贏(yíng)在絕對執行
聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí),業(yè)務(wù)部門(mén)不積極執行,使流程設計的優(yōu)化無(wú)法深入。長(cháng)此下去,聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會(huì )議上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會(huì )受很大影響,但我會(huì )把李勤(當時(shí)的聯(lián)想集團副總裁)給干掉!”李勤當即站起來(lái):“做不好,我下臺。不過(guò)下臺前,我先要把楊元慶和郭為干掉!”
“企業(yè)做什么事,就怕含含糊糊,制度定了卻不嚴格執行,最害人。”柳傳志認為,立下的規矩是要遵守的。
軍人以服從命令為天職,對于組織布置的任務(wù),沒(méi)有借口,堅決完成。這就是執行力,執行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。任何組織只有在規章制度面前,不搞變通,不打折扣,說(shuō)到做到,做就做好,企業(yè)才會(huì )政令暢通,上行下效,才會(huì )走上高速發(fā)展的通道。軍人出身的企業(yè)家對自己和員工都會(huì )嚴格要求,言必行,行必果。
以身作則柳傳志:開(kāi)會(huì )遲到也罰站
領(lǐng)導者既是一個(gè)組織中發(fā)號施令的人,也是這個(gè)組織中的排頭兵——所有的成員都向領(lǐng)導看齊。在軍隊里,領(lǐng)導應該身先士卒,以身作則;在現代企業(yè)里,管理者更應該如此。一個(gè)領(lǐng)導的執行力是下屬執行力的上限。
“聯(lián)想”一貫紀律嚴明,譬如,開(kāi)會(huì )遲到罰站制度,無(wú)一人例外。柳傳志自己也被罰過(guò)三次。“聯(lián)想”規定,遲到不請假就一定要罰站。有一次,柳傳志被關(guān)在電梯里面,那時(shí)沒(méi)有手機,叫天不應,只好認罰。柳傳志說(shuō):“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情,開(kāi)小會(huì )的時(shí)候,你得獨自站著(zhù)。更大的會(huì )場(chǎng),你遲到了,會(huì )都停開(kāi),全體人員靜默,都看著(zhù)你站1分鐘。”而第一個(gè)被罰站的人,是柳傳志的一個(gè)老領(lǐng)導,他撞到了槍口。柳傳志印象深刻:“我說(shuō),完了我到你家給你站1分鐘!他站了一身汗,我坐著(zhù)也一身汗。當時(shí)的確尷尬,但是制度必須嚴格執行。”
罰站,在中國目前這種環(huán)境下,誰(shuí)也不會(huì )把這種話(huà)信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了,這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格,也是聯(lián)想成功的基因源。聯(lián)想的每年預算都能基本完成,因為各個(gè)部門(mén)的負責人都很清楚:在聯(lián)想不太提倡定一個(gè)比較高的目標,定預算的時(shí)候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說(shuō):“這一點(diǎn)實(shí)際是在部隊里面學(xué)的。軍隊的執行能力,融化在我的血液中。當時(shí)我在科學(xué)院的時(shí)候,科學(xué)院的科研人員特別喜歡完不成任務(wù)以后,強調當時(shí)遇到的困難。軍隊不講這個(gè),軍隊只講功勞,不講苦勞。為了達到預定目標,要把最壞的情況想清楚,這樣才可能達到總目標。”
遲到罰站,柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳,能夠身教時(shí),明智的領(lǐng)導者往往一句話(huà)都不必說(shuō),反而能達到良好效果。
強勢郭凡生:“非典”發(fā)軍令
郭凡生是一個(gè)非常強勢的人,在管理企業(yè)與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
在2003年“非典”時(shí)期,郭凡生實(shí)行了嚴格的軍營(yíng)制度。網(wǎng)上公司在北京昌平地區的研發(fā)基地,集中了600名員工的網(wǎng)上園自行隔離封園。(勵志文章 www.lz13.cn)如果有員工要一定出園,“可以,你先交辭職報告,然后出去了就不許再回來(lái)。”不久,住在網(wǎng)上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開(kāi)除。
“非典”時(shí)期,郭凡生給員工下發(fā)的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
“我還是那句話(huà):令行禁止,令要行得通,止要止得住,亂世必用重典。哪怕有人去投訴,哪怕最后我要賠錢(qián),我也要在公司樹(shù)立起規矩的威信。”郭凡生說(shuō)。
郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅,一派學(xué)者風(fēng)范,沒(méi)曾想他還有如此強勢的一面。沒(méi)有規矩,不成方圓;有了規矩不執行,也成不了方圓。有“圓”無(wú)“方”,成不了優(yōu)秀的企業(yè)家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。
令行禁止陳峰:春節開(kāi)除違規飛行員
海航集團公司董事長(cháng)陳峰有過(guò)一段難忘的軍旅生活,軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現代企業(yè)管理中來(lái)。
遇到違紀違規的人和事,陳峰處理起來(lái)不留絲毫情面。一個(gè)給員工和外界印象頗深的故事是:海航創(chuàng )建之初,兩名到美國接受培訓的飛行員,回來(lái)時(shí)已是臘月二十九,便直接回家過(guò)春節,沒(méi)按規定先回公司報到,結果立即被開(kāi)除了?此撇唤饲,但陳峰說(shuō),公司的規矩建立不起來(lái),會(huì )影響一大批人。懲少而教多,這是嚴厲,也是善良。
海航還有這樣的規定:如果飛機在飛行過(guò)程中出現了事故,公司總裁立刻降為副總裁,飛行部總經(jīng)理就地免職,飛行員改行當搬運工。“我不是為了懲罰而懲罰,而是教育,教育本人、教育大家。對所有人嚴格,出發(fā)點(diǎn)是為將來(lái)好,為事業(yè)好。”
執行是沒(méi)有大小事之分的:所有事情,無(wú)論大;所有人,無(wú)論職位高低,只要是既定的規則,都要執行。
鐵腕任正非:“拿不下山頭就撤職”
說(shuō)到企業(yè)的強勢文化,不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進(jìn)的,這是軍人出身的任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化作風(fēng)的深刻體現。
資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法,“我們是一群餓狼,只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。
在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述:“華為要求我們服裝嚴格統一,白色無(wú)暗紋的襯衣,黑色西褲,黑色皮鞋,深色襪子。記得有一次,我們班二十幾個(gè)男生去加班,我走在最前面,無(wú)意中往后看,清一色的黑西服西褲,齊整整地往前走,場(chǎng)面頗為壯觀(guān),比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個(gè)人去省移動(dòng),剛進(jìn)大院,對面走來(lái)網(wǎng)絡(luò )部主任,他見(jiàn)到我們,驚呼:‘華為進(jìn)村了!’”
華為創(chuàng )業(yè)期,價(jià)值標準是“只以成敗論英雄”。“一個(gè)團打山頭,你打不下來(lái),當場(chǎng)就把團長(cháng)撤了,讓連長(cháng)當團長(cháng),最后山頭真的打下來(lái)了,這個(gè)團長(cháng)就給連長(cháng)當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來(lái)推進(jìn)公司前進(jìn)。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部,用教父般的執著(zhù)與堅韌調教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周?chē)念I(lǐng)地。
就像彈簧一樣,人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個(gè)員工無(wú)論在精神上還是體力上,都已經(jīng)延展到了最大限度。如果得不到緩沖,就會(huì )有斷裂的危險。
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贏(yíng)在絕對執行
發(fā)布時(shí)間:2017-08-26 來(lái)源:職場(chǎng)勵志
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