軟件項目管理論文1

　　1軟件工程項目管理中存在的問(wèn)題

　　1.1缺乏管理意識

　　在軟件工程項目處理中，有些項目經(jīng)理沒(méi)有強烈的認識到本身的責任，無(wú)法從總體上掌控全部項目，只是靜心于詳細的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，打算不周、使命不均、資本奢侈等近況。有些項目經(jīng)理沒(méi)有很好的管理方法，本身做比力堅苦的事情，使項目使命沒(méi)法公道的分配給小組成員，以到達事情“負載平衡”。在涉及相關(guān)軟件技術(shù)方面的企業(yè)中，項目經(jīng)理大部分是團隊中的技術(shù)中堅力量或者是主要技術(shù)人員。但是，在詳細的項目實(shí)施細節中，無(wú)論是項目基本的常識，或是項目實(shí)施必備的能力與本領(lǐng)，他們還存在著(zhù)很大的晉升空間。技術(shù)骨干在擔當項目經(jīng)理之前，最佳的選擇是提前練習與實(shí)踐相關(guān)的項目辦理常識。項目經(jīng)理需要的不僅僅是技術(shù)上的常識，更多的是與人來(lái)往配合的常識，需要指出的是人際間的交往能力是其必需的業(yè)務(wù)素質(zhì)之一。另外，項目的負責人還要有比較強烈的責任意識，并且在現實(shí)工作中不斷提高本身應該具備的責任品質(zhì)，積極踐行責任行為，樹(shù)立好的標桿與榜樣，為團隊整體的發(fā)展負責。這是項目實(shí)施的具體路徑所決定的，沒(méi)有領(lǐng)頭羊一切將很難開(kāi)展與執行。

　　1.2存在風(fēng)險管理

　　項目風(fēng)險與預防潛在危害的意識是一種非常重要的意識，在任何項目在舉行方向與正式實(shí)行以前，作為項目的負責人要從危害存在的大概性動(dòng)身，對其大概致使的危害系數舉行預先的判定和做好需要的預警備案。任何項目都有必然存在的潛在的風(fēng)險，但是最好人工的準備，風(fēng)險的危害最大水平的降低是對項目負責人能力與水平的重要考量，其必需做好足夠的準備工作來(lái)應對隨時(shí)發(fā)生的變故。有些項目經(jīng)理在工作中并沒(méi)有充分認識到風(fēng)險管理的重要性，對企劃書(shū)中風(fēng)險管理進(jìn)行了粗略介紹，敷衍了事的隨意列出幾條危害，寫(xiě)一些簡(jiǎn)略應答辦法，對后來(lái)的風(fēng)險防范起不到任何作用和影響。

　　1.3內部溝通問(wèn)題

　　在軟件工程項目的進(jìn)展與實(shí)施過(guò)程中，人際間的配合與合作是不可缺少的，但是由于秉性的差異，溝通與交流中的障礙與差異會(huì )影響團隊的協(xié)作與凝聚。很多開(kāi)發(fā)的工程項目的規模比較龐大、復雜，項目經(jīng)理就很難協(xié)調小組成員之間的關(guān)系。項目團隊中就很有可能出現不同角色之間的分工不清、責任不明，導致的工作互相推諉、出現問(wèn)題推卸責任的情況。有時(shí)還會(huì )發(fā)生組員之間不進(jìn)行溝通聯(lián)系，各做各的工作，不愿意和別人合作，最終導致的項目無(wú)法按時(shí)完成等問(wèn)題，產(chǎn)生不必要發(fā)生的損失。為避免以上呈現的現象在軟件工程項目的研發(fā)與實(shí)施過(guò)程中，項目經(jīng)理應制定有效的交流軌制和交流機制，增強團隊隊員之間的配合意識，對由于貧乏交流而產(chǎn)生的差錯要進(jìn)行規避與責罰。進(jìn)度控制的問(wèn)題在軟件開(kāi)發(fā)工作過(guò)程中，由于種種原因無(wú)法按時(shí)完成工作進(jìn)度，延期項目的進(jìn)度也是經(jīng)常有的事情，有可能會(huì )帶來(lái)很?chē)乐氐膿p失。這時(shí)就需要項目經(jīng)理來(lái)有效的節制團隊的工作進(jìn)度，對應項目進(jìn)度的個(gè)體意義進(jìn)行判斷，事前或實(shí)時(shí)采納需要的辦法，盡可能縮小預期進(jìn)度與現實(shí)進(jìn)度的誤差，實(shí)現對項目的自動(dòng)管控。

　　2軟件工程項目管理對策

　　2.1完善管理體系

　　首先，計算機軟件工程項目管理的體系要對人才進(jìn)行有效并且合理的管理，建立一個(gè)完善的、合理的人力資源管理體系。其次，團隊職員要有杰出的本領(lǐng)與功底，而且隊員要有求知欲和上進(jìn)心，可以不竭的進(jìn)修計算機軟件工程項目辦理的熱情，有用的將履歷和實(shí)踐。最后，團隊中的隊員要履行工程項目中的規章制度，嚴苛的獎懲制度也會(huì )在必然程度上增進(jìn)隊員，激發(fā)他們的主動(dòng)性，使得隊員更踴躍的為項目盡力。

　　2.2提高進(jìn)度與風(fēng)險管理工作的效能

　　項目經(jīng)理首先應加強項目進(jìn)度的處理，項目進(jìn)度計劃的制定指，利用時(shí)間進(jìn)度完善辦理進(jìn)程的功效，來(lái)抉擇項目的起頭及完成的時(shí)刻表。成立一個(gè)實(shí)際的項目進(jìn)度計劃的進(jìn)程，和公平合理的、有效的管控好計算機軟件工程項目辦理中，全數小組成員的任務(wù)狀況。 計算機軟件工程項目辦理的職員，應答危害辦理的常識、危害方法的常識、量化的方式，和危害管控的方式舉行有用的把握和認知，為計算機軟件工程項目辦理做好有用的危害辦理陳述，而且做好有用的危害防備事情。風(fēng)險在項目完成之前的過(guò)程中都有可能會(huì )發(fā)生，所以需要項目經(jīng)理定期的對軟件工程項目進(jìn)行風(fēng)險評估，對不同等級的風(fēng)險進(jìn)行使用不同的應對措施來(lái)處理問(wèn)題，必要時(shí)期可以采用規避、減緩等處理方式。當前在軟件項目控制中的一個(gè)非常重要的應用是對信息的優(yōu)化處理與分析，從而做出比較科學(xué)的判斷與預測，隨著(zhù)近幾年來(lái)，軟件在項目控制中的深入應用，特別是各種計算方法的不斷普及，項目控制在“軟計算”等方面取得了非常長(cháng)足的進(jìn)展。這些都是我們在未來(lái)的項目工程現代化技術(shù)的發(fā)展方面應該急需解決的問(wèn)題。

　　2.3建立合作式團隊

　　我國在項目管理方面的科研人才存在著(zhù)很大的缺口，這一點(diǎn)嚴重地制約了我國項目管理的現代化技術(shù)發(fā)展，因此，構筑合作團隊非常重要。第一要素是信任感。這意味著(zhù)一個(gè)有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會(huì )迅速地、平心靜氣地熟習自己的詬病、錯誤、失敗。他們還要樂(lè )于承認他人的優(yōu)勢，即便這些優(yōu)勢超過(guò)了本身。以人的軟弱與退縮是很難形成有戰斗力的集體的，這與高效管理的初衷也不盡符合。第二要素超卓的團隊需要領(lǐng)導帶頭。團隊成員全力以赴，由于他們很清晰必要做什么，他們會(huì )彼此排除別人那些無(wú)助的行動(dòng)而恰恰是這類(lèi)無(wú)怨無(wú)悔的行為，才培育和培養了他們對彼此的負責與擔當。第三要素增強職員之間的聯(lián)系�？梢园雌谝�(jiàn)面開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )前先把議題準備好，會(huì )中有記實(shí)，吩咐有記實(shí)總結、存案，除正式交往，隊員之間也要非正式練習，連結事情關(guān)系，增強感性與親情的融會(huì )是隊員的一種需求。

　　3軟件工程項目對策的有效性分析

　　當前在軟件工程項目中的一個(gè)非常重要的應用是對各種信息的優(yōu)化處理與分析，然后制定相應的對策，來(lái)實(shí)施對各類(lèi)問(wèn)題的有效解決。

　　3.1對策的針對性

　　對策目標的針對性，是指備選的對策必須是依據項目管理中給出現的問(wèn)題，提出的解決方案。文中第三部分指出的三條對策都是根據軟件工程項目管理中可能出現的三種問(wèn)題，一一對應提出的，每一條都是根據問(wèn)題提出的相對應的解決措施。這中針對性要從不同的問(wèn)題性質(zhì)的本身來(lái)設定不同的方案，在實(shí)踐過(guò)程中，對策的針對性是解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

　　3.2對策的實(shí)用性

　　對策必需遵循主、客觀(guān)條件，并在此基礎上提出清楚的而不是模糊不清的、可操作的而不是脫離實(shí)際的對策。提出的三種對策都是在現實(shí)能夠達到的基礎上制定出來(lái)的，清晰地指出應如何處理項目管理中出現的問(wèn)題。所以，從問(wèn)題對策的實(shí)用性出發(fā)，探究其發(fā)展的對策具有非常重要的積極意義。

　　3.3對策的可行性

　　對策的可行性指對策與問(wèn)題之間是否存在一致性。同時(shí)，政策的制定應該遵循各種主觀(guān)與客觀(guān)的要求，在了解清楚的基礎上進(jìn)行對應性的應答。當政策與具體問(wèn)題出現嚴重的不對稱(chēng)時(shí)則非常容易造成意外的損失。

軟件項目管理論文2

　　軟件開(kāi)發(fā)是一項比較復雜的系統性工作，由于軟件開(kāi)發(fā)具有創(chuàng )造性和挑戰性，使得軟件行業(yè)在經(jīng)濟地位中永遠走在相對高端的位置。這來(lái)源于較為多樣化的軟件產(chǎn)品，較為復雜的功能流程。在軟件開(kāi)發(fā)項目的實(shí)際管理中，總是會(huì )出現許多問(wèn)題和困難，甚至面臨最終的失敗，我們要從這些管理中分析失敗的原因，總結有益的經(jīng)驗教訓，這對于今后的軟件開(kāi)發(fā)項目管理，起著(zhù)關(guān)鍵的作用。

　　一、項目管理在軟件開(kāi)發(fā)項目應用的原因

　　目前，我國許多軟件企業(yè)，無(wú)論是項目型企業(yè)，還是產(chǎn)品型企業(yè)，都還沒(méi)有適合企業(yè)特點(diǎn)的軟件管理模式形成。隨著(zhù)軟件開(kāi)發(fā)的深入，各種技術(shù)的不斷創(chuàng )新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來(lái)越意識到軟件過(guò)程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應用到軟件開(kāi)發(fā)的項目管理日益受到重視。

　　各軟件企業(yè)都在積極將軟件開(kāi)發(fā)項目管理引入軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，從而對軟件開(kāi)發(fā)實(shí)行有效的管理。有些企業(yè)自己制定了一些軟件管理的相關(guān)規定來(lái)規范軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程，但是還是沒(méi)有解決軟件開(kāi)發(fā)的根本質(zhì)量問(wèn)題，由于這些問(wèn)題的出現導致了軟件產(chǎn)品質(zhì)量的不穩定，后期的升級維護有很大障礙，對使用者造成了嚴重的困擾，甚至會(huì )損害客戶(hù)的個(gè)人利益。從概念上講，軟件開(kāi)發(fā)項目管理是通過(guò)對人員、成本、質(zhì)量、進(jìn)度和風(fēng)險進(jìn)行分析和管理，從而使軟件項目能夠按照預定的成本、質(zhì)量和進(jìn)度順利完成；實(shí)際上，軟件開(kāi)發(fā)項目管理的意義不僅局限于此。進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)項目管理不僅有利于將軟件開(kāi)發(fā)工作人員的個(gè)人創(chuàng )造力轉化成企業(yè)軟件的研發(fā)能力，而且在很大程度上提升企業(yè)的軟件創(chuàng )新能力，促進(jìn)企業(yè)軟件產(chǎn)品能夠穩定發(fā)展，并逐漸走向成熟。

　　軟件開(kāi)發(fā)是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，人員分配不合理、成本過(guò)高導致項目無(wú)法繼續、質(zhì)量太差、嚴重問(wèn)題過(guò)多以及種種無(wú)法預料的風(fēng)險，最終都會(huì )導致項目的失敗。同時(shí)，隨著(zhù)軟件開(kāi)發(fā)隊伍及開(kāi)發(fā)規模的逐漸增大，軟件開(kāi)發(fā)不再是只需要幾個(gè)人員就可以很容易解決的事情，這就需要對需求人員、開(kāi)發(fā)人員、測試人員和運維人員制定制度來(lái)規范每個(gè)人的工作，同時(shí)進(jìn)行規范化管理。需求人員需要利用自己的業(yè)務(wù)知識、軟件項目系統功能解決方案，對客戶(hù)提出的需求進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分析，給出合理的建議，充分避免返工和不必要的風(fēng)險；開(kāi)發(fā)人員需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，降低軟件研發(fā)成本；測試人員利用各種自動(dòng)化測試工具，在最短的時(shí)間內做出準確的問(wèn)題分析，協(xié)助開(kāi)發(fā)人員定位問(wèn)題，確保軟件產(chǎn)品保質(zhì)保量的順利上線(xiàn)；運維人員運用良好的溝通能力和謙和的態(tài)度做好售后服務(wù)，切實(shí)解決軟件產(chǎn)品上線(xiàn)后用戶(hù)的各種問(wèn)題和困惑，保證良好的用戶(hù)體驗。

　　二、軟件開(kāi)發(fā)項目管理的流程

　　軟件行業(yè)沒(méi)有建筑工程等領(lǐng)域規范，是一個(gè)很特殊的領(lǐng)域，軟件的發(fā)展具有很開(kāi)闊的空間，而且目前軟件開(kāi)發(fā)項目管理理論和標準還在發(fā)展中，所以在項目管理中經(jīng)驗具有很重要的作用。

　　為實(shí)現軟件開(kāi)發(fā)項目管理的目標，使軟件開(kāi)發(fā)獲得成功，需要對軟件開(kāi)發(fā)項目的范圍、需要的資源、實(shí)施的成本，工程的進(jìn)度、實(shí)現的任務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等做到心中有數。保證軟件開(kāi)發(fā)項目管理的所有信息貫穿于整個(gè)項目管理過(guò)程中，軟件開(kāi)發(fā)項目管理全過(guò)程包括項目初始、項目計劃、項目執行控制、項目結束四個(gè)階段，其中每個(gè)階段之間是緊密相連的，這些階段分別又包含多個(gè)不同的過(guò)程，而且反復循環(huán)、并行工作的情況也比較頻繁。軟件開(kāi)發(fā)項目管理過(guò)程中各階段之間的信息反饋和溝通要及時(shí)進(jìn)行，在遵循項目組管理和團隊間管理的同時(shí)，進(jìn)行定期和不定期的溝通、協(xié)調和交流。

　　1、項目初始階段的管理：軟件開(kāi)發(fā)項目管理的首要階段需要確定項目的目標范圍，包括開(kāi)發(fā)商和客戶(hù)雙方的協(xié)議合同、軟件產(chǎn)品主要需要實(shí)現的功能和這些功能所量化的范圍、項目開(kāi)發(fā)的周期等方面。同時(shí)，軟件所配備的硬件運行環(huán)境、性能、穩定性、限制條件都必須同客戶(hù)明確表明，以滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。項目組要系統地闡述項目的范圍，確定所要實(shí)現的軟件系統的資料、功能、性能、目標及預期達到的效果，提出問(wèn)題及充分描述問(wèn)題，并進(jìn)行成本的粗略估計，通過(guò)技術(shù)評估、經(jīng)濟分析，論證項目在資源、時(shí)間、效果、資金、實(shí)施方法和技術(shù)等方面的可行性。

　　2、項目計劃階段的管理：項目行動(dòng)指南的基準是建立項目計劃，其中包括對軟件開(kāi)發(fā)項目的初步估算、進(jìn)度規劃、人員的選擇、設備配置、產(chǎn)品質(zhì)量規劃、風(fēng)險分析等，是指導項目全面發(fā)展的路標。對軟件項目的預算進(jìn)行規劃建立時(shí)，首先要為將來(lái)的評估提供參考，同時(shí)也提供一個(gè)控制項目成本的尺度，這是項目進(jìn)度安排的依據，最終形成的項目計劃書(shū)將作為跟蹤控制的依據。軟件開(kāi)發(fā)項目計劃是一個(gè)以指導項目執行和控制為原則的可操作的文件，用來(lái)協(xié)調所有其他計劃。它體現了客戶(hù)的需求，是軟件項目跟蹤與監控的依據，是開(kāi)展項目活動(dòng)的基礎。編制一個(gè)好的項目計劃需要不斷修改、評審、優(yōu)化、再評審、最后細化等，需要不斷地對其進(jìn)行完善，最終確立完整的項目計劃。新編制出來(lái)的計劃進(jìn)度，如果達不到要求，就要對項目進(jìn)行優(yōu)化計劃、資源調整、解決資源沖突，同時(shí)，要適當的調整被優(yōu)化項目的工期、降低成本預算，最終降低項目的成本。無(wú)論是成本計劃、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃還是質(zhì)量計劃等，所有計劃的管理和制訂都不是獨立存在的，所有計劃要從全局角度出發(fā)，以整體思想為指導，消除管理的局部性，確保各項工作有機的協(xié)調、相互的配合進(jìn)行，平衡各個(gè)目標的沖突。

　　3、項目執行控制階段管理：一旦建立了項目的基準計劃就必須嚴格按照計劃執行，包括按計劃執行項目和控制項目，以使項目在預算內按客戶(hù)要求和進(jìn)度進(jìn)行。在這個(gè)階段，項目管理過(guò)程包括測量實(shí)際進(jìn)程，在與計劃進(jìn)程相比較后，若出現計劃有不足，就需要整合人力和其他方面資源，監控項目性能，最終保證項目計劃的實(shí)現。為了測量實(shí)際進(jìn)程，需要掌握實(shí)際上已經(jīng)完工或未開(kāi)始的工作，對所有的資源消耗等都要有詳細的了解，這些都很重要。如果實(shí)際進(jìn)程與計劃進(jìn)程相比后，出現實(shí)際進(jìn)程明顯落后于計劃進(jìn)程、達不到要求、超出預算等方面的問(wèn)題，就必須立即采取糾正措施，或者更正計劃的不合理之處。以使項目恢復到正常軌道。

　　4、項目是一個(gè)集成過(guò)程，在實(shí)施過(guò)程中必須從大局出發(fā)，有一個(gè)宏觀(guān)的項目掌控，當局部發(fā)生沖突時(shí)，項目管理者必須做出最后決定。一個(gè)系統是一個(gè)整體，系統元素彼此聯(lián)系、相互影響，項目集成管理的目標在于對項目中的不同組成元素進(jìn)行高效、正確的協(xié)調。在項目執行控制過(guò)程中，項目管理者需要制定一個(gè)可行的管理流程，對項目的范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等問(wèn)題進(jìn)行規范，以此來(lái)保證項目的順利實(shí)施。

　　三、軟件開(kāi)發(fā)項目管理種常見(jiàn)問(wèn)題

　　1、缺乏項目管理的系統培訓：在軟件行業(yè)中，過(guò)去幾乎沒(méi)有比較專(zhuān)業(yè)的人員擔任項目經(jīng)理，一般都是在技術(shù)上能夠獨當一面的員工被任命為項目經(jīng)理，這些人往往在對項目管理方面不夠專(zhuān)業(yè)，對管理知識比較匱乏。

　　2、項目計劃意識不足：項目負責人對項目的整體計劃和各個(gè)階段的計劃認識不足，因此制定總體計劃時(shí)，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進(jìn)行的過(guò)程中，因為各種理由導致計劃拖延，造成計劃與控制管理無(wú)法銜接，最終導致進(jìn)度無(wú)法有效的進(jìn)行。

　　3、項目關(guān)系人問(wèn)題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關(guān)關(guān)系，對客戶(hù)的工作職能缺乏了解，最終導致企業(yè)無(wú)法得到最終經(jīng)權威客戶(hù)代表確認的需求或完整需求；還有因為客戶(hù)各個(gè)部門(mén)的負責人想法不同，對自己的觀(guān)點(diǎn)不斷進(jìn)行改變，使得項目計劃得不到統一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進(jìn)度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來(lái)越高。

　　4、溝通意識問(wèn)題：在項目中一些重要信息沒(méi)有進(jìn)行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見(jiàn)反饋、成果或技術(shù)問(wèn)題等方面與負責人的溝通不足，造成每個(gè)人各忙各事，重復工作太多，產(chǎn)生很多不必要的損失。

　　5、項目組內分工協(xié)作問(wèn)題：由于有時(shí)項目團隊內部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工不夠清晰，從而產(chǎn)生責任互相推卸、工作互相推諉的現象，有時(shí)同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務(wù)。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。

　　四、解決對策

　　1、項目經(jīng)理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

　　2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開(kāi)發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時(shí)進(jìn)行事前事后的評估。

　　3、項目關(guān)系人管理應從項目啟動(dòng)時(shí)開(kāi)始，項目經(jīng)理及項目需求人員要分析項目關(guān)系人的構成情況，并通過(guò)溝通協(xié)調，研究最佳方案。

　　4、增強溝通意識，需求人員與客戶(hù)之間進(jìn)行充分溝通，便于了解實(shí)際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶(hù)明確系統的實(shí)現情況；開(kāi)發(fā)人員內部充分溝通，讓新技術(shù)得以普遍的使用，讓每個(gè)人遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)的解決；測試人員和開(kāi)發(fā)人員之間進(jìn)行充分的溝通，利于將風(fēng)險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶(hù)之間進(jìn)行充分溝通，方便盡快解決問(wèn)題，了解系統需要優(yōu)化的方向，從而提高系統的易用性。

　　5、項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進(jìn)行合理的分配并清楚地說(shuō)明，同時(shí)要強調不同分工、不同環(huán)節的成員應當相互協(xié)作，共同完善。

　　結束語(yǔ)：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實(shí)施有效的軟件開(kāi)發(fā)項目管理，是一件很復雜的管理事務(wù)，合理有效的對軟件開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理，對企業(yè)的可持續發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用。對于軟件行業(yè)來(lái)說(shuō)，軟件開(kāi)發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節，需要所有管理者的共同協(xié)作。

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軟件項目管理論文3

　　一、引言

　　隨著(zhù)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規模也越來(lái)越龐大，個(gè)人單打獨斗的作坊式開(kāi)發(fā)方式已經(jīng)越來(lái)越不適應發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，對開(kāi)發(fā)實(shí)行有效的管理。我公司是西安一家中型軟件企業(yè)，在公司中已經(jīng)實(shí)行了項目管理制度，軟件項目管理是整個(gè)項目管理中的一個(gè)重要組成部分。 從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動(dòng)。實(shí)際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開(kāi)發(fā)人員的個(gè)人開(kāi)發(fā)能力轉化成企業(yè)的開(kāi)發(fā)能力，企業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)能力越高，表明這個(gè)企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩定發(fā)展（即減小開(kāi)發(fā)風(fēng)險）。 軟件開(kāi)發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個(gè)過(guò)程都是設計過(guò)程（沒(méi)有制造過(guò)程）；另外，軟件開(kāi)發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒(méi)有其他的物質(zhì)結果�；�于上述特點(diǎn)，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。

　　二、軟件項目管理的組織模式

　　軟件項目可以是一個(gè)單獨的開(kāi)發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個(gè)完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開(kāi)發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目（負責市場(chǎng)調研和銷(xiāo)售），組成軟件產(chǎn)品項目組。 公司實(shí)行項目管理時(shí)，首先要成立項目管理委員會(huì )，項目管理委員會(huì )下設項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。 1、項目管理委員會(huì ) 項目管理委員會(huì )是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下： （1）依照項目管理相關(guān)制度，管理項目； （2）監督項目管理相關(guān)制度的執行； （3）對項目立項、項目撤消進(jìn)行決策； （4）任命項目管理小組組長(cháng)、項目評審委員會(huì )主任、項目組組長(cháng). 2、項目管理小組 項目管理小組對項目管理委員會(huì )負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下： （1）草擬項目管理的各項制度； （2）組織項目階段評審； （3）保存項目過(guò)程中的相關(guān)文件和數據； （4）為優(yōu)化項目管理提出建議。 3、項目評審小組 項目評審小組對項目管理委員會(huì )負責，可下設開(kāi)發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專(zhuān)家和市場(chǎng)專(zhuān)家組成。主要職責如下： （1）對項目可行性報告進(jìn)行評審； （2）對市場(chǎng)計劃和階段報告進(jìn)行評審； （3）對開(kāi)發(fā)計劃和階段報告進(jìn)行評審； （4）項目結束時(shí)，對項目總結報告進(jìn)行評審。 4、軟件產(chǎn)品項目組 軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會(huì )負責，可下設軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設開(kāi)發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場(chǎng)人員構成。主要職責是：根據項目管理委員會(huì )的安排具體負責項目的軟件開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)調研及銷(xiāo)售工作。

　　三、軟件項目管理的內容

　　從軟件工程的角度講，軟件開(kāi)發(fā)主要分為六個(gè)階段：需求分析階段、概要設計階段、詳細設計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開(kāi)發(fā)，還是團隊協(xié)作開(kāi)發(fā)，這六個(gè)階段都是不可缺少的。 根據公司實(shí)際情況，公司在進(jìn)行軟件項目管理時(shí)，重點(diǎn)將軟件配置管理、軟件質(zhì)量管理、軟件風(fēng)險管理及開(kāi)發(fā)人員管理四方面內容導入軟件開(kāi)發(fā)的整個(gè)階段。 在八十年代初，著(zhù)名軟件工程專(zhuān)家B.W.Boehm總結出了軟件開(kāi)發(fā)時(shí)需遵循的七條基本原則，同樣，我們在進(jìn)行軟件項目管理時(shí)，也應該遵循這七條原則。它們是： （1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理； （2）堅持進(jìn)行階段評審； （3）實(shí)行嚴格的產(chǎn)品控制； （4）采用現代程序設計技術(shù)； （5）結果應能夠清楚地審查