大學(xué)生暑期企業(yè)社會(huì )實(shí)踐報告范文

    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱。要深化國有企業(yè)改革，進(jìn)一步探索公有制特別是國有制的多種有效實(shí)現形式，大力推進(jìn)企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng )新。
    ——十六大文件摘錄
    改革與創(chuàng )新
    —2006   年暑期赴崇利制鋼有限公司社會(huì )實(shí)踐報告
    涉縣，位于太行山南麓，邯鄲市西行96公里即到。歷史上，涉縣曾是光榮的革命老區，是當年129師司令部、政治部、新華廣播電臺所在地。劉伯承、鄧小平等老一輩無(wú)產(chǎn)階級革命家在此生活和戰斗達六年之久。2006   年暑期，我們經(jīng)濟學(xué)院邯鄲小分隊積極響應河北大學(xué)團委的號召，并根據十六大報告的精神，選擇了國有企業(yè)作為這次社會(huì )實(shí)踐的目標。我們一行9人懷著(zhù)無(wú)比激動(dòng)的心情來(lái)到了涉縣，來(lái)到了革命老區，并到達了我們此次社會(huì )實(shí)踐的目的地——崇利制鋼有限公司。
    崇利制鋼有限公司是一個(gè)成長(cháng)中的企業(yè)，位于309國道邊，距縣城10公里，是中外合資和利稅超千萬(wàn)元的企業(yè)。其前身是涉縣煉鋼廠(chǎng)，始建于1991年。1993年在鄧小平夫人卓琳、黃鎮夫人朱霖的關(guān)懷和支持下，該廠(chǎng)與香港嶸高貿易有限公司合資組建崇利制鋼有限公司。1999年又與天鐵集團進(jìn)行資產(chǎn)重組，企業(yè)實(shí)現了跨越式發(fā)展。
    公司現有職工1760名，資產(chǎn)5.5億元，年生產(chǎn)能力60萬(wàn)噸。主要產(chǎn)品有：普碳鋼、HRB335、HRB400和優(yōu)質(zhì)碳素鋼，規格有：120×120mm、150×150mm、160×240mm，6米以?xún)雀鞣N定尺的連鑄坯，產(chǎn)品暢銷(xiāo)北京、天津、上海、河北、河南、山西、湖北、浙江、江蘇、江西、福建、廣東等地，產(chǎn)品經(jīng)用戶(hù)加工后已打入三峽工程和國際市場(chǎng)，創(chuàng )利稅2000多萬(wàn)元。
    十幾年來(lái)，企業(yè)由小到大，由弱變強，走過(guò)了不平凡的路。作為煉鋼行業(yè)的代表，崇鋼在改革和發(fā)展中有許多方面值得同行業(yè)借鑒和學(xué)習。尤其是資產(chǎn)重組后，公司建立了現代企業(yè)制度，實(shí)行全面預算管理模式。對工資分配制度，勞動(dòng)用工制度等進(jìn)行了一系列根本性的變革和創(chuàng )新，同時(shí)改進(jìn)生產(chǎn)設備，加強技術(shù)創(chuàng )新，企業(yè)效益逐年遞增。公司現已成為邯鄲市“小巨人企業(yè)”，“河北省重點(diǎn)地方冶金企業(yè)”，河北省地方冶金工業(yè)利稅大戶(hù)“明星企業(yè)”，全國最大的500家外商投資企業(yè)，國家大型二檔企業(yè)，并連續五年成為老區涉縣的利稅大戶(hù)。下面我們將從該企業(yè)體制改革、管理改革及技術(shù)改革和創(chuàng )新三個(gè)方面談一談崇鋼經(jīng)驗，作為我們的實(shí)踐成果現匯報如下：
    一、實(shí)行股份制改革為發(fā)展謀出路
    （一）股份制改造——勢在必行
    涉縣煉鋼廠(chǎng)作為一個(gè)剛起步的國有小企業(yè)，在其成長(cháng)過(guò)程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業(yè)的力不從心卻激起了崇鋼人原始的斗志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成為中外合資企業(yè)，擺脫了資金難于流轉的致命困境。
   崇鋼公司自投產(chǎn)以來(lái)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，雖然生產(chǎn)技術(shù)不斷改進(jìn)，設備配套進(jìn)一步完備，但企業(yè)仍面臨著(zhù)極大的困難。從內部來(lái)看：（1）資金短缺，資金周轉不靈，設備不能及時(shí)更新，工資欠發(fā)，購買(mǎi)鐵水困難，生產(chǎn)難以維持，規模更難擴大。（2）人才匱乏。公司規模小，又處于偏僻山區，專(zhuān)業(yè)人才吸收處于劣勢。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。（3）技術(shù)落后。僅是吸收別人的一點(diǎn)經(jīng)驗，自己在黑暗中獨自摸索，沒(méi)有獨立的技術(shù)創(chuàng )新和使用機制。（4）思想觀(guān)念保守陳舊，不敢放開(kāi)手腳，大刀闊斧的改造。（5）管理手段落后，責權不清，浪費嚴重，成本居高不下。比較突出的是財務(wù)管理混亂。從外部來(lái)看：（1）97、98年市場(chǎng)低迷，尤其是鋼鐵市場(chǎng)的蕭條，產(chǎn)品供過(guò)于求。（2）天津鐵廠(chǎng)自己新上煉鋼分廠(chǎng)后，對公司的鐵水供應造成了一定影響。以上這些無(wú)疑使公司雪上加霜。到98年底，公司累計拖欠天鐵集團1.4億元鐵水款，拖欠職工工資4個(gè)月，公司又一次陷入困境。
    在此情況下，天津鐵廠(chǎng)為盤(pán)活1.4億元欠款，對崇鋼進(jìn)行了全面調查。認為崇鋼硬件良好，只是經(jīng)營(yíng)管理上出了問(wèn)題，如果進(jìn)行資產(chǎn)重組，既可以壯大天鐵實(shí)力，又可以盤(pán)活不良資產(chǎn)，且不用再追加新的投入。
    于是，1999年1月12號，天鐵集團與崇利制鋼有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。天津鐵廠(chǎng)以債權4692萬(wàn)元置換涉縣煉鋼廠(chǎng)的51%股權。涉縣煉鋼廠(chǎng)的4692萬(wàn)元均為銀行貸款，現轉為新合營(yíng)公司的貸款，由新合營(yíng)公司承擔利息，相當于新公司貸款4692萬(wàn)元歸還了涉縣煉鋼廠(chǎng)。港方占25%股份不變，另外每年給港方300萬(wàn)元作為損失補貼。這樣重組后，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠(chǎng)三方的股權比例分別為51%、25%、24%，由天鐵控股，三方共同經(jīng)營(yíng)。資產(chǎn)重組完成后，建立健全組織機構。公司董事長(cháng)由天鐵領(lǐng)導兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經(jīng)營(yíng)班子，即一位總經(jīng)理，兩位副總經(jīng)理和一位總經(jīng)濟師。
    （二）資產(chǎn)重組后實(shí)現了資金的良性循環(huán)
    １、資金運作與財務(wù)管理：
    高息負債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務(wù)繁重，資金周轉乏力，外欠高達4500萬(wàn)元，每年利息支出達1200萬(wàn)元。資產(chǎn)重組后，崇鋼抓住銀行利率下調的機遇，加上天鐵的良好商業(yè)信譽(yù)，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時(shí)清理了高息負債3000多萬(wàn)元，年節約利息支出208萬(wàn)元，并以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬(wàn)元。通過(guò)清壓倉庫，轉換轉貸，提前歸還了天津、江蘇等多項高息貸款，年節約利息支出175萬(wàn)元，并對1000萬(wàn)元高息貸款進(jìn)行了降息談判，年節約利息25萬(wàn)元。
   為盤(pán)活存量資金，采購部門(mén)進(jìn)一步壓縮部門(mén)庫存，做到產(chǎn)量增加庫存不增加，力
爭達到“零庫存”，進(jìn)一步減輕了公司資金壓力。生產(chǎn)部門(mén)加快生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)技術(shù)，減少資金占用。銷(xiāo)售部門(mén)及外協(xié)部門(mén)加強清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來(lái)公司采用追繳、法律訴訟、兌轉等多種方式共收回舊欠2960多萬(wàn)元。財務(wù)部門(mén)采用債務(wù)重組、加強核算等方式，取得營(yíng)業(yè)外收入72萬(wàn)元，減少貼現支出29萬(wàn)元，兩項共取得效益101萬(wàn)元。通過(guò)資金運作，直接降低財務(wù)費用600多萬(wàn)元，使公司的資金實(shí)現了良性循環(huán)。
    2、成本控制：
    針對資產(chǎn)重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產(chǎn)供銷(xiāo)各環(huán)節，想方設法降低成本，提高效益。
    在采購環(huán)節，公司一改原來(lái)采購過(guò)程中采購費用居高不下，轉而實(shí)行招標、議標和對標采購制度。對大宗產(chǎn)品實(shí)行招標采購，對價(jià)值高數量少的物品采購實(shí)行對標，對價(jià)值低數量少的物品實(shí)行議標。這樣一來(lái)，采購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質(zhì)量卻有了明顯提高。
    在生產(chǎn)環(huán)節，公司通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設備，優(yōu)化管理，提高人力資源利用率，降低生產(chǎn)成本，使公司產(chǎn)品更有競爭力。（1）生產(chǎn)設備和工藝技術(shù)革新。公司投資建設了一座化鐵爐，每天可生產(chǎn)700噸鐵水，彌補了公司鐵水供應不足，對公司的可持續發(fā)展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車(chē)衡，增強和完善了公司的計量工作；對制氧空壓機轉子進(jìn)行了改造，提高了氧氣產(chǎn)量，年節約外購氧氣費100多萬(wàn)元；實(shí)施了連鑄保護澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。實(shí)施濺渣護爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實(shí)施廢水回收利用工程，節約了水資源（2）公司定期舉行“技術(shù)比武”，涌現出一大批優(yōu)秀的技術(shù)骨干。他們經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)純熟，是公司的生產(chǎn)技術(shù)能手，也是各崗位的楷模。他們?yōu)槠髽I(yè)作出了突出的貢獻。（3）公司經(jīng)常對職工進(jìn)行安全教育，提高職工的安全生產(chǎn)意識。生產(chǎn)計劃處時(shí)常檢查工人的崗位操作，各車(chē)間和班組嚴格按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行規范化的運作，建立起崗位責任制。對提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，起到了顯著(zhù)的作用
    在銷(xiāo)售環(huán)節�；�于公司產(chǎn)品供大于求的現狀，公司以直銷(xiāo)為主，降低代銷(xiāo)費用，減少流通環(huán)節，降低庫存占用，從而減少資金占有，降低銷(xiāo)售成本。
    ***同志曾經(jīng)指出：“建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向�！笔�五大報告重申：按照“產(chǎn)權清晰，權責明確，政企分開(kāi)，管理科學(xué)”的要求，對企業(yè)進(jìn)行規范化的公司改造。抓大放小，對企業(yè)進(jìn)行戰略改組，是國家一貫堅持的基本方針。崇鋼嚴格按照國家部署，結合本企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)調整經(jīng)營(yíng)和管理模式，建立了現代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現了轉機。1999年崇鋼產(chǎn)鋼38萬(wàn)噸，比歷史最高產(chǎn)量提高了10萬(wàn)噸，質(zhì)量指標達到99.2%。2000年，公司實(shí)現利稅2500多萬(wàn)元，利潤819萬(wàn)元，兩年來(lái)年均增長(cháng)28%，創(chuàng )歷史最高水平。公司各項技術(shù)指標也連續兩年刷新歷史記錄，公司經(jīng)濟效益大幅增長(cháng)，企業(yè)實(shí)力顯著(zhù)增強，真正實(shí)現了扭虧為盈。
崇鋼的各項改革由此拉開(kāi)了序幕．．．．．．
    二、推行全面預算管理建立科學(xué)的管理體制
    資產(chǎn)重組以后，崇鋼也面臨嚴峻的形式：
    1、市場(chǎng)低迷，價(jià)格不振。噸鋼售價(jià)在98年的基礎上又下降了100多元，直接減少利潤3000多萬(wàn)，再加上銀行貸款和相關(guān)協(xié)議的財務(wù)支出，以及應在上年攤銷(xiāo)而轉入本年的費用支出，幾項合計，使公司收入減少了3900多萬(wàn)元。
    2、內部管理工作非常薄弱，沒(méi)有系統的管理模式，各項成本指標居高不下，生產(chǎn)事故頻發(fā)，部門(mén)責權不清，推諉扯皮現象嚴重。98-99年公司經(jīng)營(yíng)再度陷入困境�；�于此，以李善彬為總經(jīng)理的新一任領(lǐng)導班子審時(shí)度勢，經(jīng)過(guò)認真的研究決定，提出了“以財務(wù)管理為中心，以推行全面預算管理為契機，帶動(dòng)基礎管理工作全面提高”的改革思路。企業(yè)由此煥發(fā)了勃勃生機。
    全面預算管理，顧名思義，就是做任何決策時(shí)都要對資金的使用情況作一個(gè)詳細的預案，然后對預案進(jìn)行科學(xué)的論證�？尚�，則嚴格按照其行之；不行，則否決之。全面預算管理具體來(lái)說(shuō)可以分為四個(gè)體系：
    1、指標分解體系。公司每年年初會(huì )制定一個(gè)整體指標，包括噸鋼生產(chǎn)成本管理費用、財務(wù)費用、銷(xiāo)售費用等。如噸鋼成本指標，根據歷年生產(chǎn)狀況和經(jīng)驗定為1300元，辦公費定為12000元（下面列舉同上）。然后公司將指標分到各車(chē)間，接著(zhù)各車(chē)間將成本指標分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項成本指標決策就從上至下傳遞到了每個(gè)員工身上。這就是三級成本預算。調查過(guò)程中，生產(chǎn)計劃部的李部長(cháng)把它形象的比喻為“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。
    2、指標核算體系。是指指標分解之后，各處室、車(chē)間、班組日常核算機制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標了，做好材料的出庫和用料的管理。如果核算下來(lái)，超過(guò)了成本指標，那么該怎么辦？這就是下一體系。
    3、措施保證體系。這一體系的建立主要是為了鼓勵各車(chē)間、班組工人發(fā)揮聰明才智，將超標的損失盡可能的彌補過(guò)來(lái)。如本月成本指標超標了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進(jìn)工藝流程，精簡(jiǎn)辦公設備，減少日常支出，保證全年指標的完成。從而在客觀(guān)上起到了激勵和督促的作用。
    4、

 

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