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《激活個(gè)體》讀后感2000字
當品讀完一部作品后，大家心中一定有不少感悟，不能光會(huì )讀哦，寫(xiě)一篇讀后感吧。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？以下是小編整理的《激活個(gè)體》讀后感2000字，希望能夠幫助到大家。
《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇1
在讀完陳春花女士的這篇文章后，對組織管理的一些問(wèn)題有了自己的看法。下面，將從雇傭關(guān)系的本質(zhì)，組織管理的改變、領(lǐng)導價(jià)值和員工價(jià)值的區別、企業(yè)的危機意識把握這篇文章。
傳統的經(jīng)濟模式是個(gè)體針對個(gè)體的雇傭關(guān)系，而后發(fā)展的商品經(jīng)濟也是對雇傭關(guān)系的補充�？梢哉f(shuō)，每個(gè)企業(yè)都無(wú)法置身于規則之外，也正是因為這種局限于下級服從上級的領(lǐng)導弊端，剝奪了屬于基層員工的創(chuàng )造力。某些公司建立嚴格的上下級制度，甚至在企業(yè)規章制度上明確級別與資歷掛鉤，員工的努力也只能被漲薪酬。于是越來(lái)越多的員工，安于現狀，以打發(fā)時(shí)間的目的存在著(zhù)，金融危機下，公司變成了的犧牲品。然傳統的雇傭關(guān)系的本質(zhì)并不是等級制度的溫床，我國民營(yíng)企業(yè)的雇傭關(guān)系是完全不同于資本主義的雇傭關(guān)系。商品交換為基礎的市場(chǎng)經(jīng)濟下，資本以雇傭勞動(dòng)為前提，雇傭勞動(dòng)又以資本為前提。雇傭勞動(dòng)與資本在我國經(jīng)濟體制下具有同一性，資本與雇傭勞動(dòng)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中轉化為利益共同體，老板與員工一榮俱榮、一損俱損。只有企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)取得明顯盈利，才能實(shí)現雇主與雇工的目標。另外，資本與雇傭勞動(dòng)相互轉化，資本可以成為勞動(dòng)，勞動(dòng)可以成為資本，也就是說(shuō)，老板和員工的地位是可以轉化的，并不是一種非世襲的，只要員工能夠創(chuàng )造老板的價(jià)值，員工也能享受老板的待遇和地位，這不免是一種誘惑�，F實(shí)情況下，這種雇傭關(guān)系被曲解為等級制度提供的禁果，有些人會(huì )提出這樣關(guān)于人性的疑問(wèn)。經(jīng)濟利益的驅使，賦予了領(lǐng)導者剝削勞動(dòng)者的借口，當然，即使領(lǐng)導者給予承諾，仍不能使大眾信服，勞動(dòng)者更愿意接受更實(shí)質(zhì)的回報。書(shū)中華為“知本主義”“員工利益分享”的舉措給了我們啟示，能夠使得華為占據了中國智能手機市場(chǎng)半壁江山的原因在于，有知者，事竟成。知識的力量，激勵了廣大的華為員工，知識以資本的方式展現，讓華為人以自身努力獲得進(jìn)步，從而取得與管理者競爭的機會(huì )，在一進(jìn)一出，張弛有序的互相學(xué)習中，能夠最大程度地產(chǎn)生幸福感。除此之外，華為人相比其他同行業(yè)的職工能夠獲得更多的薪酬，加薪不僅僅體現在高層，更多的是在基層，企業(yè)的盈利利潤首先考慮到的是員工的福利。我說(shuō)，華為人都是辛福的。最近發(fā)生的龍煤欠薪事件，讓人心寒。上級領(lǐng)導坐擁千萬(wàn)資產(chǎn)卻因為員工的基本工資，與員工逞口舌之爭，我相信，即便是在一個(gè)嚴重困難的環(huán)境下，能夠保證自己的員工基本生活是一個(gè)稱(chēng)職領(lǐng)導者首先考慮到的�，F代的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，至關(guān)重要的是達到雇傭關(guān)系的和諧。和諧的雇傭關(guān)系將能促使效率的提高，緩和社會(huì )矛盾，保證機構的正常運轉。
我并不贊成，將雇傭關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系區分開(kāi)來(lái)，相反以個(gè)體對待個(gè)體的方式更能促進(jìn)企業(yè)內部領(lǐng)導與員工的公平。公平的企業(yè)環(huán)境下，允許競爭和挑戰、爭論與摩擦。有人認為雇傭關(guān)系開(kāi)始解除，雇傭社會(huì )瓦解的結論，在我看來(lái)現代企業(yè)的轉型是雇傭的延續而不是終止，它隨著(zhù)時(shí)代改變，體現著(zhù)的是公平的關(guān)系，這一點(diǎn)從資本的本質(zhì)屬性上分析，雇用并不意味著(zhù)專(zhuān)制、獨裁、制度森嚴，成為管理者依靠自己的能力，每個(gè)人都能公平地享受資本流動(dòng)帶來(lái)的成果。企業(yè)在這一潮流中，擔當著(zhù)的是一個(gè)平臺的角色，企業(yè)提供給員工平臺，任由員工自由發(fā)揮，每個(gè)員工都是企業(yè)的主人，這能調動(dòng)廣大員工的積極性，擴大參與企業(yè)管理的影響。從每一個(gè)部門(mén)，到每一個(gè)崗位上，人人都為自己的努力，而不是以往為企業(yè)努力，員工更注重價(jià)值的發(fā)揮，更渴望展示個(gè)體價(jià)值。正如此，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供給了個(gè)體價(jià)值發(fā)展的契機。個(gè)體在行動(dòng)變化速度上是優(yōu)于企業(yè)的，往往是由于企業(yè)未能運用個(gè)體價(jià)值或者根本不知道個(gè)體價(jià)值的存在導致了企業(yè)的衰落。我認為，在新的雇傭關(guān)系下，注重個(gè)體價(jià)值的企業(yè)往往能吸引更多需要年輕人發(fā)揮價(jià)值選擇。這樣，一群新興的個(gè)體，需要通過(guò)交流、溝通才能完成企業(yè)的和諧。說(shuō)白了就是讓他們自己去闖，新希望六和未來(lái)的走向也應該是開(kāi)放的'，是作為一個(gè)平臺，而不是幾座房子控制著(zhù)幾萬(wàn)人。
陳春花女士在書(shū)里說(shuō)到管理新范式的話(huà)題。生態(tài)資源總會(huì )枯竭的，要求社會(huì )上需要可持續的創(chuàng )造性的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，它們運用現有的現進(jìn)技術(shù)改進(jìn)和和創(chuàng )新商業(yè)模式，再加上人們就業(yè)時(shí)價(jià)值觀(guān)不再局限于大城市的大企業(yè)，更愿意去適合自己發(fā)展的企業(yè)，在這種環(huán)境下，迫使管理者改變管理模式，更加注重共享價(jià)值的實(shí)現。那么企業(yè)資源應當是開(kāi)放的，領(lǐng)導者和個(gè)體在企業(yè)平臺中，共同創(chuàng )造價(jià)值，形成一個(gè)價(jià)值共同體，在共同的利益面前，每個(gè)人追求的目標具有一致性，隨之產(chǎn)生的認同感確確實(shí)實(shí)地影響著(zhù)整個(gè)企業(yè)的幸福指數。管理新范式的產(chǎn)生，是在人與自然、人與社會(huì )、人與人之間價(jià)值沖突和融合衍生的產(chǎn)物。共享價(jià)值的崛起絕不是偶然的，當人與自然、人與社會(huì )、人與人的矛盾爆發(fā)到一定地步的時(shí)候，人們渴望尋求一種平衡點(diǎn)，于是產(chǎn)生了共享價(jià)值，人們選擇一個(gè)平臺，促進(jìn)新市場(chǎng)的轉型，在這一段時(shí)期，員工和管理者各盡所能，每個(gè)人的組織能力逐漸外現，給予了員工發(fā)展企業(yè)的信心，管理者領(lǐng)導力也不再是追隨者與被追隨者而是致力于共同服務(wù)于企業(yè)的目標，這是一種能量的傳遞。
企業(yè)必不可少的是危機意識。古人云，生于憂(yōu)患，死于安樂(lè );處順則懼，處逆則憂(yōu)。據統計，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業(yè)的平均壽命更短，只有2.9年。中國的企業(yè)中，每一天有1.2萬(wàn)家倒閉，每一分鐘有近10家企業(yè)關(guān)門(mén)。危機意識讓企業(yè)強大，中國企業(yè)正日新月異，層出不窮。其中有不少企業(yè)取得了令人矚目、令人鼓舞的佳績(jì)。很多在本土市場(chǎng)取得輝煌成就的中國企業(yè)，有一部分已經(jīng)踏上了全球化征程。如正大步走在全球化征途上的華為、聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)所面臨的不僅是時(shí)機、戰略、戰術(shù)的考驗，同時(shí)，也正經(jīng)受著(zhù)全球化進(jìn)程中對企業(yè)文化基因的檢驗。
《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇2
一連讀了陳春花教授的兩本書(shū)，真真的感覺(jué)受益頗大，尤其是觀(guān)念上。這兩年，一直開(kāi)車(chē)，坐地鐵比較少，全年讀下來(lái)的書(shū)屈指可數�？搓惤淌诘臅�(shū)，里面有很多引用各個(gè)書(shū)籍的語(yǔ)言或觀(guān)點(diǎn)，讓我很慚愧，于是就制定了新一年的讀書(shū)學(xué)習計劃，目前正進(jìn)行中。做人力資源管理工作已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間，宏觀(guān)層面上對企業(yè)文化和企業(yè)戰略也越來(lái)越感興趣，微觀(guān)層面上對組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說(shuō)了，就談幾點(diǎn)自己的感想吧。
個(gè)體與組織的關(guān)系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到：“組織是為實(shí)現個(gè)人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對組織的服務(wù)，即對組織的目標有所貢獻的行為”�？v觀(guān)目前中國企業(yè)，大致可以有這么幾類(lèi)，市場(chǎng)活力的現代化公司，以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表；有市場(chǎng)競爭力的現代化公司，以聯(lián)想、海爾、為代表等等，涉及公司名稱(chēng)本來(lái)就不好，因此不多講了�？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)能不能在極具變化的市場(chǎng)環(huán)境取得成功，關(guān)鍵在于人才，然而，中國人力資源優(yōu)勢就在于人才，所以，我認為企業(yè)的人才資源的差異是存在的，但還不至于造成企業(yè)在市場(chǎng)的差距很大，核心的問(wèn)題在于機制問(wèn)題，也可以說(shuō)是根本性的制度差距。一來(lái)企業(yè)給予人才的成長(cháng)空間、平臺是否足夠。很多時(shí)候，我們看到了人才到一些企業(yè)活力不足，就是因為企業(yè)在開(kāi)始時(shí)就沒(méi)有想清楚自己需要什么樣的人才，讓已經(jīng)進(jìn)來(lái)的人才做什么樣的工作，所做的工作是不是已經(jīng)發(fā)揮出了最大，企業(yè)能為人才提供怎樣的幫助和支持等等，如果從企業(yè)的領(lǐng)導到業(yè)務(wù)部門(mén)能夠一一梳理清楚，我想人才的選用育留都是簡(jiǎn)單的事情。二來(lái)企業(yè)是否有明確的組織目標。很多人可能會(huì )笑，其實(shí)這是一個(gè)很?chē)烂C的問(wèn)題，因為目前能夠將自己的目標制定清楚、價(jià)值觀(guān)十分明晰的企業(yè)是很少的，企業(yè)盲目就會(huì )造成人才無(wú)所適從，工作目標也盲目，這是很大的資源浪費。三來(lái)企業(yè)到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成，并一以貫之的執行下去，如陳春花教授講的“水樣的組織”，只有組織沒(méi)有結構，每個(gè)人都能夠貢獻才能，每個(gè)人都相信組織的力量。
誰(shuí)能怎樣能激活個(gè)體。陳春花教授寫(xiě)到“組織中的任何一個(gè)成員都是獨立的個(gè)體，但其活動(dòng)是非個(gè)人性質(zhì)的，其依存于整個(gè)組織的活動(dòng)，和組織的其他成員以及整個(gè)組織活動(dòng)休戚相關(guān)、相互聯(lián)系、相互影響”�？梢�(jiàn)，組織與個(gè)體是相互依存的。那么，誰(shuí)能激活個(gè)體呢？我認為應該是三個(gè)方面，一是個(gè)體本身，沒(méi)有一個(gè)積極的個(gè)體，激活的效率是沒(méi)有意義的，因此積極的個(gè)體對組織很重要；二是個(gè)體的上級，溝通的頻率/效果，工作氛圍營(yíng)造，工作任務(wù)分配，說(shuō)到底是個(gè)體的上級或所在部門(mén)決定的，因此上級在激活個(gè)體方面應發(fā)揮作用；三是組織。陳教授說(shuō)，企業(yè)可持續發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長(cháng)的驅動(dòng)力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。組織要在根本層面來(lái)激活個(gè)體，比如企業(yè)文化的`形成，制度設計，職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)方面，讓個(gè)體體會(huì )到組織給予個(gè)體的關(guān)注和認可。再者，怎樣激活個(gè)體？這是一個(gè)很大很寬泛的話(huà)題，《激活個(gè)體》里面提了很多，像平臺、開(kāi)放、協(xié)同、幸福感等等，其實(shí)根本的就是兩點(diǎn)，一是給予個(gè)體自由和價(jià)值實(shí)現的機會(huì )，二是給予個(gè)體保障。我們不能講任何一個(gè)人看作是圣人，應該從人的本性出發(fā)，有限度的滿(mǎn)足要求。其實(shí)，任何事情的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都離不開(kāi)人性，搞清楚了也就做對了。
假如給我一個(gè)企業(yè)，我會(huì )怎么做。這是我給自己的命題，就激活個(gè)體淺談自己的認識。分兩方面說(shuō)吧。一方面是，企業(yè)層面的，要將企業(yè)的目標、遠景和價(jià)值觀(guān)清清楚楚的表達出來(lái)，讓公司上下都明明白白清清楚楚，其中價(jià)值觀(guān)方面一定要突出公司員工的主體地位，將企業(yè)與員工牢牢的拴在一起，不是思想的統一，是思想的百花齊放，行為的協(xié)調一致。另一方面是，個(gè)體層面，要創(chuàng )造新型組織結構，充分給員工表達機會(huì )，關(guān)注個(gè)體作用，激發(fā)個(gè)體激情，滿(mǎn)足給他價(jià)值實(shí)現愿望，簡(jiǎn)單一句話(huà)就是多和員工交流和見(jiàn)面，讓他知道有人看到了他。
淺薄一點(diǎn)認識，大家一起交流。
《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇3
在世界組織經(jīng)營(yíng)的大舞臺上，有一幕反反復復的上演，一個(gè)初創(chuàng )的組織在萌生之初擁有著(zhù)無(wú)可匹敵的朝氣，如旭日東升，少則幾個(gè)人多則幾十人就可以憑借銳不可當的銳氣和開(kāi)拓精神，單刀直入，直擊消費者的最痛點(diǎn)逐漸在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向產(chǎn)業(yè)的霸主或領(lǐng)頭羊挑戰，這種高速運轉的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者，曾經(jīng)的霸主倒下了，當年的新銳成為了新的領(lǐng)軍，但好景不長(cháng)，曾經(jīng)的新銳又開(kāi)始蛻變，組織規模越來(lái)越臃腫，人員構成越來(lái)越龐大，組織效率越來(lái)越低下逐漸變成了那個(gè)它曾經(jīng)最憎惡的人。這仿佛是一個(gè)輪回，一個(gè)死循環(huán)在歷史的長(cháng)河中無(wú)數次的上演，那么到底癥結在哪？《激活個(gè)體》這本書(shū)也許將會(huì )給你答案。
在上述輪回中的成功企業(yè)組織仿佛總會(huì )遇到一個(gè)困惑，其在初創(chuàng )階段的那幾十個(gè)人也許并不是能力卓絕的天之驕子，也不是商學(xué)院MBA畢業(yè)的白領(lǐng)精英，但卻能保持企業(yè)最大的活力與效率，而當企業(yè)做大之后，即使它每年從頂尖高校招聘精英學(xué)子，從其他企業(yè)挖掘管理英才一樣會(huì )迅速的被企業(yè)同化，變得一樣的低效率起來(lái)？何也？其實(shí)根源就在于組織中的每個(gè)個(gè)體，在科學(xué)管理理論的'幫助下，企業(yè)組織都逐步建立起了科層制的企業(yè)模式，雖然企業(yè)的管理開(kāi)始變得正規起來(lái)，企業(yè)的規章也在逐步的完善，仿佛一切都變得更好了，但是實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中整個(gè)組織逐步建立起了太多的管理層級，那么官僚體制也就變得不可避免了，一個(gè)正確的決定難以被有效的執行，企業(yè)在層層的簽報和審批中消磨了最后的銳氣，甚至人為的樹(shù)立起了部門(mén)墻，乃至由此形成了某種企業(yè)文化，無(wú)論多么有創(chuàng )新力的個(gè)體被注入這樣的企業(yè)，要么就會(huì )成為異類(lèi)被免疫系統清除出組織，要么就會(huì )逐漸沉淪，在組織中泯然眾人矣，最終成為了組織中最常見(jiàn)的一類(lèi)人，如零件般隱藏能力的裝睡的人。
那么對于企業(yè)組織而言喚醒員工的創(chuàng )造力，激活個(gè)體的自身稟賦就變得更為迫切了，不少企業(yè)更為此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化組織管理的方法，有的創(chuàng )造了事業(yè)部制的形式，更有企業(yè)通過(guò)內部末位淘汰法強迫員工的快速發(fā)展。但是，這些都是治標之道，可能一時(shí)能夠發(fā)揮作用，長(cháng)期來(lái)看依然不足以對抗科層制管理結構與生俱來(lái)的弊端。這是因為在組織中太多層級與官僚，太過(guò)于依賴(lài)組織本身的核心能力，以及組織擁有的強大經(jīng)驗技術(shù)，從而忽略了對于個(gè)體創(chuàng )造力的激發(fā)，以及個(gè)體價(jià)值的再造。忽略個(gè)體，這就是組織管理弊病的根源。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)大潮的到來(lái)，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起為企業(yè)破題提供了可能。具體來(lái)說(shuō)可以分為以下三點(diǎn)：
一是去雇員化的組織形式。當今企業(yè)最主要的企業(yè)人力組織形式就是雇員形式，除了企業(yè)的擁有著(zhù)以外，其他的企業(yè)工作人員上至CEO下至基本員工都是企業(yè)的雇員，如同一架大型機器的每一個(gè)零件一樣共同推進(jìn)著(zhù)企業(yè)組織的前進(jìn)，規模越大的企業(yè)其員工數就越多，每個(gè)雇員所能夠發(fā)揮自己才能的空間就有限，久而久之就導致了組織壓抑創(chuàng )造力的模式，但信息技術(shù)的全面推進(jìn)，信息開(kāi)始無(wú)處不在，企業(yè)的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識型的員工，從而具備了更大的能力，而原先的雇員化架構將會(huì )更加的壓抑員工的創(chuàng )造性。因此，企業(yè)要從根本出發(fā)，明確認識到企業(yè)與員工的共生關(guān)系，逐步去除雇員化的傳統模式，在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式，在人力構成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚(yú)”進(jìn)入企業(yè)，從而激發(fā)員工的自身競爭力，使其得到初步的提升。
二是去官僚化的組織架構。在傳統的企業(yè)組織中，不同層級的員工之間具有著(zhù)天然的溝通壁壘，高層級員工甚至擁有著(zhù)大量的話(huà)語(yǔ)權，對于低層級員工采取著(zhù)直接管控的方式，這樣低層級員工不得不放棄自身的個(gè)性去滿(mǎn)足領(lǐng)導的需求，但這也正是企業(yè)部門(mén)墻盛行、審批流程冗雜，效率低下的根源。因此，在逐步去雇員化的基礎上，在激發(fā)員工自身潛力與競爭力的同時(shí)，要從管理模式上進(jìn)行改革，由因人設職，因部門(mén)設職轉為更為靈活的因事設職，通過(guò)一些替代設置消除官僚化隱患，將組織與外部需求緊密相連，將消費者的需求投過(guò)企業(yè)的壁壘直達需求解決部類(lèi)，讓產(chǎn)品和設計能夠更為直接的定位消費者的心智，直擊消費者的痛點(diǎn)。
三是去中心化的組織設計。在傳統企業(yè)中自上而下的中心化組織管控模式，利潤最大化的企業(yè)唯一目標，讓企業(yè)往往成為一把手的一言堂，而財務(wù)周期的考核要求更是會(huì )讓企業(yè)以中心化模式只顧眼前利益，甚至犧牲了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。在通過(guò)去雇員化調整員工積極性，去官僚化消除企業(yè)溝通壁壘的基礎上，去中心化就要提上議事日程，具體的做法是，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維打通開(kāi)放式協(xié)作的脈絡(luò )，在減少層級，使企業(yè)更加扁平化的同時(shí)，讓企業(yè)部門(mén)團隊小型化，讓知識型員工從“任務(wù)執行者”向“責任承擔者”進(jìn)行角色演變。并使公司上下形成目標導向型機制，允許內部一定程度上的”失控“，將任務(wù)放權給團隊，以任務(wù)驅動(dòng)團隊，以互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調秩序，以大數據監控風(fēng)險，以社交軟件傳遞信息，從而讓員工隊伍更加緊密，逐步構建起學(xué)習型組織氛圍。
通過(guò)去雇員化、去官僚化、去中心化的調整，逐步激活企業(yè)中的個(gè)體，通過(guò)云計算和大數據分析整合企業(yè)的數據流，讓企業(yè)組織的人力流、數據流、資金流三流合一，最終通過(guò)扁平化的組織平臺實(shí)現組織的流程再造，效率升級。被喚醒的裝睡人，被激活的組織個(gè)體，真正讓企業(yè)組織成為企業(yè)每個(gè)員工共生成長(cháng)、共享價(jià)值的價(jià)值共同體與利益攸關(guān)方。
讓我們期待全新企業(yè)組織時(shí)代的到來(lái)吧！
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