贏(yíng)在絕對執行
　　
　　聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)不積極執行，使流程設計的優(yōu)化無(wú)法深入。長(cháng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會(huì )議上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會(huì )受很大影響，但我會(huì )把李勤(當時(shí)的聯(lián)想集團副總裁)給干掉！”李勤當即站起來(lái)：“做不好，我下臺。不過(guò)下臺前，我先要把楊元慶和郭為干掉！”
　　
　　“企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。”柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。
　　
　　軍人以服從命令為天職，對于組織布置的任務(wù)，沒(méi)有借口，堅決完成。這就是執行力，執行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。任何組織只有在規章制度面前，不搞變通，不打折扣，說(shuō)到做到，做就做好，企業(yè)才會(huì )政令暢通，上行下效，才會(huì )走上高速發(fā)展的通道。軍人出身的企業(yè)家對自己和員工都會(huì )嚴格要求，言必行，行必果。
　　
　　以身作則柳傳志：開(kāi)會(huì )遲到也罰站
　　
　　領(lǐng)導者既是一個(gè)組織中發(fā)號施令的人，也是這個(gè)組織中的排頭兵——所有的成員都向領(lǐng)導看齊。在軍隊里，領(lǐng)導應該身先士卒，以身作則；在現代企業(yè)里，管理者更應該如此。一個(gè)領(lǐng)導的執行力是下屬執行力的上限。
　　
　　“聯(lián)想”一貫紀律嚴明，譬如，開(kāi)會(huì )遲到罰站制度，無(wú)一人例外。柳傳志自己也被罰過(guò)三次。“聯(lián)想”規定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關(guān)在電梯里面，那時(shí)沒(méi)有手機，叫天不應，只好認罰。柳傳志說(shuō)：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開(kāi)小會(huì )的時(shí)候，你得獨自站著(zhù)。更大的會(huì )場(chǎng)，你遲到了，會(huì )都停開(kāi)，全體人員靜默，都看著(zhù)你站1分鐘。”而第一個(gè)被罰站的人，是柳傳志的一個(gè)老領(lǐng)導，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說(shuō)，完了我到你家給你站1分鐘！他站了一身汗，我坐著(zhù)也一身汗。當時(shí)的確尷尬，但是制度必須嚴格執行。”
　　
　　罰站，在中國目前這種環(huán)境下，誰(shuí)也不會(huì )把這種話(huà)信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了，這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格，也是聯(lián)想成功的基因源。聯(lián)想的每年預算都能基本完成，因為各個(gè)部門(mén)的負責人都很清楚：在聯(lián)想不太提倡定一個(gè)比較高的目標，定預算的時(shí)候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說(shuō)：“這一點(diǎn)實(shí)際是在部隊里面學(xué)的。軍隊的執行能力，融化在我的血液中。當時(shí)我在科學(xué)院的時(shí)候，科學(xué)院的科研人員特別喜歡完不成任務(wù)以后，強調當時(shí)遇到的困難。軍隊不講這個(gè)，軍隊只講功勞，不講苦勞。為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。”
　　
　　遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時(shí)，明智的領(lǐng)導者往往一句話(huà)都不必說(shuō)，反而能達到良好效果。
　　
　　強勢郭凡生：“非典”發(fā)軍令
　　
　　郭凡生是一個(gè)非常強勢的人，在管理企業(yè)與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
　　
　　在2003年“非典”時(shí)期，郭凡生實(shí)行了嚴格的軍營(yíng)制度。網(wǎng)上公司在北京昌平地區的研發(fā)基地，集中了600名員工的網(wǎng)上園自行隔離封園。（勵志文章  www.lz13.cn）如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然后出去了就不許再回來(lái)。”不久，住在網(wǎng)上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開(kāi)除。
　　
　　“非典”時(shí)期，郭凡生給員工下發(fā)的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
　　
　　“我還是那句話(huà)：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢(qián)，我也要在公司樹(shù)立起規矩的威信。”郭凡生說(shuō)。
　　
　　郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學(xué)者風(fēng)范，沒(méi)曾想他還有如此強勢的一面。沒(méi)有規矩，不成方圓；有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無(wú)“方”，成不了優(yōu)秀的企業(yè)家；有“方”有“圓”成就了郭凡生。
　　
　　令行禁止陳峰：春節開(kāi)除違規飛行員
　　
　　海航集團公司董事長(cháng)陳峰有過(guò)一段難忘的軍旅生活，軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現代企業(yè)管理中來(lái)。
　　
　　遇到違紀違規的人和事，陳峰處理起來(lái)不留絲毫情面。一個(gè)給員工和外界印象頗深的故事是：海航創(chuàng )建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來(lái)時(shí)已是臘月二十九，便直接回家過(guò)春節，沒(méi)按規定先回公司報到，結果立即被開(kāi)除了�？此撇唤�人情，但陳峰說(shuō)，公司的規矩建立不起來(lái)，會(huì )影響一大批人。懲少而教多，這是嚴厲，也是善良。
　　
　　海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過(guò)程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經(jīng)理就地免職，飛行員改行當搬運工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發(fā)點(diǎn)是為將來(lái)好，為事業(yè)好。”
　　
　　執行是沒(méi)有大小事之分的：所有事情，無(wú)論大��；所有人，無(wú)論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。
　　
　　鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”
　　
　　說(shuō)到企業(yè)的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進(jìn)的，這是軍人出身的任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化作風(fēng)的深刻體現。
　　
　　資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。
　　
　　在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無(wú)暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個(gè)男生去加班，我走在最前面，無(wú)意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場(chǎng)面頗為壯觀(guān)，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個(gè)人去省移動(dòng)，剛進(jìn)大院，對面走來(lái)網(wǎng)絡(luò )部主任，他見(jiàn)到我們，驚呼：‘華為進(jìn)村了！’”
　　
　　華為創(chuàng )業(yè)期，價(jià)值標準是“只以成敗論英雄”。“一個(gè)團打山頭，你打不下來(lái)，當場(chǎng)就把團長(cháng)撤了，讓連長(cháng)當團長(cháng)，最后山頭真的打下來(lái)了，這個(gè)團長(cháng)就給連長(cháng)當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來(lái)推進(jìn)公司前進(jìn)。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部，用教父般的執著(zhù)與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周?chē)�的領(lǐng)地。
　　
　　就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個(gè)員工無(wú)論在精神上還是體力上，都已經(jīng)延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會(huì )有斷裂的危險。