日企文化背景下的HR解讀

　　在日資企業(yè)中，嚴謹的工作作風(fēng)在一定程度上能推動(dòng)hr的工作進(jìn)程。hr越是了解日企的文化、工作流程，對工作環(huán)境的適應性越高,在工作中就游刃有余。但是日企hr的工作環(huán)境與歐美企業(yè)會(huì )有很大差異，這種差異在什么地方？日企文化有什么特點(diǎn)？如何去適應不同的企業(yè)文化？

　　近日，日企hr們就如何在特殊的企業(yè)文化環(huán)境中開(kāi)展工作進(jìn)行了討論，我們把部分做法和觀(guān)點(diǎn)展示出來(lái)與大家分享。

　　在日企里工作，要想得到上司的認可，有三點(diǎn)是很重要的，即“足球隊”中的“芹菜精神”

　　張春弟 nec（中國）有限公司人力資源室經(jīng)理

　　在中國的外企由于融入了本國企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化，就行成了既區別于本土又適應中國環(huán)境的文化，這方面，歐美企業(yè)與日資企業(yè)又有很大的不同。從管理方式上，日本企業(yè)在制度方有很靈活的一面，是一個(gè)可以互相錯位的環(huán)境，可以視變化靈活機動(dòng)，象“足球隊”；歐美公司則可比喻成一個(gè)“棒球隊”，每個(gè)人的職責通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)規定得很清楚，每個(gè)人要做好自己份內的事情，這是歐美企業(yè)和日資企業(yè)最大的區別。

　　日企的另一個(gè)優(yōu)勢是發(fā)展比較穩健，從實(shí)際的利潤可以看出來(lái)，如最近幾年it業(yè)變化非�？�，從前幾年的從業(yè)人數急劇上升到最近兩年行業(yè)不景氣而導致的大幅度裁員，成了一個(gè)變化比較劇烈的組織。而日企從人員結構上來(lái)看沒(méi)有大規模的擴充，企業(yè)也在逐步擴大，更沒(méi)有大幅度裁員，在日企工作的員工會(huì )感到穩定性好。穩定性好能給員工帶來(lái)在本領(lǐng)域實(shí)踐、發(fā)展的機會(huì )，這是值得在日企工作的主要原因。

　　日企的嚴謹會(huì )更多地體現在工作上，這種嚴謹的制度會(huì )讓人把工作做到得更好。如在日企中，hr部門(mén)做得最多的是提供服務(wù)，內部也提暢“客戶(hù)滿(mǎn)意度”，我們要把自己看成是一個(gè)提供服務(wù)的組織，提供的服務(wù)要使高層、各部門(mén)都滿(mǎn)意，為此我們在考核的時(shí)候會(huì )有“滿(mǎn)意度”指標，和360度評價(jià)稍有不同，hr部門(mén)的考核會(huì )由業(yè)務(wù)部門(mén)或者其他部門(mén)打分。

　　另外，hr工作力度還取決于領(lǐng)導的重視程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日常溝通，這也是日企文化中一個(gè)非常重要的特點(diǎn)。被稱(chēng)為“芹菜精神”的日常溝通強調了三種溝通方式：一、報告：向你的上司及時(shí)報告，及時(shí)把工作進(jìn)展、想法隨時(shí)報告給上司，讓上司知道你在做什么；二、橫向聯(lián)系：你要清楚和你平級的其他同事在做什么，或者你在做什么也告訴他們，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：當你有困難的時(shí)候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解決你的問(wèn)題。報告、聯(lián)系、商量放在一起在日語(yǔ)正好組成“芹菜”一詞，這是日企在進(jìn)行員工教育時(shí)很強調的。也就是說(shuō)，能做到這三點(diǎn)你的溝通就沒(méi)有問(wèn)題了。所以，在日企里工作，要想得到上司的認可，這三點(diǎn)是很重要的，否則，即使你每天都在努力的工作，沒(méi)有把你在做什么、怎么想及時(shí)報告給你的上司，工作效果可能并不會(huì )好。

　　所以，為了把工作做得更好要不斷改善工作方法，另外還要在工作中保持一種積極的心態(tài)，因為要想取得成績(jì)、在公司里獲得提升，必須踏踏實(shí)實(shí)做好工作。做得越多學(xué)到得越多，競爭力優(yōu)勢越大。這是我在日企3年工作中的感誤。

　　日企不強調“關(guān)起門(mén)”來(lái)做事，而是鼓勵人事部門(mén)“走出去”溝通。因為人事部不是高高在上，也不能夠“閉門(mén)造車(chē)”。

　　張裕才 松下電子產(chǎn)品有限公司人事科長(cháng)

　　日企在工作環(huán)境中有比較中規中矩的要求，強調一種相對比較壓抑的工作氛圍。最明顯的就是人和人之間的關(guān)系不輕松。 這種壓抑不僅僅存在上下級，工作中也會(huì )有這種狀態(tài)和感覺(jué)， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 強調在工作中不能有絲毫放松。如果同級中有中國人和日本人，即使在管理層也會(huì )按照日本的一些方式來(lái)推進(jìn)公司的管理制度和理念。日企例來(lái)提倡的是“工作就是工作”。

　　在日本企業(yè)，人力資源部門(mén)的工作被看成是服務(wù)部門(mén)， 工作的定位被打上了很強的“服務(wù)”烙�。喝缙髽I(yè)內部不強調“關(guān)起門(mén)來(lái)做事”，而是鼓勵人事部門(mén)“ 走出去”溝通，走到各個(gè)部門(mén)，到現場(chǎng)，傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，如在招聘，人員的調配、保險、教育培訓等方面幫助用人部門(mén)做人員分析或發(fā)展規劃等。 因為人事部不是高高在上，也不能夠閉門(mén)造車(chē)。提高自己的影響力不僅要靠實(shí)在的工作技能、取得上司的認可，還要平衡其他部門(mén)經(jīng)理的認可度。一定要在各個(gè)部門(mén)的配合下一步步扎扎實(shí)實(shí)的去開(kāi)展工作。人事還要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供一些必要的服務(wù)環(huán)節面更強調服務(wù)概念�？梢哉f(shuō)，這種嚴謹的風(fēng)氣，對人事科的工作起到了正面的推動(dòng)作用。

　　日企嚴謹的工作作風(fēng)還會(huì )體現在各個(gè)方面。如在松下電子，就連員工們上下班的控制形式也象上課一樣，依舊是“ 打鈴”， 就象老上海的工廠(chǎng)那種鈴聲。而不是比較輕松的音樂(lè )方式，公司的解釋是“嚴一點(diǎn)大家都崩得很緊”有利于工作。確實(shí)，這種嚴謹的工作作風(fēng)對維護公司制度起到了很大的作用。 另外，日企嚴謹的工作作風(fēng)在企業(yè)日常運作中還能減少失誤率，在開(kāi)始各項工作之前一定要把計劃做細，工作計劃從年計劃工作目標、季計劃工作重點(diǎn)到月計劃工作目的，和周計劃甚至到日計劃，還要考慮到各種突發(fā)事件，及帶來(lái)的相應工作計劃的調整等，問(wèn)題要考慮全面，在老板沒(méi)有異議時(shí)圍繞工作的主線(xiàn)嚴格按照計劃去執行，這是效仿日本人的對工作的執著(zhù)敬業(yè)，老板對有敬業(yè)精神的員工也會(huì )表現出很大程度的支持。

　　當某項工作不被認可的時(shí)候，就要反思，這個(gè)事情是不是對的?

　　田開(kāi)亮 北京富士通系統工程有限公司管理部部長(cháng)兼人事教育課科長(cháng)

　　我的感受是，日企有自己獨特的企業(yè)文化，如很注重“人情味兒”。比如我們公司有一個(gè)刊物，從人力資源的角度會(huì )刊登內部活動(dòng)和一些社會(huì )活動(dòng)，包括幫助家屬等內容富，我們利用內刊去擴大企業(yè)在社會(huì )的影響面，這種人情味兒是日本人比較認可的。但是，在日企中人力資源部門(mén)開(kāi)展工作時(shí)思想上一定要清醒。如當某項工作不被認可的時(shí)候，就要反思，這個(gè)事情是不是對的？如果做得對就需要堅持。所以，當工作中發(fā)生沖突的時(shí)候我會(huì )擺明原因：中國是一個(gè)什么樣的情況，中國的員工是一個(gè)什么樣的情況，中國的it產(chǎn)業(yè)又是一個(gè)什么樣的情況，我以前做成功的類(lèi)似工作案例等。另外，對日本的工作態(tài)度和環(huán)境要有一定的了解，知道工作中應該做什么，怎么去做，用什么角度來(lái)體現等，但這種和諧也是基于長(cháng)時(shí)間的磨合。

　　怎么去影響老板并參與決策，也是工作技巧上的問(wèn)題。影響hr決策權的有兩方面：一、人事工作不能超越自己的權限；二、日企比較倡導“論資排輩”，資歷比較淺時(shí)影響力就有限，但不發(fā)揮職能時(shí)又可能被定為“失職”，如果因為影響力有限，而不去努力影響老板或做出一些決策，很可能最終的責任還是會(huì )回到人事部門(mén)。所以還是要努力去說(shuō)服他們。有時(shí)候可能是一次不行，要二次三次，或者n次，說(shuō)服的理由要在工作上準備得更細致，了解得跟深入。 如你在提出一個(gè)公司提案的時(shí)候，一定要這個(gè)提案的背景，國家的一些政策法規，一些做法，以及它可能產(chǎn)生的一些后果。

　　日本企業(yè)像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此間互相幫助，非常友善；歐美企業(yè)就像獅子，強悍兇猛，不斷擴張自己的領(lǐng)地；國營(yíng)企業(yè)像大象：民營(yíng)企業(yè)就像猴子，反映迅速、機動(dòng)靈活。

　　在制定一項計劃或實(shí)施工作時(shí)要依賴(lài)于基層的反饋，尊重和傾聽(tīng)會(huì )減少工作失誤率、更能加強溝通。

　　郭智彬 資生堂麗源化妝品有限公司經(jīng)營(yíng)管理本部副本部長(cháng) 人事部經(jīng)理

　　與國內企業(yè)相比，日企在制度方面有先進(jìn)的一面，在中國的日資企業(yè)更區別于中國、日本兩種不同的文化。通過(guò)制訂明確的規章制度、工作流程盡量減少工作中的錯誤，組成企業(yè)穩步發(fā)展的依據。

　　日企在管理方面有四個(gè)特點(diǎn)：一、管理嚴謹；二、工作計劃性強，如一項工作的前期準備、制訂、實(shí)施、完成很有層次；三、管理工作的執行制度很?chē)栏�，從公司總�?jīng)理到基層經(jīng)理完全按制度辦事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，會(huì )盡量依據制度執行；四、決策傾向于基層。日企非常重視基層的意見(jiàn)和建議，在制定一項計劃或實(shí)施工作時(shí)會(huì )依賴(lài)于基層的反饋，尊重和傾聽(tīng)成了減少工作失誤率、加強溝通的工作手段。如果出現制度之外的問(wèn)題、又沒(méi)有可依據的政策執行時(shí)，就會(huì )組織相關(guān)部門(mén)全面分析，由所在部門(mén)提出意見(jiàn)和建議，形成報告文本，逐級領(lǐng)導簽署后上報，原則上決策的結果會(huì )尊重基層的建議，不會(huì )有太大的差異。

　　日企最大的優(yōu)勢是尊重基層。不僅提倡人性化的管理，更追求工作的規范性、嚴謹性；做出重要決策前，會(huì )聽(tīng)取基層的意見(jiàn)。如在每年不定期的招聘中，參加面試的會(huì )同時(shí)有hr和用人部門(mén)的領(lǐng)導，比如招聘財務(wù)人員就會(huì )有財務(wù)經(jīng)理參與，初試是財務(wù)部和人事部共同執行，財務(wù)部經(jīng)理要對人才進(jìn)行考核，hrm要參照財務(wù)部經(jīng)理的意見(jiàn)，如果出現不同的意見(jiàn)，最終的決定還是以財務(wù)部經(jīng)理意見(jiàn)為主。復試由總經(jīng)理、本部長(cháng)、財務(wù)部經(jīng)理、人事部經(jīng)理共同進(jìn)行，如果發(fā)生意見(jiàn)分歧，總經(jīng)理也要依據財務(wù)部經(jīng)理的決定�！爸笓]工作逐級向上，執行工作自下而上”表現得很明顯。

　　其實(shí)，在我們現在的工作中，也存在一些難題，希望得到上級的支持：由于制度的嚴謹，各負其責的背后有時(shí)會(huì )出現員工對職責以外的工作積極性不高的情況，怎樣發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性就成了人力資源部門(mén)要用心經(jīng)營(yíng)的工作。我們在扭轉和改變方面的做法是：首先，遇到責任不清的問(wèn)題時(shí)首先按照制度檢查、分清責任，各部門(mén)工作中遇到困難時(shí)報告給人力資源部，人力資源部再根據情況分析原因，促進(jìn)銜接。

　　有時(shí)候，當你的決策權受到影響時(shí)，不妨依靠“群眾”的力量推動(dòng)你的工作

　　張蕓 第一制藥（中國）有限公司

　　在日企要想得到老板的認可，首先你的得明白老板的需要是什么，因為任何一個(gè)公司的目的都是利潤最大化，這是終極目標，公司不是慈善機構。你就要與他進(jìn)行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來(lái)多少效益?

　　有時(shí)候，當你的決策權受到影響時(shí)，不妨依靠“群眾”的力量推動(dòng)你的工作：在我們工作中曾發(fā)生了一件小事：有一次，公司關(guān)于社會(huì )保險的辦理方式上產(chǎn)生了意見(jiàn)分歧。以前是委托fesco辦理，每月公司要向fesco交納聘用費，公司的領(lǐng)導層傾向于該為自己獨立在北京朝陽(yáng)區社保中心辦理的方式，但是大家的意見(jiàn)頗多，都不希望改變。后來(lái)人事部門(mén)就面向全體員工做了一個(gè)問(wèn)卷調查，列明兩種辦理方式的差別和各自能享受到的待遇，請大家投票表明各自的意見(jiàn)。最后的結果是：選擇繼續委托fesco辦理社會(huì )保險和福利的意見(jiàn)占了絕大多數。人事部門(mén)將統計數字提交給總經(jīng)理和運營(yíng)會(huì )，在明確的數字面前，管理層最終聽(tīng)取了大多數員工的意見(jiàn)。從這件事來(lái)看，“群眾和”集體的力量也是巨大的、不可低估的。

　　在日企要想得到老板的認可，首先你的得明白老板的需要是什么，因為任何一個(gè)公司的目的都是利潤最大化，這是終極目標，公司不是慈善機構。你就要與他進(jìn)行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來(lái)多少效益?

　　要真正理解一個(gè)企業(yè)的文化并融合進(jìn)去，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。

　　王謹 三菱商式株式會(huì )社北京事物所總務(wù)經(jīng)理部

　　企業(yè)文化的形成要經(jīng)過(guò)一個(gè)很漫長(cháng)的時(shí)期，而在這個(gè)時(shí)期中人文文化對企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因此要真正理解一個(gè)企業(yè)的文化并融合進(jìn)去的話(huà)，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。尤其在日本企業(yè)中，這種潛在的人文文化更是隨處可見(jiàn)。

　　有不少在其它企業(yè)就職甚至是目前就在日本企業(yè)就職的人提到日本企業(yè)時(shí)，都會(huì )以“充滿(mǎn)壓抑感”來(lái)形容，怎樣來(lái)克服這種壓抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

　　我覺(jué)得日本的人文文化中有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1、 繼承性強：重過(guò)去的經(jīng)驗和一貫的做事準則、流程，對創(chuàng )新和改革非常謹慎，除非有特別的把握。在日本企業(yè)中，對以往經(jīng)驗的總結和交流是十分充分的，如果過(guò)去有哪些成功的經(jīng)驗，大家都會(huì )信息共享。一旦被記錄下來(lái)形成書(shū)面的東西，今后大家都要承襲。因此，也許在你和你的領(lǐng)導討論一件事情的做法時(shí)，可能你的方法很有新意，但一般不會(huì )得到上司的贊同，因為以往沒(méi)有成功的經(jīng)驗。同時(shí)，當你認為上司提出的做法雖然是以往的一貫做法但不適用于此事時(shí)，即使你有十足的把握，也千萬(wàn)不要當面否定上司的觀(guān)點(diǎn)，切記不要說(shuō)“不用試，您這種方法肯定不行”之類(lèi)的話(huà)。在這種情況下，你最好先收好自己的觀(guān)點(diǎn)，按照上司的做法去做，這并不是妥協(xié)，是要換一種交流方法和方式。如果你在做的過(guò)程中發(fā)現上司的做法確實(shí)存在著(zhù)很多問(wèn)題的話(huà)，你要把這些問(wèn)題一一記錄下來(lái)，看看換成你的做法這些問(wèn)題會(huì )不會(huì )被解決，在今后同樣的事情上可以偷偷試用自己的辦法。在一個(gè)非正式場(chǎng)合（下班后大家一起去吃飯等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后將你發(fā)現的問(wèn)題和你采取新方法后的好處（例如：提高了工作效率等），特別要向上司強調，這樣做中方的客戶(hù)更容易接受，在能夠獲得同樣結果的基礎上為什麼不采取客戶(hù)喜歡的方式呢？即使還是沒(méi)有得到上司的認可，也不要因此而有情緒，要不斷完善自己的做法，同時(shí)爭取從上司那里獲得一次實(shí)踐的機會(huì )，讓上司親眼看到這種做法的益處。此后，要不斷提高新方法的成功率，這樣的話(huà)上司會(huì )慢慢地接受。

　　2、 傾聽(tīng)更有效：大多數的日本人特別是有過(guò)多年工作經(jīng)驗的上司，比起聽(tīng)取你的看法來(lái)更喜歡充當“老師”的角色，這時(shí)候，要拋開(kāi)自己的看法，努力地充當一個(gè)傾聽(tīng)者。除非上司提出要聽(tīng)取你的意見(jiàn)，否則不要當場(chǎng)表現出不耐煩或者是對上司提出的做法的不同意。要在傾聽(tīng)完之后。

　　3、 勤于報告：對結果和過(guò)程同樣看中。很多中國人都認為，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎樣的方式來(lái)做的沒(méi)有必要報告給上司。但在日本企業(yè)中，報告是每天必做的工作，而上司往往想看到的內容不僅是結果，還有過(guò)程。

　　4、 在理解中溝通：大部分的時(shí)候，會(huì )首先以日本人的思維來(lái)判斷和處理事情，尤其是不會(huì )講中文的日本人（我想在歐美企業(yè)也會(huì )有同樣的現象出現）。要有一顆寬容的心，充分理解在不同文化背景下出現的差異。要首先站在他的角度和立場(chǎng)上，了解他的看法和為什么采取這種做法，然后在向他介紹中國的情況，大多數中國人面對這件事的看法以及會(huì )怎樣處理等。要上司了解不是要說(shuō)服他，而是在迎合中方客戶(hù)的想法和做法。

　　日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著(zhù)決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規避了許多風(fēng)險。

　　在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，我們正在變革中工作。

　　李鵬 花王公司人力資源經(jīng)理

　　日本企業(yè)曾經(jīng)由于它獨特而鮮明的管理理念和模式，在世界企業(yè)文化中獨樹(shù)一幟。但不可否認，近年來(lái)，在某種程度上，日本企業(yè)文化和管理正在逐漸歐美化，如在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面。然而，在另一方面，歐美的企業(yè)也在學(xué)習和吸取日本的管理，例如，5s現場(chǎng)管理方法，tpm（全面生產(chǎn)管理）、tcm（全面成本管理）、jit（精益生產(chǎn)），等等。

　　對于投資中國的跨國公司而言，如何盡快了解和適應當地市場(chǎng)，發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢（包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理、文化等方面）以在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝，是其面臨共同的挑戰。在企業(yè)文化層面表現為各種文化（國別文化、地域文化）的沖突和融合。我們比較熟悉的日本企業(yè)管理制度有終身雇傭制、年功序列制以及集體決策制，這些制度曾經(jīng)將日本企業(yè)推向輝煌，但是在快速變化的中國市場(chǎng)，這些制度正面臨挑戰。就花王而言，我們不存在終身雇傭制，但我們也正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。2000年，我們引進(jìn)了全新的人事制度，在人員考核與晉升方面，從傳統的資歷導向轉變?yōu)槟芰�和業(yè)績(jì)導向，講求發(fā)揮個(gè)人才能和成果主義，接下來(lái)，我們還要進(jìn)一步推進(jìn)人才的本地化和國際化。

　　當然，不管如何轉變，日本企業(yè)文化和管理理念還是保持了它的延續性和具有的某些特性。例如，在這次非典時(shí)期中，上海本地的一家日化企業(yè)僅用了數周時(shí)間，就向市場(chǎng)推出了具有消毒功能的個(gè)人清潔護理產(chǎn)品，取得了很好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。但是，在這個(gè)方面，花王公司卻反應遲緩。究其原因，主要是企業(yè)的文化和管理理念影響了它的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策。日本企業(yè)注重產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性，對某個(gè)產(chǎn)品投入市場(chǎng)，都要經(jīng)過(guò)嚴格的測試，處方研究、產(chǎn)品的包裝設計，質(zhì)量檢測等。所以，日本的產(chǎn)品往往不是最新潮的。但是，我們不能說(shuō)哪個(gè)企業(yè)文化更具有優(yōu)勢。日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著(zhù)決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規避了許多風(fēng)險。簡(jiǎn)而言之，日本企業(yè)是“前松后緊”；反復醞釀，力求全面，一旦決策，雷厲風(fēng)行；歐美企業(yè)則是“前緊后松”：當機立斷，個(gè)人拍板，貫徹時(shí)再作說(shuō)服動(dòng)員工作，碰到問(wèn)題邊改邊干。

　　目前不少歐美企業(yè)的hr更多的工作是為業(yè)務(wù)提供支持、咨詢(xún)、服務(wù)，如提高員工的滿(mǎn)意度、福利計劃……主要是服務(wù)于業(yè)務(wù)運營(yíng)，而管理的作用少了點(diǎn)。在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，并且能夠得到高層的支持。同時(shí)，在政策出臺之后，日本企業(yè)文化所強調的紀律性，能夠使它比較容易的得到執行和推廣。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策可能慢，但比較嚴密、周全，更重要的是能夠得到嚴格的貫徹。

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