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東阿阿膠怎么從四面楚歌到凈利20億元的
12月21日第十屆“阿膠滋補節”在山東東阿縣開(kāi)幕。十年前的阿膠面臨品類(lèi)邊緣化、行業(yè)消亡的風(fēng)險，而如今在江浙滬粵等養生重鎮，阿膠已成為高端人群滋補養生的首選。首先來(lái)看一組數據：
1.東阿阿膠的凈利潤從十年前的1億上升到2015年的16億，預計2016年將達到20億;
2.品牌價(jià)值從26億到142億;
3.市值從20億到350億。
不過(guò)，要想更直觀(guān)地看到這種變化，大家可以去周?chē)乃幍曜咴L(fǎng)一下，應該很容易發(fā)現：各大藥店最好的位置，幾乎都擺放的是東阿阿膠。而藥店的這種黃金位置不是誰(shuí)想拿就能拿到的。
原因是什么呢?很簡(jiǎn)單，就是東阿阿膠是能夠為這個(gè)藥店引流的，能夠帶來(lái)客戶(hù)。它有強大的創(chuàng )造客戶(hù)的能力，不斷地給藥店帶來(lái)很好的收入和利潤。所以，藥店很自然地把最好的位置給東阿阿膠，這是普遍現象。全國各地的藥店都有這個(gè)特點(diǎn)，都會(huì )把東阿阿膠作為主打的第一品牌，放在藥店最顯眼、最黃金的位置，這是品牌影響力的體現。
東阿阿膠十年最大的成就是擁有了三大主流品牌，主導三個(gè)優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)：
●東阿阿膠，滋補養生第一品牌，主導開(kāi)創(chuàng )滋補市場(chǎng);
●復方阿膠漿，氣血保健第一品牌，主導開(kāi)創(chuàng )保健市場(chǎng);
●桃花姬阿膠糕，阿膠糕第一品牌，主導開(kāi)創(chuàng )美顏零食市場(chǎng)。
總結東阿阿膠在過(guò)去十年的發(fā)展，借用時(shí)下一個(gè)流行的概念，恰好符合我們現在所說(shuō)的供給側結構性轉型。十年來(lái)，東阿阿膠的實(shí)踐就是供給側改革的戰略。這不僅是給醫藥行業(yè)，而且是給整個(gè)中國的企業(yè)界提供了供給側改革轉型升級的范本。
由外而內的思維：定位引領(lǐng)戰略
東阿阿膠取得這么好的成績(jì)，背后是什么樣的邏輯?定位和戰略是什么樣的關(guān)系?
我們還是要先給大家講一個(gè)概念，就是我們經(jīng)常談到的——“定位引領(lǐng)戰略”。定位就是針對競爭建立優(yōu)勢位置，它來(lái)源于軍事戰略術(shù)語(yǔ)。
對于企業(yè)的戰略來(lái)講，有兩個(gè)任務(wù)：
第一，在企業(yè)外部——顧客的頭腦里，確立一個(gè)針對競爭的優(yōu)勢位置，這個(gè)位置就叫定位;
第二，在企業(yè)內部，以這個(gè)位置為導向，配置所有資源，進(jìn)行運營(yíng)管理，以創(chuàng )造出最佳的經(jīng)營(yíng)成果，這樣就是定位引領(lǐng)戰略。
東阿阿膠這十年非常好地執行了這樣一個(gè)過(guò)程，通過(guò)定位引領(lǐng)整個(gè)戰略的制定和執行。
由內而外的思維：多元化戰略
十年前東阿阿膠的戰略，就是這種由內而外的思維下，制定的多元化戰略。通過(guò)東阿阿膠的轉型，大家可以看到今天企業(yè)面臨的困境，及整個(gè)中國經(jīng)濟的困境。國家為什么會(huì )提出供給側改革?在我們看來(lái)，十年前的東阿阿膠就已經(jīng)在實(shí)踐供給側改革的戰略，而且這十年來(lái)成果斐然。東阿阿膠就是完成了中國經(jīng)濟向供給側改革轉型升級的非常典型的范本。
到今天還是有很多企業(yè)跟十年前的東阿阿膠一樣�？紤]“我想做什么，我希望做什么”，然后由此規劃自己的戰略。從自己出發(fā)，從內部出發(fā)，設定一個(gè)目標來(lái)配置資源，是所有企業(yè)的通病，鮮有例外。這就是中國經(jīng)濟當下非常嚴重的一個(gè)問(wèn)題。
1.多元化從何而來(lái)?
從一開(kāi)始，阿膠就是東阿阿膠的主業(yè)。當時(shí)老董事長(cháng)帶著(zhù)大家把阿膠做得非常好。在整個(gè)阿膠品類(lèi)里，東阿阿膠已經(jīng)做成了老大，占據70%的市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)候，戰略問(wèn)題就來(lái)了：企業(yè)如果要進(jìn)一步壯大，該往哪個(gè)方向發(fā)展呢?
即便是今天，很多人也很容易想到這樣幾個(gè)方向：
(1)基于原有市場(chǎng)，進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域
阿膠市場(chǎng)就這么大，最早開(kāi)始聚焦的肯定是進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域，比如說(shuō)阿膠是中醫藥，那就繼續做中成藥，然后再去做生物制藥。
(2)依托既有渠道，拓展其他業(yè)務(wù)
阿膠會(huì )在醫院用，對應的渠道已經(jīng)開(kāi)創(chuàng )好了，客戶(hù)關(guān)系也好，當然可以借勢做一些藥用輔料、醫療器械，比如溫度計、注射計。因為有現成渠道，不用就浪費了。進(jìn)一步發(fā)展，就可以開(kāi)展醫藥批發(fā)業(yè)務(wù)。
(3)利用企業(yè)地位，進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域
還可以做醫藥包裝，甚至其他行業(yè)。也許大家聽(tīng)起來(lái)像笑話(huà)，但在當時(shí)，東阿阿膠還進(jìn)軍了啤酒行業(yè)。因為在當地做大了，成了主流企業(yè)，這些資源自然會(huì )主動(dòng)靠攏過(guò)來(lái)。
一個(gè)阿膠企業(yè)可以橫跨20多個(gè)行業(yè)，有上幾千種產(chǎn)品，方方面面的業(yè)務(wù)都有。雖然看起來(lái)很有規模，也很風(fēng)光，但實(shí)際上企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力非常大，整個(gè)企業(yè)的增長(cháng)非常乏力，一年不如一年。同時(shí)，利潤也非常微薄，而且有這么多業(yè)務(wù)要去管理，也是疲憊不堪。
十年前，東阿阿膠面臨的這些情況，目前在國內還是普遍存在。所謂的風(fēng)口論，本質(zhì)上還是企業(yè)在盲目追逐外部的一些所謂機遇。也就是有一個(gè)風(fēng)口起來(lái)了，如果這個(gè)時(shí)候不趕上的話(huà)，就吃虧了�；蛘呤瞧髽I(yè)已經(jīng)定了一個(gè)很高的增長(cháng)目標，靠一個(gè)主業(yè)顯然達不到，外面又有一個(gè)風(fēng)口起來(lái)，就跟吧。
現在講“風(fēng)口的豬都能起飛”。告訴大家，風(fēng)口的豬可能只有第一只能起飛，即建立主導地位的能起飛，后面的都摔死了。
通過(guò)回顧東阿阿膠十年前的戰略，大家就可以清晰地看到，“風(fēng)口論”的兩個(gè)非常明顯的陷阱：
第一個(gè)陷阱，從內部的增長(cháng)需要出發(fā)，企業(yè)自己定一個(gè)目標。比如，今年1000個(gè)億了，那明年就得2000個(gè)億，那只是企業(yè)內部自己的愿望。一旦圍繞這個(gè)目標來(lái)制定戰略，只做現有的產(chǎn)品遠遠不能滿(mǎn)足增長(cháng)的需要，就必須做手機、做汽車(chē)…
第二個(gè)陷阱，市場(chǎng)什么流行，我做什么，追逐風(fēng)口�，F在無(wú)人駕駛汽車(chē)那么火，我也分一杯羮。手機很火，市場(chǎng)好像特別大，其它的手機廠(chǎng)商也并不怎么聰明，我也去分一杯羮。
5000億的規模就這樣湊起來(lái)，這就是非常光鮮亮麗的陷阱，很大的誘惑，很難抗拒，而且好像自成邏輯。但那只是一種企業(yè)的內部邏輯，都是從自我的增長(cháng)欲望，從自己的內部愿望出發(fā)，結果就是一定會(huì )陷入到一個(gè)沒(méi)有競爭優(yōu)勢、被敵軍圍困萬(wàn)千重的局面。
當年的東阿阿膠也是這個(gè)局面，進(jìn)入20多個(gè)領(lǐng)域，相當于把自己的子弟兵投入到一個(gè)跟20多個(gè)集團軍混戰的局面，陷入到重重包圍。東阿阿膠當年可以說(shuō)是四面楚歌，瀕臨滅絕的危險性的確存在。
2.多元化的問(wèn)題何在?
問(wèn)題出在哪呢?
首先，進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，容易被競爭牽制。
實(shí)際上，十年前的競爭遠沒(méi)有今天激烈。但是就算是這樣，東阿阿膠要進(jìn)入這么多領(lǐng)域，也是應付不過(guò)來(lái)的。比如說(shuō)進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域，國內有巨頭，國外也有巨頭，要想在該領(lǐng)域有所作為是非常難的。啤酒就更不用說(shuō)了。每一個(gè)領(lǐng)域都會(huì )有很強的競爭，如果只是跟隨競爭，競爭壓力會(huì )非常大。所以增長(cháng)慢、利潤低，是很正常的事情。
其次，非專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，運營(yíng)效率低。
反過(guò)來(lái)看加多寶，只做一個(gè)紅罐子，運營(yíng)效率是非常高的。無(wú)論是成本的控制，還是銷(xiāo)售，因為各方面都比較簡(jiǎn)單，所以效率是最高的。而且它非常專(zhuān)業(yè)，可以不斷去優(yōu)化和進(jìn)步。
再者，無(wú)一主導品牌，企業(yè)無(wú)定價(jià)權。
從品牌層面來(lái)講，基本上每一個(gè)業(yè)務(wù)都沒(méi)有辦法主導。不能主導，企業(yè)就沒(méi)有定價(jià)權。作為一個(gè)跟隨品牌，發(fā)展速度慢、效率低下、利潤低是非常正常的事情。
3.多元化帶來(lái)的困境
東阿阿膠早年的多元化戰略方式，不能在某一領(lǐng)域取得主導，沒(méi)有針對競爭建立優(yōu)勢位置，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì )非常困難。
企業(yè)面臨最大的困境就是主業(yè)邊緣化。
阿膠是東阿阿膠的主業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域里它是非常有優(yōu)勢的，占據70%的市場(chǎng)份額。然而從整個(gè)品類(lèi)來(lái)看，卻已經(jīng)進(jìn)入了全面的邊緣化。
(1)價(jià)格便宜，品類(lèi)低端
歷史上，阿膠是主流人群消費的高端滋補品。而十年前，消費阿膠的主要是低端人群，因為它非常便宜，80塊錢(qián)一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒(méi)有什么關(guān)系了。
(2)市場(chǎng)局限，前景無(wú)望
當時(shí)的市場(chǎng)就是女性冬季補血，而且是低端的，這個(gè)市場(chǎng)太有限了。
(3)競爭退出，行業(yè)危機
由于領(lǐng)導品牌東阿阿膠的封殺，其他競爭紛紛退出阿膠領(lǐng)域，使得品類(lèi)進(jìn)一步邊緣化。更為嚴重的是，阿膠價(jià)格低、利潤薄，無(wú)法支持到上游產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)發(fā)，造成驢皮嚴重短缺，行業(yè)面臨滅絕的危險。
大家可以看看當下的企業(yè)，對照十年前的東阿阿膠，是不是有一種很熟悉、觸手可及的感覺(jué)?企業(yè)主業(yè)增長(cháng)乏力，風(fēng)口又起，企業(yè)的增長(cháng)目標又是剛性的，所以紛紛趕下一個(gè)風(fēng)口。“風(fēng)口豬起飛”的理論非常風(fēng)行是有道理的，它把當下中國企業(yè)家的生存困境和對突圍的渴求，淋漓盡致地展現出來(lái)了。
解決之道：成為行業(yè)主導
十年前東阿阿膠的戰略困境，主要原因是主業(yè)沒(méi)有打開(kāi)空間，就進(jìn)入不同的領(lǐng)域，又面臨多方競爭，更沒(méi)有辦法主導，使得整個(gè)企業(yè)發(fā)展乏力，利潤微薄。
大家看這個(gè)局面怎么解決?東阿阿膠十年前的解決之道對當下中國經(jīng)濟的轉型具有啟示意義。
我們一直以來(lái)強調的就是要針對競爭建立優(yōu)勢位置。對企業(yè)而言，就是要主導一個(gè)行業(yè)，這樣才有定價(jià)權。
第一步，選擇好主業(yè)
選擇主業(yè)的三條原則是：
(1)企業(yè)有能力主導的業(yè)務(wù);
(2)運營(yíng)上有優(yōu)勢，能夠形成競爭壁壘;
(3)有消費基礎，并且符合未來(lái)趨勢。
對東阿阿膠來(lái)說(shuō)，能主導的就是阿膠。其它任何領(lǐng)域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導。
首先，東阿阿膠占有70%的市場(chǎng)份額，是行業(yè)領(lǐng)導者。阿膠的工業(yè)化，是由東阿阿膠來(lái)完成的，所以東阿阿膠有能力去主導這個(gè)行業(yè)。
其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無(wú)論從傳承還是工藝、技術(shù)、研發(fā)以及人才等方面來(lái)說(shuō)都有優(yōu)勢。
再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補養生傳統的地方，阿膠有深厚的消費基礎;一方面，隨著(zhù)整個(gè)社會(huì )生活水平的提高，大家越來(lái)越注重健康，滋補養生的市場(chǎng)迅速崛起。
第二步，重新定位主業(yè)
我們第一次去東阿阿膠的時(shí)候，剛進(jìn)廠(chǎng)門(mén)，迎接我們的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補血第一品牌”。我問(wèn)老董事長(cháng)什么意思?他說(shuō)：“阿膠進(jìn)入的是補血市場(chǎng)，我們在國內占了70%多的市場(chǎng)份額，已經(jīng)沒(méi)有空間了，一定要走出去。走出去的第一步就是亞洲，這里華人多，容易認可阿膠。”
當時(shí)的情況就是這樣，由于人們生活水平不斷提高，營(yíng)養性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補血市場(chǎng)一直在萎縮。
東阿阿膠必須轉移到新的市場(chǎng)，這個(gè)新市場(chǎng)就是“滋補養生”市場(chǎng)。
企業(yè)要去發(fā)現和界定自己的優(yōu)勢，一定要站在企業(yè)外部思考。如果東阿阿膠定位為“補血”，那么補血市場(chǎng)在萎縮，不符合未來(lái)發(fā)展趨勢，這個(gè)品類(lèi)就沒(méi)法做了。如果站在外部，轉換一個(gè)頻道，轉到“滋補養生”，阿膠的優(yōu)勢就明顯了。
東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣(mài)涼茶，涼茶市場(chǎng)本來(lái)就這么大，北方人不喝，南方人就那么點(diǎn)。但是如果轉移到“預防上火的飲料”，進(jìn)入更大的飲料市場(chǎng)，市場(chǎng)空間馬上就大了。
這里給廣大企業(yè)家一個(gè)啟示：當企業(yè)增長(cháng)遇到瓶頸的時(shí)候，不要盲目地追逐風(fēng)口，而是要重新定位主業(yè)、轉移競爭。當東阿阿膠把競爭對手界定為其它阿膠的時(shí)候，市場(chǎng)空間沒(méi)了。但是通過(guò)重新定位為“滋補上品”，進(jìn)入滋補市場(chǎng)，就豁然開(kāi)朗了。
十年前東阿阿膠最重要的戰略任務(wù)，就是把阿膠從補血回歸到滋補，從邊緣化的品類(lèi)回歸到主流滋補品類(lèi)。從戰略上重新定位，把阿膠從“補血圣藥”，重新定位為“滋補上品”。這樣的轉換，就好像當年加多寶從“涼茶”重新定位為“預防上火的飲料”。
重新定位之后，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。
第三步，圍繞定位規劃戰略
有了“滋補上品”的定位，企業(yè)所有資源的配置就要圍繞定位展開(kāi)。
1.聚焦阿膠主業(yè)
我們要主導、做大阿膠這個(gè)行業(yè)和品類(lèi)，把它從補血帶到滋補市場(chǎng)，企業(yè)所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來(lái)，這樣才有可能做大。
有了定位，業(yè)務(wù)取舍就非常清晰了。要做滋補上品，要主導滋補行業(yè)，就必須聚焦到阿膠主業(yè)，逐步舍棄其它業(yè)務(wù)。
2.開(kāi)創(chuàng )主流滋補消費
圍繞“滋補上品”的定位，企業(yè)要去開(kāi)創(chuàng )的消費者，不再是冬季補血的女性，而要轉向新的“滋補養生”人群。
3.容納競爭，共同開(kāi)創(chuàng )
東阿阿膠早期的傳播是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來(lái)沒(méi)有提“東阿阿膠”，為什么要這樣做?
十年前，阿膠是一個(gè)邊緣化的品類(lèi)，如果繼續宣傳東阿阿膠，壓制其它競爭，整個(gè)品類(lèi)將進(jìn)一步邊緣化。
東阿阿膠作為阿膠領(lǐng)導品牌，其責任就是要把整個(gè)品類(lèi)帶入到滋補養生市場(chǎng)，針對其它的滋補品建立起優(yōu)勢位置。所以，在第一個(gè)五年規劃中，東阿阿膠無(wú)論是廣告、公關(guān)還是一線(xiàn)的宣傳，都不強調東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時(shí)有意識地將低端市場(chǎng)留給其他競爭對手，吸引更多競爭加入，共同做大阿膠品類(lèi)。
這就是東阿阿膠第一個(gè)五年戰略規劃，最好地演繹了如何通過(guò)定位引領(lǐng)戰略。
小結
作為企業(yè)家必須回答的“企業(yè)的三個(gè)問(wèn)題”：我們從哪里來(lái)?我們是誰(shuí)?我們向何處去?把這三個(gè)問(wèn)題整合成一套企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，通過(guò)這個(gè)經(jīng)營(yíng)之道驅動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
今天東阿阿膠這個(gè)案例很好地詮釋了以上三個(gè)問(wèn)題：
我從哪里來(lái)?東阿阿膠不能從補血來(lái)，更不能從生物制藥或包裝印刷上來(lái)，我是從“滋補”來(lái)。
我是誰(shuí)?要面對眾多的滋補品建立優(yōu)勢位置，我是“滋補上品”。
我向何處去?就是要開(kāi)創(chuàng )好阿膠“滋補養生”的消費，做大阿膠品類(lèi)。
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