無(wú)論是中國人還是猶太人，做生意都有一些共同點(diǎn)：重承當，做事到位，懂敬畏。
     壞的東西總是與好的東西結伴而行。大危機、大蕭條，直接后果是龐大訂單消失，失業(yè)大軍累積，中國制造業(yè)遭遇空前磨難；與此同時(shí)，經(jīng)濟增長(cháng)最重要的資源價(jià)格也直線(xiàn)下跌，中國企業(yè)可以生產(chǎn)出性?xún)r(jià)比更好的產(chǎn)品，訂單或可以進(jìn)一步擴張。究竟是磨難還是機遇，還是要看企業(yè)家做人做事的本真。真正勇敢的人經(jīng)常是沉靜的，決不會(huì )被驚愕所襲擊，沒(méi)有任何事情會(huì )擾亂他精神的平靜。浙江實(shí)達企業(yè)集團的董事長(cháng)劉紅軍，一個(gè)瘦削的、說(shuō)話(huà)慢悠悠的年輕人，就給了我這樣的啟示。
   
    2008年，實(shí)達公司總收入3.3億元，2009年，實(shí)達公司總收入卻有可能達到6.6億元。在浙江民企普遍遭遇國際大蕭條訂單銳減打擊時(shí)，劉紅軍掌門(mén)的實(shí)達卻能反其道而行之，不能不令人驚奇。3月初，我專(zhuān)程去杭州實(shí)達公司調查，對個(gè)中緣由有了一點(diǎn)真切的感受。
   
    2月底，一個(gè)猶太人Leonard跑到實(shí)達來(lái)找工作。這是加拿大一家客戶(hù)的高管，66歲了。在金融危機的襲擊下，他進(jìn)入了裁員名單。他最近兩年在中國與劉紅軍打過(guò)交道，是劉的一個(gè)大客戶(hù)。他對劉紅軍做生意的方式很欣賞，于是就想到實(shí)達公司來(lái)打工。
   
    他原來(lái)的月薪是每月6000美元，可劉紅軍給不出這么高的工資。他接受劉紅軍雇傭一個(gè)中國人的工資2000元人民幣，同時(shí)享受劉紅軍給業(yè)務(wù)員的提成制度。他堅信，通過(guò)他的老關(guān)系開(kāi)拓，這一年給公司拿下1000萬(wàn)美元的訂單，不成問(wèn)題。這樣他就可以有20萬(wàn)美元的收入。苗頭看來(lái)不錯，剛剛十幾天，他就接了10多萬(wàn)美元的訂單了。
   
    看好劉紅軍的猶太人可不只加拿大這一個(gè)人。斯洛文尼亞的一家國企，聘請了一個(gè)英裔猶太人為總經(jīng)理，可惜沒(méi)能逃過(guò)這次金融危機的劫難，企業(yè)倒閉了。在處置剩余資產(chǎn)時(shí)，這個(gè)英裔猶太人想到了劉紅軍。他將有八個(gè)柜中國市場(chǎng)價(jià)格為800萬(wàn)美元的原皮給了劉紅軍，價(jià)格只是200萬(wàn)美元。在皮革行業(yè)，成本主要是兩大塊，原皮價(jià)格和勞工成本。就這一筆生意，就使劉紅軍的成本大大下降，所以以前一些根本無(wú)法接的單都可以接了。
   
    經(jīng)濟危機之后，值得中國企業(yè)深思的一個(gè)現實(shí)是，那些強勢品牌公司在往外走時(shí)，常常遭遇貿易保護主義的抵制。洋人對中國品牌有一種莫名的恐懼。就是你收購了他們熟悉的品牌，也因為后臺內容的更換使他們倍加小心。劉紅軍沒(méi)有強勢的品牌，也不屬于ZF支持的強勢公司，卻屢屢獲得西方企業(yè)的首肯，為什么？
   
    劉紅軍解釋說(shuō)，無(wú)論是中國人還是猶太人，做生意都有一些共同點(diǎn)：重承當，做事到位，有敬畏。比如，相互的約定，有時(shí)候沒(méi)有落在文字上，但是你必須懂得去敬畏去恪守。敬畏是對他人情感的同情性關(guān)懷的外在表現。對正當事物的相應尊重，是與人合作共事的基點(diǎn)。
   
    許多事情就是這樣�？瓷先ゲ豢伤甲h，其背后的邏輯卻非常簡(jiǎn)單。一個(gè)東方青年做人做事的操守和準則，可以打動(dòng)一個(gè)身邊的人，也就能打動(dòng)精明的猶太商人。雖然沒(méi)有強勢的產(chǎn)品和公司品牌，劉紅軍卻有著(zhù)很強勢的個(gè)人品牌。從底層摸爬滾打出來(lái)的他，沒(méi)有為國為民的宏大主題，沒(méi)有ZF的強力支持，喜歡與一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)人打交道，他喜歡和珍惜每一次握手，每一次真誠的對視，每一個(gè)坦誠的微笑。劉紅軍憑借著(zhù)信實(shí)這個(gè)最原始、最簡(jiǎn)單的做事做人的基本操守，他結成一個(gè)個(gè)龐大的人脈網(wǎng)絡(luò )。
   
    向供應鏈要資金，向供應鏈要效益，這是許多中國企業(yè)所夢(mèng)寐以求的�？墒撬麄儏s不得不面對與上游、下游的零和游戲折騰。而憑借“信實(shí)品牌”，劉紅軍卻能馳騁危機四伏的商業(yè)世界。在一個(gè)個(gè)偶然性事件背后，有著(zhù)必然性的東西。
   
    在2009年2月底中國企業(yè)家俱樂(lè )部亞布力論壇上，我主持了一個(gè)制造業(yè)轉型論壇，我提議大家結合各自企業(yè)的實(shí)際，談一下辦企業(yè)為了什么。并把股東、社會(huì )、員工、協(xié)作商、客戶(hù)等幾個(gè)參數，派出一個(gè)優(yōu)先次序。每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)不同和發(fā)展階段不同，話(huà)題的焦點(diǎn)就出現了相當的離散狀態(tài)。多數人認為，辦企業(yè)為了股東的最大利潤，理所當然，無(wú)可厚非。這實(shí)際上也代表了中國目前壓倒性的思想。這個(gè)結果，與我內心深處的感受有一些差距。
   
    劉紅軍說(shuō)，他會(huì )把員工放在第一位，把協(xié)作商放在第二位。員工和他的協(xié)作商是一個(gè)生命的共同體。
   
    去年底，日本企業(yè)聯(lián)合會(huì )調查了400多家一流企業(yè)主，排出了“企業(yè)為什么”的序列，為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協(xié)作商員工及其家屬的幸福，排名第二，客戶(hù)排在了第三，社會(huì )排在了第四。而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。中國企業(yè)主，有可能把員工放在第一位，但是能夠把協(xié)作商放在第二位的，很少見(jiàn)。中國上下游之間的關(guān)系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲。結果使得任何一個(gè)企業(yè)都陷入三角債的惡性循環(huán)之中。日本企業(yè)卻少有這樣的困擾。
   
    劉紅軍說(shuō)，1999年他創(chuàng )業(yè)時(shí)，就是一心想賺錢(qián)。公司股東就他一個(gè)人。近幾年，他每每看到員工幸福地生活和工作著(zhù)，看著(zhù)他們多領(lǐng)工資后的開(kāi)心，他就感受到自己生命的價(jià)值。給員工帶來(lái)幸福，也就給他自己帶來(lái)了幸福。去年，他給員工收入每人10%以上的上浮，最高獲得了40%的升幅。實(shí)達公司的上下游緊密的協(xié)作商有100多家，他感覺(jué)他們是一個(gè)生命的共同體。這些年他一直就是這么走過(guò)來(lái)的。
   
    或許劉紅軍是一個(gè)特例。也正因為這份獨特，才更給我們信心。