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知識型員工的招聘和面試管理
企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對于人才的引進(jìn)、培養與提升，很多企業(yè)認為到：公司的事業(yè)追求必須與每個(gè)個(gè)人的事業(yè)追求相統一，要讓每個(gè)人在為公司工作的同時(shí)，使自己的“美夢(mèng)”成真。正是基于這些認識，企業(yè)逐漸變?yōu)椤叭吮竟芾怼�，就是以人力戰略為導向，并確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀(guān)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)拼殺中戰勝對手，基業(yè)長(cháng)青。而企業(yè)的發(fā)展，絕大多數功勞歸結于知識型員工，知識型員工與非知識型員工相比，具有許多不同。
一、知識型員工
與非知識型員工相比，知識型員工在個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值觀(guān)念、工作方式等方面有著(zhù)諸多的特殊性：
第一，專(zhuān)業(yè)水平與職業(yè)道德素質(zhì)。知識型員工大多受過(guò)系統的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。在職業(yè)道德素質(zhì)方面，由于知識型員工掌握著(zhù)公司大量的技術(shù)和信息，如果職業(yè)道德很差對公司會(huì )造成很大的危害。所以，現在有些公司，在招聘知識型員工的時(shí)候，要求他們有原辭職單位的工作表現證明，以證明他以往在工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。
第二，極高的創(chuàng )造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機械的重復性勞動(dòng)相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專(zhuān)業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng )造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線(xiàn)上的操作工人一樣被動(dòng)地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。
第三，工作成果不易加以直接測量和評價(jià)。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng )意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng )新的形式出現，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng )新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點(diǎn)決定，對知識型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無(wú)法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價(jià)知識型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來(lái)一定困難。
第四，基本管理素質(zhì)。與傳統的體力勞動(dòng)者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專(zhuān)業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì )趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會(huì )因執著(zhù)于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著(zhù)特殊專(zhuān)業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團隊中，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理者，根據項目的不同，每個(gè)員工都可能成為臨時(shí)的管理者，負責團隊成員工作的協(xié)調。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。
第五，自我實(shí)現價(jià)值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。
第六，工作選擇的高流動(dòng)性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會(huì )。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
二、招聘知識型員工的管理流程
招聘知識型員工對于任何一個(gè)用人單位來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很重要的環(huán)節，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰略能否順利實(shí)現。例如，HP公司面試知識型員工的程序是5個(gè)以上的經(jīng)理和應聘者一起面談，實(shí)行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個(gè)人表示不同意，這個(gè)人就不能進(jìn)入HP.微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人�！痹谖④�，每一個(gè)管理人員在隨時(shí)提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創(chuàng )新能力的人，這才對得起公司。這些績(jì)效卓然的企業(yè)都把尋找合適的人才放到一個(gè)戰略的高度。因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來(lái)源，更因為公司大多數文化的保持是通過(guò)雇傭符合公司要求的員工實(shí)現的。對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也許沒(méi)有什么比決策決定雇傭誰(shuí)更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，這些公司都沒(méi)有降低它對員工的雇傭標準。并且在人才招聘和挑選過(guò)程中投入了大量人力以保證招聘的質(zhì)量和數量符合公司的要求，保證在一開(kāi)始就創(chuàng )造競爭的優(yōu)勢。那么，根據企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過(guò)程中的招聘程序包括以下幾個(gè)方面：
1、找到符合企業(yè)文化的人才
人員的層次不同，招聘要點(diǎn)也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來(lái)的發(fā)展，薪酬并沒(méi)有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢？第一，要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中被不斷總結的一種力量，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來(lái)源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個(gè)人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。第二，人才需求分析。很多企業(yè)并沒(méi)有制定完整的人力資源規劃。往往是下面部門(mén)報什么就被動(dòng)地招什么，沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的打算。我認為應該在企業(yè)的發(fā)展戰略下，對公司現有人員進(jìn)行分析，對需要配備的人員進(jìn)行統計與預測。第三，制定完整的崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)也叫職務(wù)說(shuō)明書(shū)、工作說(shuō)明書(shū)。它說(shuō)明了公司為什么要設立此崗位及此崗位的職責、權限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎�，F在有很多企業(yè)不太重視這些，招聘啟事往往很簡(jiǎn)單、很模糊。有時(shí)會(huì )讓?xiě)溉藛T弄不清這個(gè)崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等。往往會(huì )直接影響招聘效果。
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