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創(chuàng )業(yè)搭檔必讀：怎樣分工才更合理
當BryanBurkhart和SonuPanda于2010年在紐約創(chuàng )立他們的花卉訂購公司H.Bloom時(shí)，只要是工作時(shí)間，他倆就分分秒秒相處在一起。
Burkhart是CEO，他介紹：“我們一大早就去鮮花市場(chǎng)，訪(fǎng)問(wèn)每一類(lèi)潛在客戶(hù)，開(kāi)著(zhù)租來(lái)的車(chē)在曼哈頓到處跑，想著(zhù)如何擴大市場(chǎng)。我們需要一起了解市場(chǎng)詳情，這樣才能把握公司的發(fā)展方向。”
但是當公司逐漸有了起色，兩位創(chuàng )始人意識到他們也需要獨立完成不同的工作方可使公司多元化發(fā)展。今天，Panda負責公司的日常業(yè)務(wù)，管理H.Bloom五個(gè)區域市場(chǎng)的設計師、買(mǎi)家和經(jīng)理人;Burkhart則主要專(zhuān)注于銷(xiāo)售、推廣和吸納投資人。
Burkhart說(shuō)：“我們分工明確，各自有不同的角色和責任。Panda的工作更注重細節，凡是我覺(jué)得特別痛苦但又必不可少的工作都是他做，勞心勞力。但是我們一早就進(jìn)行過(guò)坦誠的交談，探討分工，確保大家都能滿(mǎn)意。”
碰上需要分攤臟活累活、晚上加班開(kāi)會(huì )之類(lèi)的情況，有一個(gè)合作伙伴總是好的，利于長(cháng)久保持合伙人之間的默契。然而一旦公司步入正軌，往往很難決定各自的分工，誰(shuí)該做什么，不該做什么。合理分攤責任可以避免重復勞動(dòng)，提高工作效率，人盡其才，物盡其用。
位于俄亥俄州的非營(yíng)利私人企業(yè)顧問(wèn)機構AileronInstitute的總裁JoniFedders認為：“你需要參考各人的經(jīng)驗、優(yōu)勢和行事風(fēng)格，根據公司的需要使他們各盡其職。”
把分工細化
位于芝加哥的健康學(xué)校午餐供應商O(píng)rganicLife的CEOJonasFalk與合伙人JustinRolls對各自的工作有明確的規劃。Falk 說(shuō)：“我五年都沒(méi)有處理過(guò)稅務(wù)問(wèn)題，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善于處理文件工作，注重細節，我可受不了這些，我喜歡創(chuàng )造性的工作。正是我們的各有所長(cháng)確保了公司的成功。”
位于麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生產(chǎn)生態(tài)環(huán)保床上用品的公司，公司創(chuàng )始人KirstenLambert和JoanRipple認為另一個(gè)決定分工的重要因素在于生活方式的同異。
Ripple說(shuō)：“Kirsten是個(gè)夜貓子，而我喜歡在早上工作。但這是有好處的，因為她可以在晚上處理一些緊急事務(wù)的后續工作，而我可以在早上做相同的事兒。這進(jìn)一步深化了我們工作，并提供了不同的視角。”
即使分工明確了，靈活性仍是關(guān)鍵。有時(shí)為了公司的利益，你要模糊界限。例如，無(wú)論相關(guān)的工作是不是屬于你的責任范疇，當涉及到人際關(guān)系時(shí)，你也責無(wú)旁貸。Ripple承認：“有時(shí)我們的職責分工是基于工作本身，但有時(shí)人際關(guān)系說(shuō)了算。我們都需要知道，當這樣的情況發(fā)生時(shí)，越界是無(wú)可厚非的。”當他們的一個(gè)重要顧問(wèn)因為個(gè)人關(guān)系更喜歡和Lambert一起工作時(shí)，她便果斷參與了本職之外的工作。
有時(shí)當誰(shuí)都不愿接手某項工作時(shí)，合伙人們也會(huì )面臨僵局。Fedders建議這種時(shí)候可以采取輪流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人堅決不想接這個(gè)燙手山芋，那么不妨考慮外援。
Ripple曾就網(wǎng)頁(yè)設計、經(jīng)營(yíng)和可持續發(fā)展方面尋求外援。她說(shuō)：“不要害怕外包，這本來(lái)就是術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。當我們陷入困境時(shí)，接受外界專(zhuān)業(yè)的援助無(wú)疑是值得的。”
把責任說(shuō)清
即使工作描述已經(jīng)很清楚了，Fedders認為最好還是就各個(gè)層面正式明確一下各人的職責，特別是涉及到高層運作方面時(shí)，而不只是問(wèn)問(wèn)“銷(xiāo)售是你負責還是我負責”。你們應該更深入地探討，問(wèn)清他是否也負責銷(xiāo)售結構、賠償和新客戶(hù)發(fā)展。她說(shuō)：“分工越明確，你就能做得越好。”
她建議使用一些常見(jiàn)的組織工具，比如一個(gè)完善的但可能略顯過(guò)時(shí)的組織架構圖。她說(shuō)：“只用在紙上以某種方式寫(xiě)下來(lái)，哪里是你的責任范圍，哪里是我的。然后在每個(gè)范圍內將所有工作細化。”
Fedders建議，即使在責任都明確以后，也要不時(shí)再拿出來(lái)看看。“創(chuàng )業(yè)初始階段和成長(cháng)階段所需要的領(lǐng)導風(fēng)格是不同的。當企業(yè)逐步發(fā)展，有更多的人加入，責任就需要進(jìn)一步細分。所以當企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，不時(shí)重審這些責任范圍是關(guān)鍵。”
保持溝通
經(jīng)常溝通并不僅僅是為了責任，而是要讓合伙人都能對公司發(fā)展有完整清晰的概念。但是對于一個(gè)發(fā)展中的公司來(lái)說(shuō)，各人工作量的不同可能會(huì )增加執行難度。
H.Bloom初創(chuàng )時(shí)，Burkhart和Pandan有大把的時(shí)間討論工作。但是當他們的業(yè)務(wù)拓展到華盛頓，情況發(fā)生了變化。Burkhart說(shuō)： “他專(zhuān)注于紐約的業(yè)務(wù)，而我轉戰華盛頓，我們失去了那種聯(lián)系，我們不像從前那樣頻繁聯(lián)絡(luò )了，因此對于發(fā)展方向的步調也不一致了。”
于是兩個(gè)人商量出一個(gè)高效的每周會(huì )議日程——早餐、晚餐或期間的任意時(shí)刻。這也為其他創(chuàng )業(yè)者提供了借鑒。AileronInstitute的 Fedders認為：“當你有自己的責任時(shí)，保持經(jīng)常性的溝通既花時(shí)間又花精力，但是只有這樣才能保持強大。如果你做不到，就有可能對公司造成極大的危害。”
成功合伙人的共同之處在于他們對于公司具有相同的核心價(jià)值觀(guān)，并堅信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk說(shuō)：“我們都很關(guān)注食品和這一領(lǐng)域的一切，以及能向人們提供什么服務(wù)，這些共同信念讓我們彼此信任，相信對方能按照自己的判斷做好分內之事。每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時(shí)間琢磨你的合伙人在做什么，或是爭論誰(shuí)來(lái)做，那你永遠也不會(huì )成功。”
H.Bloom公司的Burkhart還說(shuō)：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對事不對人，過(guò)不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔各自的責任，比我們認識的其他合作伙伴做得更好。”
決定因素
和合伙人一起工作會(huì )帶來(lái)挑戰，最大的挑戰包括分工、對發(fā)展步調的認同、戰略計劃和決策。
企業(yè)顧問(wèn)機構AileronInstitute總裁JoniFedders認為：“在合作關(guān)系中做出決策的速度顯然會(huì )降低，因為現在你需要和人商量著(zhù)辦。這使得問(wèn)題復雜化，因為我們都有不同的視角、不同的期望和不同的風(fēng)格。”
反復推敲誰(shuí)該承擔或不承擔什么責任時(shí)，建立一個(gè)關(guān)于核心價(jià)值觀(guān)和原則的框架可以幫助合伙人們做出決策。
Fedders說(shuō)：“你能明確的內容越多，對決策過(guò)程的幫助越大。”
這里舉一些相關(guān)問(wèn)題的例子：
你的目標和目的是什么?我們的戰略計劃是什么?
我們如何定義我們的價(jià)值觀(guān)?我們的企業(yè)文化是什么?
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