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“培”與“訓”的辨證
“培”與“訓”的辨證
“培訓，到底效果如何？”這是一個(gè)令眾多企業(yè)尷尬的問(wèn)題。一方面，我們的企業(yè)對培訓已經(jīng)并不陌生，明白成功的企業(yè)都視培訓為“法寶”；另一方面，經(jīng)過(guò)“實(shí)踐論證”又發(fā)現培訓并達不到我們的期待。先看看兩個(gè)我感觸很深的親身案例：
一家“很重視培訓”的食品企業(yè)，邀請我參與一場(chǎng)員工內訓，主講職業(yè)心態(tài)。負責人表示他們會(huì )“精心準備和組織這次培訓的”。課程那天，現場(chǎng)坐滿(mǎn)了100多人，這大大超過(guò)了常規的培訓班規模，顯然也不是先前所說(shuō)的一個(gè)部門(mén)的40個(gè)人。該負責人回應說(shuō)：主要是考慮“人多氣氛好，鼓掌也熱烈些，這樣培訓才有效果”。聽(tīng)他這語(yǔ)氣，似乎對“培訓效果”已是胸有成竹。
另一家同樣“很重視培訓”的化妝品企業(yè)，做了一次“投入很高”的培訓。課前動(dòng)員、現場(chǎng)布置和組織都做得很好，學(xué)員積極性也很高，一天的時(shí)間，除了課堂安排的討論，還提出了很多與課題相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。學(xué)員有需求講師就有責任，所以課后我主動(dòng)聯(lián)系該企業(yè)，希望多點(diǎn)跟進(jìn)輔導。企業(yè)很熱情，約定好時(shí)間�？墒悄翘斓搅似髽I(yè)，出現的僅是三五個(gè)熱情的“接待者”。我們很真誠地說(shuō)不是來(lái)參觀(guān)考察的。而企業(yè)也非常真誠地說(shuō)：除了“專(zhuān)門(mén)的培訓”，我們真的安排不出來(lái)時(shí)間。
你看，“氣氛好，培訓就算有效果”，“下課了，培訓工作就全部結束了”��？
不僅是這兩個(gè)案例。在一次調研中，“請用簡(jiǎn)單的詞匯將‘培訓’替代”，竟然在眾多的詞匯里“上課”、“學(xué)習”二詞不約而同地大量出現在各張問(wèn)卷上。這就是多數企業(yè)在潛意識中對于培訓的大部分理解。他們主要的精力和標準都“押”在“上課”、“學(xué)習”這里，力求華麗的現場(chǎng)（強主持、名老師），熱烈的反應（掌聲、笑聲甚至哭聲）。達到這樣，認為就是好培訓。但是經(jīng)過(guò)反復，從一段時(shí)間來(lái)看并沒(méi)有出現應有的“績(jì)效”，于是“培訓到底有無(wú)用”的矛盾境地也就出現了。
培訓是個(gè)系統的工作，需要科學(xué)地循序漸進(jìn)，而不是一蹴而就。這就不難理解培與訓的科學(xué)構成：“培”主要是導入與傳播，“訓”主要是實(shí)踐與塑成，通過(guò)展與收的有機組合，來(lái)實(shí)現培訓的巨大意義和現實(shí)效果。
當我們看到軍隊那威武、整齊劃一的行進(jìn)動(dòng)作時(shí)，無(wú)不為之折服，尤其是那些剛入伍不久的新兵隊伍，更是令人驚嘆，我們不得不確信培訓的力量。談協(xié)同：從集體來(lái)講，他們都沒(méi)有太多團隊工作經(jīng)歷和意識，他們之間也從沒(méi)有過(guò)什么協(xié)作配合，有的只是來(lái)自不同地域的陌生方言和各異的生活處事的習慣；從個(gè)體來(lái)講，他們涉世尚淺，并沒(méi)有太多所謂的覺(jué)悟或成熟，且尚處個(gè)性年齡。就是如此條件，需要在九十多天內完成從“市井小子”到真正軍人的轉變，接受軍人標準的檢閱。這其中不需要相信太多的“神話(huà)”，他們完成的其實(shí)就是一個(gè)簡(jiǎn)單的“培+訓”的系統動(dòng)作：從動(dòng)員到宣誓；從動(dòng)作要領(lǐng)的講解，到分解動(dòng)作的訓練；從枯燥的動(dòng)作反復到責任意識的激活；從痛苦的習慣改變到信念的深入，以及動(dòng)作配套的體能訓練。不是在室內的“培”，就是在訓練場(chǎng)上的“訓”。如此循環(huán)，形成一個(gè)簡(jiǎn)單卻高效的、復制性強的體系。
所以，只有當培訓是完整的、系統的，才能產(chǎn)生其應有的能量，把我們變成“能人”。那些懂得很多卻不能發(fā)揮太多生產(chǎn)力的人，其實(shí)就是“培”接受得太多，成為名副其實(shí)的“貧窮的富人”。所以“訓”的工作不可以忽略，更不該視為“蛇之足”，或理解為“錦上添花”的工作，而是培訓工作的重要組成部分。需要應“培”之內容制“訓”之策略，或倒推，應“訓”之策略制“培”之內容，做到真正的“培訓”。
我們既然明晰了培訓包含“培”與“訓”兩部分，那么有必要把它們分解開(kāi)來(lái)談一談。
“培”主要是解決從不知到知，或從舊知到新知，或是從淺知到深知的部分，先“知”而后“行”。所以這個(gè)部分我們要厘清該階段目標，所有功夫都是圍繞它。如：學(xué)習動(dòng)員到位些，請大牌點(diǎn)的主講老師，現場(chǎng)布置得彰顯點(diǎn)，課程的花樣多趣味生動(dòng)些，等等，這都會(huì )增加“培”的效果。但并非為絕對標準，因為太多晚會(huì )式的掌聲、笑聲甚至哭聲，對于培訓而言已經(jīng)失去了它本身的意義。也有并沒(méi)太多掌聲、笑聲，但能引起每個(gè)人的高度投入和深度思維的課程，這也同樣達到效果。（當然這樣的話(huà)，所謂的“好”也就不那么“顯見(jiàn)”，所以不適合“交待”式的工作。除非培訓負責人和企業(yè)老板達成了一致。）所以，只有明晰了階段使命和所求標準，才不會(huì )讓工作走樣。
作為企業(yè)和培訓負責人，首先要把握培訓工作的全局性部署，包括對于培訓需求的發(fā)現或者是“發(fā)明”。那么在“培”階段重要的是要做好學(xué)習動(dòng)員和學(xué)習氛圍營(yíng)造工作，至于采用什么方式施“培”：是看光盤(pán)還是網(wǎng)絡(luò )視頻，是小組研討還是講師講授，是室內還是室外等等，則需要根據時(shí)間等各種資源和培訓科目做好選擇，制定本階段應有的考評標準。要強調的是：這些工作的結束不是“培訓的完成”，而只是“培”階段的結束，無(wú)論是評估還是工作進(jìn)度都要明晰這一點(diǎn)。所以對培與訓，不能有“越俎代皰”的要求，對學(xué)員對講師，同樣如此。
作為培訓師，在“培”階段則扮演著(zhù)非常重要的角色，所以努力把課程做得精彩豐富些，正是他的本職，但需要“以終而始”，就是圍繞最后的結果展開(kāi)現階段的精彩，否則就容易“不務(wù)正業(yè)”，做“喧賓奪主”的事情。因為培訓不是培訓師一個(gè)人的精彩，而是眾多參與者的積極表現而所起的“化學(xué)反應”。
作為受訓人員，則需要給出“培”階段重要的評估意見(jiàn)，當然這不是太困難的事，因為不過(guò)就是：聽(tīng)得懂嗎、理解的深刻嗎、容易記住嗎。所有的各種“花樣”其實(shí)就是圍繞這個(gè)“知”的目標，差別只是質(zhì)和量的不同，即是知的深還是懂的多。當然最可怕的“好”就是連質(zhì)和量都沒(méi)有的“培”，所謂的“好”其實(shí)只是滿(mǎn)足了受訓人員的視聽(tīng)欲而已。
“訓”主要是解決從“知”到“行”，從“會(huì )”到“熟”，或者更高的境界。按照培訓的KSA模塊來(lái)講，理念性態(tài)度類(lèi)的培訓，在“訓”階段需要將其轉化為可識別行為來(lái)實(shí)施；若是技能類(lèi)培訓則需要把行為分解為分解動(dòng)作，然后通過(guò)“訓”養成習慣，乃至潛意識；當然若純粹是知識類(lèi)的培訓，在“訓”階段的工作就是微乎其微了，只需要做些重復性的工作，起到強化記憶的作用就可以了。（它的效果評估主要還是在“培”階段）。
作為企業(yè)和培訓負責人，這一階段其實(shí)就是培訓效果轉化的工作。大致分為兩個(gè)模塊的工作，第一就是強化記憶和補充性的工作；第二是調適和落實(shí)性的工作。所謂強化記憶和補充性的工作，就是在“培”后對于受訓人員真實(shí)的理解和記憶的質(zhì)量進(jìn)行跟進(jìn)，如：根據實(shí)際工作出發(fā)提煉出問(wèn)題式的考卷或開(kāi)放思維式的演講。當觀(guān)察到真實(shí)的理解有誤或者記憶的質(zhì)量有缺，就需要進(jìn)行補充性的工作：小補則是個(gè)別或小組討論，大補則需集體討論甚至再“培”；所謂調適和落實(shí)性的工作，就是根據現實(shí)工作狀況乃至個(gè)體差異進(jìn)行調適性指導，落實(shí)到“訓”之計劃中來(lái)。這里需要重申的是：“訓”的工作絕不是把“培”的工作再簡(jiǎn)單地重復一下而已。
作為培訓師，在“訓”階段需要與企業(yè)和培訓負責人保持緊密溝通。先作為“旁觀(guān)者”進(jìn)行觀(guān)察，偶爾作為參與者進(jìn)行體會(huì )。主要是站在實(shí)際的角度，對課程的理念、方法及工具，給予具體的落實(shí)和指導。所以其中扮演角色的就是教練+顧問(wèn)，所謂教練就是不再是教（即直接告訴），因為告訴的階段已經(jīng)過(guò)去了，而是應啟發(fā)和引導其應用和實(shí)踐，協(xié)助其找到屬于自我的感覺(jué)（因為別人的感覺(jué)不易儲存和識別），甚至是總結出自己的新知；所謂顧問(wèn)就是面對受訓學(xué)員于培訓內容在應用中的變數和盲區，接受他們深度和廣度的咨詢(xún)。
而受訓對象在“訓”階段則扮演著(zhù)非常重要的角色了，不象前階段那樣“聽(tīng)好課程，給出效果評估”的“旁觀(guān)者”了，而是主角。所以這個(gè)階段與之前剛好做了個(gè)角色調換，變成了一個(gè)比較“難”的角色。會(huì )出現“聽(tīng)得很明白啊”、“很有道理啊”，怎么行動(dòng)起來(lái)這么難？或是在“分解動(dòng)作”訓練的時(shí)候就以“已經(jīng)聽(tīng)得很明白、理解得很深刻”自詡，而對訓感到不耐煩。在這個(gè)階段會(huì )因為存在變化而產(chǎn)生大量沖突，所以，信心和耐心的就顯得很重要。當然需要提醒的是：如果成長(cháng)和進(jìn)步只是坐著(zhù)聽(tīng)幾堂課就能實(shí)現的話(huà)，那么天下人早就皆是“英才”了。
既然培訓包含“培”與“訓”，那么是否兩者就一定是區分開(kāi)來(lái)的呢？也不盡然，從某種角度看：培中也有訓（如：模擬演練），訓中也有培（如：梳理總結），甚至是以訓為主的培（如：拓展培訓）。還有種情況就是面對不同培訓科目和培訓對象的成熟度不同，培與訓的側重也是會(huì )有所調整的。但無(wú)論怎樣，也只是實(shí)施形式的不同而已，這絕不會(huì )改變培訓中“培”與“訓”的構成和屬性。
無(wú)論如何，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，我們對于培訓工作已經(jīng)越來(lái)越重視。但我們重視的不應該先是所謂的效果，而應該是培訓這個(gè)工具的本身，重視它的操作和應用，否則也只能是“南轅北轍”而事與愿違，高呼：資源浪費。“種豆得豆種瓜得瓜”或“行百里者半九十”的道理我們都明白，所以我們不用相信太多的“神話(huà)”或是莫名的“傷感”。培訓，只有做好系統的“培”與“訓”，我們的努力才能獲得所求的“正果”！
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