創(chuàng )業(yè)公司是怎么樣選擇自己的“發(fā)展戰略”

　　公司發(fā)展戰略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著(zhù)眼于公司發(fā)展。那么創(chuàng )業(yè)公司如何選擇自己的“發(fā)展戰略”?

　　01/填補戰略

　　填補戰略是公司將自己的產(chǎn)品定位在市場(chǎng)上尚未被競爭者發(fā)覺(jué)或占領(lǐng)的那部分需求空當。從現實(shí)情況來(lái)看，中小公司普遍勢力單薄、競爭力弱，難以與大公司進(jìn)行直接競爭和抗衡。

　　但是，選擇填補戰略能很好地避開(kāi)競爭，還能揚長(cháng)避短，避實(shí)就虛，獲得進(jìn)入某一市場(chǎng)的先機，為自身的發(fā)展壯大尋求必要的空間和時(shí)間，從而先入為主地建立對自己有利的市場(chǎng)地位。

　　填補戰略的實(shí)施有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　■ 弄清楚“空缺”為什么存在，是因為競爭對手沒(méi)有發(fā)覺(jué)、無(wú)暇顧及，還是因為這里根本沒(méi)有潛在的需求。千萬(wàn)不要低估了你的競爭者，你想到的，他們很可能也會(huì )想到。

　　■ 考慮這一“空缺”是否有足夠的發(fā)展空間，即該市場(chǎng)部分中是否存在著(zhù)潛在的需求，而且這些尚未滿(mǎn)足的需求是否有一定規模足以使公司有利可圖。

　　■ 確定自己是否有足夠的技術(shù)和生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)這一“空缺”，如果公司不具備這些條件，千萬(wàn)不要一意孤行，否則只能造成失敗和大量資源浪費。此外，公司的營(yíng)銷(xiāo)管理能力是否能勝任對“空缺”的開(kāi)發(fā)也很重要。

　　■ 判斷這一“空缺”在經(jīng)濟上是否合算，是否有利可圖。如果填補戰略獲利不佳，就要果斷放棄。

　　02/借勢戰略

　　借勢戰略是一種相對造勢營(yíng)銷(xiāo)高明的營(yíng)銷(xiāo)手段，即將銷(xiāo)售目的潛伏在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，將產(chǎn)品的推廣融入到一個(gè)消費者喜聞樂(lè )見(jiàn)的環(huán)境里。這種營(yíng)銷(xiāo)手段能節省財力、物力，而且效果顯著(zhù)。

　　借勢戰略的成功例子有張藝謀借勢電影《山楂樹(shù)之戀》熱賣(mài)山楂月餅，蒙牛借助“超級女聲”大肆銷(xiāo)售蒙牛酸酸乳。

　　借勢戰略成本低、操作簡(jiǎn)便，中小公司在發(fā)展前期可以利用該發(fā)展戰略，它對公司的生存和發(fā)展尤為重要。

　　但是，為了更好地借勢戰略發(fā)揮更大作用，你必須正確評價(jià)看待該發(fā)展戰略。

　　▌ 借勢戰略要站在受眾的角度思考

　　對于借勢戰略來(lái)說(shuō)，如果借勢不準，借力不對，那么就會(huì )很容易使公司的品牌知名度和美譽(yù)度受到傷害。

　　因此，借勢戰略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受眾的角度思考，對大眾的心理進(jìn)行準確判斷，以便最大限度地拉近大眾與公司產(chǎn)品或服務(wù)的距離。

　　▌ 借勢戰略同樣也適合大公司

　　很多人會(huì )認為借勢營(yíng)銷(xiāo)只適合發(fā)展中的中小型公司，其實(shí)不然，借勢戰略也是大公司進(jìn)行推廣的慣用手法。

　　▌ 別再害怕被冠以炒作的惡名

　　有些公司不敢靠借勢營(yíng)銷(xiāo)，很大原因是他們怕被戴上“炒作”的帽子，從而影響公司的形象。其實(shí)，有這種想法的公司有些杞人憂(yōu)天了。公司不管是營(yíng)銷(xiāo)也好，炒作也罷，只要是有利于公司及品牌的建立及提升，炒作又何妨?

　　▌ 借勢戰略要避免追求短期效應

　　對于借勢戰略，有人曾做過(guò)一個(gè)比較形象的比喻：公司的每一次借勢戰略活動(dòng)都可以比喻成一顆顆散落的珍珠，公司的一致性的行動(dòng)方針比喻成把珍珠串起來(lái)的串鏈。

　　那么，如果公司沒(méi)有串珍珠的錢(qián)，珍珠即使再閃光，也只能散落在沙灘上。反之，如果公司沒(méi)有珍珠，只有串鏈的這條線(xiàn)，那么同樣沒(méi)有多大的意義。公司只有把散落的珍珠用一根線(xiàn)串在一起，才能形成一條光彩奪目的珍珠項鏈。

　　然而在現實(shí)中，很多公司在借勢戰略過(guò)程中只知道整天忙著(zhù)找珍珠，卻不知道如何把珍珠串起來(lái)，這種沒(méi)有從長(cháng)遠角度考慮的借勢戰略發(fā)揮不出它全部的作用。所以，公司在利用借勢戰略時(shí)要從戰略及長(cháng)遠的角度出發(fā)進(jìn)行操作。

　　03/“搭船”戰略

　　填補戰略和借勢戰略能很好地位中小型公司在發(fā)展初期奠定根基，但在經(jīng)濟全球化的背景下，公司國際化已是大勢所趨。公司若想走出國門(mén)，參與國際化競爭，則更需要選擇一個(gè)好的國際化戰略。

　　對于大型公司來(lái)說(shuō)，他們可以自主建設強大的海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，甚至子公司、分公司體系，以實(shí)現對產(chǎn)品流通渠道的控制，而對于中小公司而言，他們沒(méi)有足夠的資源和實(shí)力開(kāi)拓國外市場(chǎng)，但是可以通過(guò)為大型公司提供配套產(chǎn)品及服務(wù)的“搭船出海”戰略進(jìn)入國際市場(chǎng)。這種“搭船”戰略顯然是目前最佳的選擇。

　　這種“搭船”戰略真實(shí)華為的戰略特色，它是通過(guò)什么樣的方法搭上哪些大船的呢?下面通過(guò)華為的案例。介紹一些“搭船”戰略常用的一些實(shí)施方法。

　　▌ 做好：“大練兵”

　　1995年，華為就意識到電信設備商的未來(lái)不會(huì )僅僅依靠區域市場(chǎng)生存，而是靠國際標準化生存的。

　　于是，從1996年開(kāi)始，華為便開(kāi)始了國際化布局，當年華為從提供給香港和記電信C&C08窄帶交換機為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品開(kāi)始，由于和記點(diǎn)信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面的要求近乎“苛刻”，這也為華為日后進(jìn)軍國際市場(chǎng)進(jìn)行了一次“大練兵”。

　　▌ 選擇有發(fā)展潛力的目標市場(chǎng)

　　華為為了充分的資金、技術(shù)及經(jīng)驗儲備以后，它就要面臨第二個(gè)難關(guān)——目標市場(chǎng)的選擇。

　　當時(shí)華為決策層針對目標市場(chǎng)開(kāi)展了激烈的討論，如果選擇發(fā)展落后的國家，顯然難有收益，而選擇經(jīng)濟發(fā)達的歐美國家，競爭過(guò)于激烈，沒(méi)有太大優(yōu)勢。

　　幾番思量，華為最終決定將發(fā)達程度相對較弱，但未來(lái)經(jīng)濟發(fā)展有潛力的國家作為目標，比如，俄羅斯、拉美市場(chǎng)等，并采取集中優(yōu)勢兵力，制勝薄弱環(huán)節，以“農村包圍城市”策略，從一些電信發(fā)展較薄弱的第三世界國家入手，步步為營(yíng)、層層包圍，最后攻占發(fā)達國家。

　　▌ 攻占核心市場(chǎng)

　　在進(jìn)入國際化市場(chǎng)前期，華為遇到了很多挫折，后來(lái)慢慢“回暖”，并在發(fā)展中國家連戰告捷。

　　隨后，華為開(kāi)始進(jìn)攻“覬覦“已久的發(fā)達國家，從2001年開(kāi)始，以德國為起點(diǎn)，通過(guò)與當地著(zhù)名代理商合作，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國等發(fā)達國家。

　　對于門(mén)檻相當高的北美市場(chǎng)，華為又開(kāi)始“接船搭乘”，頻繁地以OEM(代工)方式或借助合作伙伴、渠道商的力量獲得了占據國際市場(chǎng)的機會(huì )。

　　▌ 與當大公司成立合資公司

　　很多公司在進(jìn)入陌生市場(chǎng)后，都會(huì )選擇與當地的某些公司合作成立一個(gè)合資公司，因為對方更了解本地市場(chǎng)，華為也不例外。

　　華為進(jìn)入美國市場(chǎng)后不久，就開(kāi)始與3Com公司談判，合作成立合資公司，并于2003年11月正式成立華為3Com。華為通過(guò)與友商的合作，共同創(chuàng )造良好的生存空間，并共享價(jià)值鏈的利益。

　　▌ 與跨國公司廣泛合作

　　華為進(jìn)入歐美市場(chǎng)以后，除了與當地公司成立合資公司以外，還進(jìn)一不加強了與跨國公司的廣泛合作。當時(shí)，華為在歐美的一些發(fā)達國家中的知名度不高，但諾基亞、西門(mén)子、微軟、IBM、索尼、3Com等卻是無(wú)人不曉。

　　于是，華為憑借自己的產(chǎn)品與技術(shù)，通過(guò)參股與控股，以技術(shù)為本，借力知名品牌和渠道，最終實(shí)現了其全球技術(shù)版圖的擴張。

　　綜上所述，我們可以看出華為的國際化之路，其實(shí)就是與一家跨國公司合作，一條與另一家跨國公司合作所推動(dòng)的“搭船出海”之路。所以，創(chuàng )業(yè)公司或者發(fā)展中的公司都要學(xué)習華為這種“搭船”戰略，讓公司乘風(fēng)破浪，走向國際化道路。

　　04/虛擬戰略

　　與成立10多年的同行業(yè)公司相比，一般新成立的公司資源比較少，但是這并不能證明新公司不具備與實(shí)力公司競爭的能力。

　　對于這種情況，你可以通過(guò)“虛擬經(jīng)營(yíng)”法去化解這一難題，即將公司的核心能力進(jìn)行全程掌握，非核心能力的業(yè)務(wù)與第三方進(jìn)行合作或外包。

　　例如，你的公司核心競爭力是策劃與設計能力，那么就可以將印刷外包出去。這樣你就不用一直考慮建立一個(gè)小型印刷廠(chǎng)了。通過(guò)這種模式，公司的靈活性會(huì )大大提高，公司在接業(yè)務(wù)的時(shí)候受到的限制也會(huì )慢慢減少，最終達到資源利用最大化的結果。

　　這種模式能有效地使有限變得無(wú)限，正如“六人法則”，每個(gè)人與想要見(jiàn)的人之間只差了6個(gè)人，即如果你想見(jiàn)美國總統，只需要6個(gè)人就可以找到，具體的操作方法可以舉一反三。

　　05/聯(lián)合戰略

　　與虛擬戰略相比，聯(lián)合戰略的優(yōu)勢也是十分明顯。因為兩者都面臨自身弱小而對手強大的局面。這兩種模式都可以歸類(lèi)為尋找外援，然后對于盈利部分進(jìn)行再分配。

　　當然，聯(lián)合戰略的合作力度更大，不只是簡(jiǎn)單的代工關(guān)系，還有共同發(fā)展問(wèn)題。

　　所謂聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略，就是公司經(jīng)營(yíng)者根據單個(gè)公司尚不足以獨立經(jīng)營(yíng)某一事業(yè)，難以利用規模效益而采取的一種戰略。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或公司集團的拓展戰略，是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展帶一定階段的必然形式。

　　實(shí)施該戰略有利于實(shí)現公司資源的有效組合與合理調配，增加經(jīng)營(yíng)資本規模，實(shí)現優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規�；�經(jīng)濟的發(fā)展。

　　這一戰略可以在實(shí)現橫向聯(lián)合的基礎上，再實(shí)行縱向聯(lián)合，最終實(shí)現網(wǎng)狀布局，將競爭對手成功包圍。這種合作可以共同分擔風(fēng)險、分享利益。

　　這種模式的表現形式有很多，如互持股份、注入資金、重新成立一家新公司等。

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