員工績(jì)效的評語(yǔ)
員工工作績(jì)效評價(jià)是人力資源管理中的一項重要工作內容。首先，績(jì)效評價(jià)是晉升和培訓工作的依據�？�(jì)效評價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過(guò)考評，調整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱(chēng)職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí)，通過(guò)定期考評，也可了解受訓者在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。在此基礎上，上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃，或對原計劃進(jìn)行修改，或是針對受訓者的不足之處加強培訓，或是改換另一種培訓方法。其次，考評為組織的各類(lèi)人員提供了一個(gè)機會(huì )，使大家能夠坐下來(lái)對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機會(huì )揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強化已有的正確行為�？荚u是獎勵的合理依據。要使考評工作切實(shí)有效，就應該把它的獎勵制度緊密結合起來(lái)，對有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。
績(jì)效評價(jià)的方法
圖尺度評價(jià)法。是績(jì)效評價(jià)中最簡(jiǎn)單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績(jì)效構成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績(jì)效等級，如杰出(在所有各方面的績(jì)效都十分突出)、很好(工作績(jì)效的大多數方面明顯超出職位的要求)、好(績(jì)效水平達到了工作標準)、需要改進(jìn)(在績(jì)效的某一方面有缺陷)、不滿(mǎn)意(工作績(jì)效水平無(wú)法讓人接受)。在進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價(jià)要素找出最能符合其績(jì)效狀況的分數。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績(jì)效評價(jià)結果。許多企業(yè)在實(shí)際應用中，不僅僅停留在一般性績(jì)效要素的評價(jià)上，而是依照工作職責進(jìn)行進(jìn)一步分解。如將秘書(shū)工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務(wù)等內容，而每一項內容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作情況進(jìn)行分級或打分。
對比法。其步驟是：事先選定評價(jià)的具體項目;將同一級人員編成一組;然后，按事先規定的評價(jià)項目，人與人一項一項地進(jìn)行對比，勝者得一分，負者得零分;計算每個(gè)人的得分數;按優(yōu)劣排出名次。如果選定的評價(jià)要素是若干個(gè)，那就需要通過(guò)逐項的對比，得出相應的分數，然后再把每一個(gè)參加評價(jià)人員的若干項得分加在一起，得出他們的總分數，最后排出總的名次。
自我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價(jià)的8個(gè)要素，分為工作質(zhì)量、工作數量、創(chuàng )造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力、表達技巧。每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標準，每個(gè)自評者可以為自己在這8個(gè)等級中選擇一個(gè)合適的等級。這種辦法也可以用來(lái)評價(jià)別人，在具體等級的評價(jià)上，既可以根據調查結果，也可以由群眾來(lái)直接評價(jià)。
關(guān)鍵事件法。在平時(shí)主管人員將每一位下屬在工作活動(dòng)中所表現出的最佳行為或不良行為 (如事故)記錄下來(lái)。然后在既定的一段時(shí)間后，根據記錄的情況來(lái)討論評價(jià)員工的工作績(jì)效。例如，一位員工的職責是監督原材料的采購和庫存。在評價(jià)期間，某月原材料成本上升了15%，某月兩種部件的定購富余了20%，這些都可以作為關(guān)鍵事件加以記載，留作日后評價(jià)的事實(shí)依據。關(guān)鍵事件法的好處是，評估結果有事實(shí)作為評價(jià)依據，從時(shí)間上來(lái)講依據的事實(shí)是全過(guò)程的，而不是員工離評價(jià)時(shí)間最近的一段時(shí)間的表現。
目標管理法。這種方法包括兩項內容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標。二是定期與員工討論其工作目標的完成情況。在具體操作中，這種目標的制定往往要與整個(gè)組織的目標相協(xié)調。首先確定組織的目標、部門(mén)的目標，然后要求員工按照部門(mén)的目標制定自己的個(gè)人工作計劃，即本人要為部門(mén)目標的實(shí)現做出多少貢獻。評價(jià)期過(guò)后，部門(mén)主管要就每一名員工的實(shí)際工作成績(jì)與預定的目標進(jìn)行比較，并把結果進(jìn)行反饋。
在實(shí)際操作中，大多數企業(yè)是將幾種工作績(jì)效評價(jià)方法結合起來(lái)使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補充。
績(jì)效評價(jià)的步驟
工作績(jì)效評價(jià)包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求;評價(jià)實(shí)際的工作績(jì)效;提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著(zhù)必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責和工作標準方面達成共識。其次，評價(jià)工作績(jì)效就是將下屬雇員的實(shí)際工作績(jì)效與在第一個(gè)步驟所確定的工作標準進(jìn)行比較;在這一步驟中通常要使用某些類(lèi)型的工作績(jì)效評價(jià)等級表。最后，工作績(jì)效評價(jià)通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應由管理人員同下屬人員就他們的績(jì)效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論;為了促進(jìn)他們個(gè)人的發(fā)展，還要同時(shí)共同制定必要的人力開(kāi)發(fā)計劃。
在績(jì)效評價(jià)中，無(wú)論采取何種方法，都應該力戒以下幾種現象：一是缺乏明確的工作績(jì)效評價(jià)標準。沒(méi)有績(jì)效評價(jià)標準，只能憑主管人員的主觀(guān)的印象或感覺(jué)，這就很難得到客觀(guān)的工作績(jì)效評價(jià)結果，二是工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差或主觀(guān)性太強。工作績(jì)效評價(jià)標準應當建立在對工作進(jìn)行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？�(jì)效評價(jià)標準是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。三是工作績(jì)效評價(jià)標準的可衡量性太差。工作績(jì)效評價(jià)如果要具有客觀(guān)性和可比性，就必須使實(shí)際績(jì)效相對于標準的進(jìn)展程度或者標準的完成情況是可以衡量的�？梢院饬康目�(jì)效標準既包括數量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書(shū)的打字速度從數量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應規定差錯率是多少。
為了使評價(jià)標準更具客觀(guān)性和操作性，確定關(guān)鍵績(jì)效指標可利用 SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;R代表現實(shí)性(Realistic)，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察;T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
企業(yè)要在歷年進(jìn)行員工績(jì)效評價(jià)的基礎上不斷完善，建立一套科學(xué)的評價(jià)系統。其要素包括：在上一次評估時(shí)，經(jīng)理和員工一起設定的目標;所有需要被衡量的技能列表，包括典型行為案例;適合組織的評分等級;員工自我評估的空白表格;主管評估的空白表格;主管對于員工績(jì)效需要特別點(diǎn)評的空白表格;給員工的發(fā)展建議;在下一次評估日之前必須完成的工作目標。
績(jì)效評價(jià)的偏差
績(jì)效評估評估最忌不公正、有偏私，在實(shí)踐中企業(yè)主管要避免以下幾種偏誤：
以偏概全：主管很容易因為部屬在某項工作上的表現很突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分;相對的，如果部屬在某項工作上表現不佳，也可能影響主管在績(jì)效評估時(shí)全面給予較低的結果。
過(guò)寬偏誤：如果組織沒(méi)有對績(jì)效評估設定分配比例限制，有些主管會(huì )為了避沖突，而給大部份的部屬高于實(shí)際表現的評估。
過(guò)嚴偏誤：與過(guò)寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績(jì)效表現的限制，或是他自己的績(jì)效評估結果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。
趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬過(guò)多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現的差異，讓每個(gè)人得到的結果都極為接近。
印象偏誤：如果績(jì)效評估的期間過(guò)長(cháng)，加上主管沒(méi)有做經(jīng)常性的觀(guān)察與記錄，就可能根據對部屬最早的印象，或是他們最近的表現來(lái)做評估。
對比效果：如果績(jì)效評估的標的不是很清楚，或是采用相對比較評等法，當部屬們都表現得很差時(shí)，表現普通者就容易被評為杰出;而當部屬們都表現得很突出時(shí)，表現普通者就容易被評為很差。
暈輪效應：對下屬某一績(jì)效要素的評價(jià)較高，會(huì )導致對此人所有的其他要素也評價(jià)較高，尤其是當評價(jià)對象與主管人員的關(guān)系特別友好時(shí)，這種現象較易發(fā)生。
為確�？荚u的質(zhì)量，可采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價(jià)標準和高透明度的評價(jià)辦法。由于企業(yè)工作是多方面的，工作業(yè)績(jì)也是多維度的，不同個(gè)體對同一工作得出的印象是不相同的。為此，可以通過(guò)不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來(lái)考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績(jì)。二是加強考核者的責任意識，主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì )做出不恰當的過(guò)高或過(guò)低的評價(jià);團隊成員可能會(huì )串通起來(lái)彼此給對方做出較高的評價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價(jià)。四是采用統計程序，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價(jià)。五是識別和量化偏見(jiàn)，查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。以避免各種偏誤的發(fā)生。
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