)務(wù)、品質(zhì)管理、業(yè)務(wù)流程等方面。

    翁俊在第二個(gè)月提出了亞美公司規范化管理方案，針對企業(yè)存在的主要問(wèn)題約用一年的時(shí)間進(jìn)行規范化管理工作，主要從組織管理、質(zhì)量管理體系、人力資源管理、企業(yè)文化建設、管理團隊建設等方面加強管理，并制定了詳細的《亞美公司規范化管理工作計劃》，翁俊提出的管理方案及工作計劃基本上得到公司中高層人員的認同，同時(shí)林老師也表示同意，于是翁俊就逐步推行其管理方案，心理想良好的開(kāi)始已經(jīng)是成功的一半。

    林老師的顧問(wèn)方式

    林老師到亞美公司約一年半的時(shí)間，林老師經(jīng)常強調：“我是顧問(wèn)，你們有問(wèn)題提出來(lái)，我來(lái)提出解決辦法供你們參考。”所以他在亞美公司的顧問(wèn)方式就是等待員工提問(wèn)題，如果沒(méi)有人提問(wèn)題時(shí)他基本上都是聊天喝茶或上網(wǎng)，翁俊后來(lái)發(fā)現基本沒(méi)有人主動(dòng)向林老師提問(wèn)題。林老師每月到公司4天，即為每周一，參加總經(jīng)理辦公例會(huì )，在公司會(huì )議上經(jīng)常有同樣的問(wèn)題反反復復出現，當各部門(mén)提出問(wèn)題時(shí)總經(jīng)理常常會(huì )問(wèn)林老師的意見(jiàn)，林老師由于對服裝行業(yè)不熟悉在提出意見(jiàn)時(shí)經(jīng)常會(huì )作一個(gè)比喻，提出以是而非的意見(jiàn)，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，最后又把球踢了回去。由于長(cháng)期各種問(wèn)題得不到解決，導致林老師在公司的威信直下，各部門(mén)負責人最怕開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì )，在背后都經(jīng)常漫罵林老師，基于連引進(jìn)林老師到亞美公司的程小麗也恨之入骨，但由于公司實(shí)行家長(cháng)制管理體制，中高層管理干部個(gè)個(gè)敢怒不敢言。但奇怪的是，游總一直跟林老師很投機，老板每月數額不少的顧問(wèn)費好像一點(diǎn)也不心疼。在公司里形成了兩派人，老板跟林老師是一派，其他中層好像是松散型的一派。

    后來(lái)翁俊分析，林老師能在亞美公司站得住腳，原因有三點(diǎn)：一方面林老師的溝通技巧確實(shí)不錯，自身學(xué)過(guò)NLP，能利用老板多疑、計較、權術(shù)等性格特點(diǎn)，給老板灌輸要在中高層之間進(jìn)行權力制衡，防止中高層太團結從而威脅老板，要加強企業(yè)的監控，在1.5萬(wàn)平方米的廠(chǎng)房里裝了180個(gè)監控攝像頭，每臺電腦的上網(wǎng)及日常頁(yè)面老板隨時(shí)可以在后臺監督，老板經(jīng)常會(huì )突擊檢查，有時(shí)不知不覺(jué)地站在你后面看你在做什么，公司設立了保安隊，在保安后面還有防止監督保安盜竊的人員及措施，等等。這些都是林老師到亞美公司以后所出現的現象。亞美公司在翁俊加盟前1年多的時(shí)間里先后來(lái)了5位職業(yè)經(jīng)理人，后來(lái)經(jīng)翁俊了解基本上是因為在各方面的磨擦沒(méi)辦法立足的，有的主動(dòng)離家出走，有的被掃地出門(mén)，但都是很無(wú)奈。第二方面由于公司長(cháng)期處于家長(cháng)制的管理，家長(cháng)成為了孤家寡人，員工們見(jiàn)了老板就像是老鼠見(jiàn)到貓一樣，除了工作需要或簽字需要去找老板之外，基本上沒(méi)有人會(huì )主動(dòng)去接觸老板，老板在公司里是非常寂寞的一個(gè)人。林老師的出現剛好成了老板的聊友，終于有人跟他說(shuō)話(huà)了，剛好滿(mǎn)足老板的需求，發(fā)現并滿(mǎn)足游總需要使林老師有了堅實(shí)的飯碗。第三方面是游總移民澳洲，與澳門(mén)林老師在國外背景上有了共同語(yǔ)言，更為重要的是林老師與游總有共同的愛(ài)好和興趣，都很喜歡夜生活，經(jīng)常晚上一起活動(dòng)，在公司里如沒(méi)有女工在場(chǎng)時(shí)都有時(shí)會(huì )講一點(diǎn)黃色的故事或見(jiàn)聞。這幾個(gè)方面使林老師牢牢在亞美公司站住了腳，雖然不時(shí)也有人在游總面前談到不能在繼續聘用林老師的意見(jiàn)，但游總卻毫無(wú)動(dòng)搖。

    翁俊想，管理顧問(wèn)應該是對亞美公司進(jìn)行診斷后，提出問(wèn)題的解決思路或做法，然后指導企業(yè)管理人員去完善企業(yè)管理，這樣才能逐步提高企業(yè)的規范化管理水平。但是翁俊在亞美公司文件資料里，只找到了一份組織機構圖是林教師為亞美公司設計的，還貼在公司入門(mén)的宣傳欄上，也沒(méi)有相應的部門(mén)職能說(shuō)明和崗位分工，公司設了六大中心二十多個(gè)部門(mén)，稍有一點(diǎn)管理常識的人都看得出來(lái)，亞美公司的規模與組織架構是極不相配的，在這里暫且不去探討其具體設置的合理性，但公司實(shí)現運作又是另一種隱形結構，越級指揮或超級匯報是主要管理方式，如采購職能雖然設在副總經(jīng)理領(lǐng)導下的制造中心生產(chǎn)部采購組原材料采購班，但采購員直接向老板負責，公司里每個(gè)人只認老板。這是林老師設計的組織機構運行情況。

    游總在與翁俊等人的談話(huà)中曾經(jīng)提到，林老師到亞美公司的貢獻主要是從管理觀(guān)念對公司的影響很大，至于游總所談的管理觀(guān)念是什么，我們不得而知。

    翁俊的謀篇布局

    翁俊以總經(jīng)理助理的身份空降到亞美公司，基本上解決了著(zhù)陸的問(wèn)題，翁俊在前期的調研訪(fǎng)談的過(guò)程中以其較高的情商逐步與公司各部門(mén)負責人建立了較為良好的關(guān)系，特別是在翁俊企業(yè)管理診斷報告出來(lái)以后，翁俊主講了《亞美公司管理現狀與企業(yè)變革》的論壇，使參加的中高層管理人員好像看到了公司的希望，部分公司的老客戶(hù)也剛好到公司訂貨并旁聽(tīng)了翁俊的課，覺(jué)得亞美公司接下來(lái)有希望了，他們最關(guān)注的質(zhì)量問(wèn)題就座會(huì )得到解決了。特別是在一次總經(jīng)理辦公會(huì )上翁俊的表現令全公司對翁俊刮目相看，游總會(huì )后對翁俊的評價(jià)：翁俊這個(gè)人很有正氣。在第二個(gè)月公司考勤制度的成功推行，基本上樹(shù)立了翁俊在亞美公司的威信。

    翁俊想雖然自己在公司樹(shù)立了一定的威信，并且棋開(kāi)得勝，完成了對企業(yè)的診斷，并且提出企業(yè)規范化管理的一攬子的思路、規劃、方案，但這只是第一步。按柳傳志“定戰略、搭班子、帶隊伍”的思路，翁俊僅僅完成定戰略。翁俊深知，要推行這么大的企業(yè)管理變革，靠自己是遠遠不行的，于是翁俊利用各種機會(huì )與游總溝通，推銷(xiāo)各種思路及方案，爭取老板的支持和重視，主觀(guān)上老板也確實(shí)給了翁俊很大的支持，剛開(kāi)始對翁俊提出的各種改革方案基本上沒(méi)有提出反對意見(jiàn)。對于程小麗現是公司副總經(jīng)理，根深地固，雖然各方面都達不到副總經(jīng)理的要求，但在公司里也有較大影響，她在公司基本上是個(gè)老好人，沒(méi)有自己的主見(jiàn)，在改革前期基本上主觀(guān)上很支持翁俊的各項方案。翁俊又利用各種機會(huì )和總經(jīng)理助理的角色去幫助各部門(mén)解決一些問(wèn)題，建立一些基礎的管理制度，基本上也得到部分中層管理人員的支持。有了這些，翁俊覺(jué)得還不夠，必竟中層人員素質(zhì)和能力都達不到公司整體發(fā)展的要求，這些人現在基本上也是主管級，公司缺乏經(jīng)理層人員，于是翁俊經(jīng)與游總商量以后，在一個(gè)月內從本市給世界名牌服裝企業(yè)加工的大型服裝公司挖了一位生產(chǎn)經(jīng)理、從另一快速消費品企業(yè)挖了一位有服裝銷(xiāo)售經(jīng)驗的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、從認證機構挖了一位從事ISO質(zhì)量管理體系建設的高級審核員（準備負責質(zhì)量管理體系建設），更難得的是這幾個(gè)人都是翁俊通過(guò)精心挑選的人員，團隊精神很好，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)上又是互補，形成了以翁俊為中心的亞美公司新改革隊伍。

    完成了招兵買(mǎi)馬，翁俊成立了亞美公司規范化管理小組，并明確規定了小組的組成和分工，制定了明確的小組工作計劃。游總擔任小組組長(cháng)，翁俊、程小麗為副組長(cháng)，新招聘的三位經(jīng)理人及各部門(mén)負責人為組員。并召開(kāi)了亞美公司規范化管理項目啟動(dòng)會(huì )，這也是翁俊實(shí)現其夢(mèng)想的第二步，具體里程碑的意義。翁俊深知改革困難重大，面對著(zhù)老板、林老師、管理人員，翁俊心想只可成功不許失敗。翁俊經(jīng)常組織剛加入的幾位經(jīng)理人利用中午或晚上下班時(shí)間，與老板和程副總溝通交流，盡最大的努力去影響公司的高層管理人員。同時(shí)翁俊還建立了培訓機制，每周固定培訓一次，對公司行政人員主要是中高層管理進(jìn)行培訓，程小麗基本每期都參加，游總也基本參加了大部分的培訓，在這一點(diǎn)上游總一直很欣賞翁俊，當然其他幾位新加入的經(jīng)理人也充當培訓講師，當時(shí)整個(gè)公司呈現出很好的學(xué)習氛圍。

    智慧與政治的較量

    “連考勤你都敢動(dòng)”，這是當翁俊第二個(gè)月去推動(dòng)考勤管理時(shí)林老師發(fā)出的感嘆。畢竟亞美公司還沒(méi)有一個(gè)書(shū)面成文的考勤制度，公司口頭上規定8時(shí)30分上班，也有打卡的做法，但有的人員特別是老員工，基本上天天遲到，上午10時(shí)才到公司上班的大有人在，特別是大家知道游總出差的時(shí)間，公司的考勤就更多混亂，況且遲到、中間隨意離開(kāi)崗位、請假等，都不扣工資，如果要扣也不知如何扣法，因為基本上也沒(méi)有工資制度，所以發(fā)工資時(shí)是程小麗心情最不好的時(shí)候，扣也不是不扣也不是。林老師給游總就考勤管理問(wèn)題上提了一個(gè)建議，建議游總每周不定期找一天時(shí)間提早到公司上班，然后站在公司門(mén)口，監督大家的上班和打卡，對員工出勤情況進(jìn)行突擊檢查，游總也確實(shí)采納了林老師的建議，幾乎每周有一天老板會(huì )7點(diǎn)多到公司上班，也找一些人進(jìn)行批評，第二天考勤情況確實(shí)好了一點(diǎn)，但過(guò)幾天還是老樣子，有時(shí)也進(jìn)行通告處分，但效果甚微。翁俊根據亞美公司考勤情況，起草了考勤管理制度�？记诠芾碇贫绕鸩莺�，由林老師、程小麗、人事主管共同探討，林老師提出了很多鉆牛角尖的意見(jiàn)，使翁俊逐步了解林老師理念，就感覺(jué)這個(gè)人一定是規范管理的絆腳石。

    有一次程小麗跟翁俊講，林老師跟她講要提防翁俊幾個(gè)人，會(huì )威脅到她的地位，并且經(jīng)常跟游總講不能給翁俊幾個(gè)人太團結，這樣不利控制，會(huì )給公司造成威脅。在這一點(diǎn)上翁俊得到了證實(shí)，因為林老師曾逐個(gè)找新來(lái)的幾個(gè)經(jīng)理人談話(huà)，表達過(guò)類(lèi)似的想法，翁俊也隱隱約約感覺(jué)到林老師對自己的排斥。令翁俊最為苦惱的事，很多事情本來(lái)與游總商量好方案，當林老師出現時(shí)就會(huì )變了。就企業(yè)管理中再完善合適的方案，林老師都會(huì )從雞蛋里面挑出骨頭來(lái)，如果認他自己出方案，又遲遲不完有行動(dòng)，問(wèn)題一拖再拖。

    翁俊在搭建班子以后，認為如果還是以總經(jīng)理助理的身體去推行企業(yè)規范化管理的話(huà)，顯然份量是不夠的，況且規范化管理雖然有系統的方案但也要從日常管理做起，于是翁俊利用公司組織機構設置的時(shí)機，順理成章地擔任副總經(jīng)理，負責公司規范化管理和分管人力資源部、行政部，經(jīng)與游總交流后表示十分贊同，并簽發(fā)了任命書(shū)，其實(shí)也是翁俊到亞美公司前談好的職務(wù)。由于當天為星期六下午，翁俊沒(méi)有把任命書(shū)公布，第二周星期一林老師到亞美公司以后，表示堅決不同意，理由是公司不能有太多副總（另一個(gè)是程小麗分管業(yè)務(wù)），指出如果翁俊負責公司規范化管理的話(huà)以總經(jīng)理助理的身份最為合適，主要是做方案、制度、流程，讓各部門(mén)去執行。游總就要求把任命書(shū)發(fā)回，翁俊覺(jué)得如果是總經(jīng)理助理職位，是一個(gè)幕僚，沒(méi)有實(shí)際權力，要推行企業(yè)管理根本是不可能的事情。于是在翁俊的提議下，對翁俊剛設計出的亞美公司組織機構設置方案進(jìn)行討論，當時(shí)在場(chǎng)討論的有游總、程副總、林老師、翁俊，由于組織機構方案設計過(guò)程通過(guò)了充分的溝通、探討，方案設計合理，對于林老師所提出的各方面的問(wèn)題，翁俊一一做了解答，林老師也沒(méi)辦法指出什么毛病，最終抓住二點(diǎn)不放，一是指出如果設分管人事行政的副總經(jīng)理，由于對業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有直接指揮權所以沒(méi)辦法推行管理，只能設立總經(jīng)理助理，總經(jīng)理助理做完方案后通過(guò)總經(jīng)理審批后各部門(mén)執行；二是采購業(yè)務(wù)要劃在生產(chǎn)部下面，這樣生產(chǎn)部經(jīng)理才能直接安排生產(chǎn)計劃，才能對采購有直接的指揮權。關(guān)于這兩點(diǎn)翁俊堅決不同意，翁俊認為分管行政人事的副總經(jīng)理雖然沒(méi)有對業(yè)務(wù)部門(mén)有直接的指揮權，但可以通過(guò)規范管理小組、通過(guò)制度、流程、授權、考核、總經(jīng)理辦公會(huì )議等多種方式來(lái)實(shí)現對整個(gè)公司的規范化管理，對于采購業(yè)務(wù)根據公司價(jià)值鏈分析是公司的核心職能，況且家族企業(yè)都是老板親自負責或由親信負責，不宜設在生產(chǎn)部下面，制定生產(chǎn)計劃更多是相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)流程協(xié)調，而不是只有上級才能去要求采購部門(mén)做事。通過(guò)雙方的爭論，最終游總同意了翁俊的方案，不過(guò)在一些局部非原則性的問(wèn)題上翁俊也作為一些讓步，翁俊也當上了副總經(jīng)理，而其他幾位新加入的經(jīng)理人當上了營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理。

    生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題很多是由于采購原輔材料引起的，而采購也一直是公司最為混亂的部門(mén)之一，公司有4位采購員，名義上有一個(gè)組長(cháng)，實(shí)際都向老板負責，沒(méi)有制度和流程，價(jià)格采購員自己說(shuō)了算，原輔材料的采購質(zhì)量名義上是倉庫驗收把關(guān)，實(shí)際上基本上是采購員自己拍板。在一次總經(jīng)理辦公會(huì )議上，又出現了嚴重的生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題，于是游總安排翁俊起草一個(gè)采購制度，翁俊如期制定了采購制度，并征求了相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，翁俊認為本制度應該比較適合公司采購管理的，當提交游總審批時(shí)，游總說(shuō)先交給林老師提意見(jiàn)，于是翁俊在第二周周一交給了林老師，林老師答應在下周一到公司后把相關(guān)意見(jiàn)提交，但到第三者周周一時(shí)卻不見(jiàn)林老師提交意見(jiàn)，直到快下班時(shí)翁俊去問(wèn)林老師，林老師說(shuō)找不到采購制度文本，于是翁俊再打印一份給了林老師，到第四周周一還不見(jiàn)林老師的意見(jiàn)，當翁俊把情況告訴游總時(shí)，游總說(shuō)等下周一（第五周）在總經(jīng)理辦公會(huì )議上討論制度。對于一向工作效率極高的翁俊認為，一個(gè)制度歷時(shí)一個(gè)半月還不能確定，如此一去企業(yè)規范化管理要到什么時(shí)候，但翁俊還是沉住氣。

    在第五周的總經(jīng)理辦公會(huì )議由翁俊主持，游總、程副總、林老師及公司各部門(mén)負責人參加，在會(huì )議上翁俊終于沉不住氣，翁俊指出作為一個(gè)公司規章制度的形成、討論、出臺的過(guò)程應有的正常程序，而不是這樣毫無(wú)時(shí)間觀(guān)念的一拖再拖，簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化，站牛角尖，這樣下去要規范一個(gè)企業(yè)的管理是不可能的，也許是有一些別有用心或根本就不太懂企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)操作的人的習慣做法，翁俊也間接指出公司近年來(lái)引進(jìn)的經(jīng)理人由于這些原因跟這些做事方式和管理觀(guān)念有直接的關(guān)系，翁俊通過(guò)與離開(kāi)的經(jīng)理人的交流調查，他們離開(kāi)的原因除了其個(gè)人適應能力外，更多的是因為跟公司個(gè)別人合作上的問(wèn)題。翁俊通過(guò)了解以后，基本上所在經(jīng)理人在公司所做的方案，游總都會(huì )給林老師過(guò)目，而林老師不是從改善、肯定、提高的角度去完善方案，而是基本上指出方案的不足、漏洞、毛病，拼命地找缺點(diǎn)，鉆牛角尖，追求畸形的完美。這也難怪，作為顧問(wèn)如果不能看出毛病顯示不出顧問(wèn)的水平，體現不了顧問(wèn)的價(jià)值，所以以從雞蛋里挑石頭的心態(tài)作為其工作方式，以裁判員的角色而不是以教練員的角色去擔當顧問(wèn)。會(huì )場(chǎng)非常安靜，除了翁俊的講話(huà)沒(méi)有人出聲，會(huì )后這場(chǎng)會(huì )議成了公司的熱點(diǎn)話(huà)題，大家非常佩服翁俊的勇氣和膽略，終于為大家出了一口氣，翁俊的威信也大大提高。當天下午在探討采購制度時(shí)在翁俊的主持下順利通過(guò)并實(shí)施。

    這場(chǎng)會(huì )議以后，林老師的臉色非常難看，就找游總辭職，指出現在公司已經(jīng)有人來(lái)規范管理工作，不需要其繼續輔導。林老師這種以退為進(jìn)的做法取得了勝利，游總不但沒(méi)有同意其辭職，反而指出最近翁副總有許多方案需要探討，每月從4天改為6天，如有需要再臨時(shí)增加。對于采購制度制定時(shí)遇到的問(wèn)題，其他幾位經(jīng)理人的方案同意存在，大家對林老師的做法都很不滿(mǎn)意。翁俊及幾位經(jīng)理人曾多次跟游總交流林老師的問(wèn)題，由于游總受林老師的錯誤觀(guān)念影響太深而沒(méi)有做出表態(tài)，用亞美公司的員工的話(huà)講就是“游總中毒太深”已經(jīng)很難改變。翁俊認為林老師的問(wèn)題如果沒(méi)有解決，亞美公司規范管理就不可能有進(jìn)展，無(wú)奈之下出于公司大局著(zhù)想跟游溝通，要么由林老師提出公司管理思路和計劃，翁俊及其他幾位經(jīng)理人協(xié)助林老師來(lái)進(jìn)行，或者由林老師來(lái)指導公司按其提出的思路進(jìn)行規范管理，游總答應此建議會(huì )與林老師商量，但不了了之。

    翁俊按企業(yè)規范化管理工作計劃在基本完善組織機構設置及人員任命以后，接下來(lái)進(jìn)行工作分析，翁俊召集各部門(mén)進(jìn)行工作分析的培訓，并基本完善各部門(mén)主要崗位的崗位描述，當翁俊提交《崗位說(shuō)明書(shū)》給游總時(shí)，游總基本沒(méi)有提出什么意見(jiàn)，肯定翁俊的效率和成果�？墒堑诙�天當林老師到公司以后，提交了另一種《崗位說(shuō)明書(shū)》的范本，并跟游總講有多好，于是在《崗位說(shuō)明書(shū)》格式的問(wèn)題上又產(chǎn)生了分歧。翁俊所采用的是國內咨詢(xún)公司比較通用的崗位說(shuō)明書(shū)格式，并根據亞美公司的實(shí)際情況作了調整，是比較適合亞美公司的，而林老師所提供的崗位說(shuō)明書(shū)的格式，嚴格意義上講不是崗位說(shuō)明書(shū)，而是類(lèi)似于崗位的作業(yè)指導文件，但也包含了崗位職責的內容，游總要堅持用林老師所提供的格式，最終翁俊建議用其基本的格式，再增加林老師所提供的格式中認為可以借鑒的部分，游總表示同意。按這種思路翁俊做出了亞美公司的崗位說(shuō)明書(shū)范本，可是不倫不類(lèi)，而且沒(méi)辦法操作。于是翁俊提議由林老師給大家作培訓，在培訓課上大家提出的一些問(wèn)題林老師沒(méi)辦法給人滿(mǎn)意的答案，特別是翁俊提出的問(wèn)題基本上林老師無(wú)法作答，在培訓進(jìn)行到一半時(shí)進(jìn)入了僵局，游總出面喊停，給林老師一個(gè)臺階下。事后游總感嘆說(shuō)：“旗鼓相當才能交手”。翁俊心里想，公司有多少時(shí)間和金錢(qián)來(lái)耗費。

    ERP出現及影響

    長(cháng)期在這種工作氛圍和工作下，翁俊陣容的力量開(kāi)始發(fā)生了一些變化，程小麗在林老師的離間計下對翁俊的支持多少有了一些動(dòng)搖，立場(chǎng)不太堅定，出于個(gè)人利益考慮有時(shí)會(huì )講出一些不團結的話(huà)，翁俊陣容中負責公司質(zhì)量管理體系建立的北大高材生由于其離職后原單位一直找不到合適的人才，導致工作影響很大，于是原單位負責人的把他請了回去。此時(shí)亞美公司出現了一位搞ERP的人士李先生，此人兩年前在國內某軟件供應商本市分公司負責銷(xiāo)售工作，并在亞美公司實(shí)施過(guò)ERP，當時(shí)失敗后離開(kāi)公司，最近在一個(gè)服裝公司協(xié)助實(shí)施ERP項目。林老師見(jiàn)到李先生后，兩人一拍即合，說(shuō)服游總在企業(yè)里實(shí)施ERP項目。林老師可利用李先生壯大他在亞美公司的實(shí)力，李先生又可以在ERP項目上撈一把。經(jīng)林老師的建議，李先生擔任了亞美公司總經(jīng)理助理，并成立信息部，李先生分管信息部。游總對ERP項目期望很大，想通過(guò)ERP的上馬，去強迫企業(yè)進(jìn)行規范管理，趕鴨子上架，于是林老師的顧問(wèn)時(shí)間從6天又上升到10多天，有時(shí)半個(gè)多月，主要任務(wù)是跟李助理一起幫亞美公司ERP項目進(jìn)行選型。在ERP項目上翁俊提出反對意見(jiàn)，指出公司現在的管理基礎和人員素質(zhì)暫時(shí)還達不到上ERP的要求，程副總也反對這個(gè)項目，她畢竟也聽(tīng)過(guò)很多失敗的案例，況且現在的情況跟兩年前變化不大，上ERP肯定是失敗的，也向游總提出強烈的反對意見(jiàn)。此時(shí)的游總心中只有ERP，什么反對意見(jiàn)都聽(tīng)不進(jìn)去。從理論上講，公司有林老師在指導、有李助理曾在軟件公司的經(jīng)驗、有翁俊挖來(lái)原在知名大服裝公司負責生產(chǎn)管理及BPR的生產(chǎn)經(jīng)理，上ERP是有一定的條件，但公司的管理基礎太差，基層人員大部分不會(huì )使用電腦，人員素質(zhì)暫還達不到要求。但游總決心已定，根據游總的性格，決策下來(lái)的事情絕對不會(huì )輕易改變，哪怕錯了也要執行到底。

    接下來(lái)的工作亞美公司圍著(zhù)ERP的項目展開(kāi)，邀請各大軟件供應商到公司作介紹，李助理也到各地去參加ERP介紹會(huì )，當然也包括國內比較著(zhù)名的ERP供應商，當初選擇國內某的服裝專(zhuān)業(yè)軟件，但最終在合同條款及價(jià)格上沒(méi)有談下來(lái)，后來(lái)經(jīng)了解是李助理向供應商銷(xiāo)售顧問(wèn)索要較高數額的回扣，供應商不同意。但是令人費解的是花了幾十萬(wàn)的軟件費選了一個(gè)名義上是國外ERP供應商在國內某城市開(kāi)設的分公司，實(shí)際完全沒(méi)有ERP的行業(yè)經(jīng)驗的一個(gè)小公司。當然翁俊也從自己的角度去影響ERP的選型，并且ERP合同漏洞百出，翁俊建議給ERP合同給公司法律顧問(wèn)審核，可是游總在李助理、林老師的說(shuō)服下先簽了合同，等到翁俊給律師的意見(jiàn)出來(lái)后，發(fā)現合同條款完全不公平，權利義務(wù)嚴重不對等，于是游總批評了李助理并要求與該公司重新談判，但已為時(shí)已晚，只能按合同執行。值到目前為止，公司投入了上百萬(wàn)元，不見(jiàn)有絲毫成效，勞民傷財，但現在是騎虎難下，已經(jīng)投入巨大的人力財力物力，放棄游總又是不甘心，只能繼續投入抱一線(xiàn)希望。

    夢(mèng)想破滅

    ERP項目出現了以后，公司整體工作重心都圍繞這個(gè)項目在轉，翁俊原提出的規范化管理計劃逐步受到影響，當向游總提及相關(guān)規范化管理的方案時(shí)，游總并沒(méi)有表現出多大的熱情，但翁俊還是按計劃不停推進(jìn)各項工作，但此時(shí)要通過(guò)一個(gè)方案就更難。于是翁俊在考慮，與其做一些無(wú)謂的努力，還不如把公司人力資源和行政后勤保障工作做好，在翁俊進(jìn)入亞美公司第5、6個(gè)月的時(shí)間主要是在其工作職責下把人力資源和行政后勤基礎工作做好。

    此時(shí)游總已經(jīng)在澳洲，每年的這個(gè)時(shí)候他都基本會(huì )在那邊度過(guò)兩個(gè)多月的時(shí)間，臨走時(shí)也沒(méi)有明確的授權，翁俊只能管好自己的一畝三分地�？墒怯幸惶旃�司的辦公室在裝修時(shí)，電工發(fā)現有一條電纜線(xiàn)不見(jiàn)，翁俊就按正常的程序組織調查，就在這時(shí)候公司有人發(fā)信息給游總，游總接到信息后沒(méi)有通過(guò)任何的了解就火冒三丈，直接打電話(huà)來(lái)罵了程副總和翁俊，翁俊解釋說(shuō)已經(jīng)正在調查并在調查結果出來(lái)確定會(huì )向他報告，后來(lái)經(jīng)調查是裝修隊用了公司空調用的水線(xiàn)并非電纜，也并沒(méi)有丟失，翁俊發(fā)了信息向游總匯報調查的結果。由于公司沒(méi)有圍墻，一樓車(chē)間正在裝修還沒(méi)有移交公司使用，第7個(gè)月游總從澳洲回來(lái)后不久，一樓電房里有一條電纜線(xiàn)丟失了。在公司會(huì )議上游總把全部責任推到保安的身上，在個(gè)別別有用心的人的分析下，在會(huì )上游總竟然說(shuō)，兩次丟失電纜的事件其實(shí)是一件事，是有人想通過(guò)掩蓋事實(shí)的真相制造出來(lái)的假象。游總的談話(huà)雖然沒(méi)有指出是誰(shuí)，但翁俊聽(tīng)了心里感覺(jué)老是不是滋味，由于保安隊是翁俊管轄的范圍，翁俊主動(dòng)提出來(lái)丟失的物品按價(jià)由相關(guān)責任人賠償，翁俊想這樣做只是態(tài)度上做一個(gè)表率，老板應該不會(huì )真的讓員工去賠，可千萬(wàn)沒(méi)想到老板真的讓相關(guān)責任人電工、保安隊長(cháng)、行政主管、翁俊等人按價(jià)賠償，當天直接責任人電工辭職。此后由于公司各種問(wèn)題的存在及ERP項目的不成功，游總會(huì )總經(jīng)理辦公會(huì )議上隨意批斗，公司的氣氛搞得非常緊張。

    問(wèn)題提出

    經(jīng)過(guò)這么多事情后，翁俊很郁悶，究竟自己加盟亞美公司的選擇對不對？翁俊在亞美公司所推行規范化管理那個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題？游總是怎樣的一個(gè)人，為何等到翁俊提出離職時(shí)才說(shuō)“我愛(ài)你”？亞美公司顧問(wèn)林充當一個(gè)怎樣的角色，作為企業(yè)常年顧問(wèn)應該的角色是什么？翁俊與林老師的相處有問(wèn)題嗎，應如何與顧問(wèn)相處？公司現在情況上ERP項目合適嗎？翁俊還應不應該在公司呆下去圓夢(mèng)？除了分手還能有其他選擇嗎？