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辦公室十大定律
馬太效應：要保持優(yōu)勢必須做大
國王交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們做生意。對賺了10錠銀子的仆人，獎勵10座城邑；對賺了5錠的仆人，獎勵5座城邑；對沒(méi)有使用銀子賺錢(qián)的仆人，把他的那一錠銀子也賞給第一個(gè)。國王說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應。
對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應說(shuō)明，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。
而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
華盛頓合作規律：人多未必力量大
華盛頓合作規律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力簡(jiǎn)單相加，而要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。在我們傳統管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前大多數管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內耗過(guò)多。邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問(wèn)題，如何合作也是一個(gè)問(wèn)題。
奧卡姆剃刀定律：解決根本問(wèn)題
奧卡姆剃刀：如無(wú)發(fā)要，勿增實(shí)體。如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌才能成功，那么,你錯了。事情總朝復雜方向發(fā)展，復雜會(huì )造成浪費，而效能來(lái)自單純。在你做的事情中可能大部分是毫無(wú)意義的，真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動(dòng)，成功并不那么復雜。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡(jiǎn)單與復雜定律：把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
手表定理：一個(gè)人不能讓兩個(gè)人指揮
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，而當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽(tīng)從它的指引行事。
手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
零和游戲原理：“雙贏(yíng)”要守規則
當你看到兩位對弈者時(shí)，你就可以說(shuō)他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數情況下，總會(huì )有一個(gè)贏(yíng)，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+(-1)=0。“零和游戲”觀(guān)念正逐漸被“雙贏(yíng)”觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過(guò)有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從“零和游戲”走向“雙贏(yíng)”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，要遵守游戲規則，否則“雙贏(yíng)”的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
彼得原理：有效獎勵未必是升職
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后得出的一個(gè)結論——習慣于對在某個(gè)等級上稱(chēng)職的人進(jìn)行提拔，使得雇員總是被安排到其不稱(chēng)職的地位。
這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。
對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位級別干得很出色，就推斷此人一定能勝任更高一級的職務(wù)。
要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀(guān)評價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
水桶定律：最短木板決定容量
水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織都可能面臨的共同問(wèn)題，即構成組織的各個(gè)部分往往決定組織的水平。構成組織的各個(gè)部分優(yōu)劣不齊，而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。“最短的木板”是有用的組成部分，不過(guò)比其它部分差一些，你不能當成爛蘋(píng)果扔掉。強弱只是相對而言，無(wú)法消除。問(wèn)題在于你容忍這弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。
如果你在一個(gè)組織中，你應該：確保你不是最薄弱的部分；避免或減少這一薄弱環(huán)節對你的影響；如果不幸，你正在這一環(huán)節中，你可以采取有效方法改進(jìn)，或轉職另謀工作。
蘑菇管理：從打雜跑腿做起
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當一切都剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當上幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。
而對一個(gè)組織而言，一般新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì )有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷對于成長(cháng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。
酒與污水定律：別讓老鼠屎壞一鍋粥
酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就為了把事情搞糟。最糟的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，“爛蘋(píng)果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì )被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。
組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設容易。如果組織里有這樣的人，應該馬上清除掉；如果無(wú)力這樣做，就應該管起來(lái)。
不值得定律——做值得做的事
不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì )覺(jué)得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀(guān)，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。
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