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互聯(lián)網(wǎng)先生---思科系統公司總裁：約翰·錢(qián)伯斯（John Chambers）
約翰·錢(qián)伯斯簡(jiǎn)介
約翰·錢(qián)伯斯，思科公司總裁兼首席執行官。曾獲西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)士學(xué)位，以及印地安那大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。錢(qián)伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他進(jìn)入王安電腦公司擔任市場(chǎng)銷(xiāo)售主管。多年的市場(chǎng)運作使錢(qián)伯斯積累了豐富的經(jīng)驗，形成了他獨到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
IBM與王安電腦
1976年，三十而立的錢(qián)伯斯懷揣著(zhù)商業(yè)管理學(xué)士、法律學(xué)士、金融和管理MBA三種文憑來(lái)到加洲只身創(chuàng )業(yè)，首先他選擇了一家代理收購與兼并的咨詢(xún)公司，可是不久聽(tīng)一位朋友介紹IBM是"賣(mài)"解決方案的，而錢(qián)伯斯當時(shí)對“解決方案”一詞很感興趣，便“稀里糊涂”地進(jìn)入IBM這家世界上最大的計算機公司，他在IBM工作了七年，先干了幾年的銷(xiāo)售工作，后來(lái)還擔任IBM的市場(chǎng)經(jīng)理，IBM在1981年時(shí)曾經(jīng)生產(chǎn)出世界上第一臺個(gè)人電腦，當時(shí)IBM電腦還上過(guò)《時(shí)代》雜志的封面，可謂榮極一時(shí)，可是由于高層決策人士的失誤，沒(méi)有重視消費者的意見(jiàn)，慢慢放棄了PC機市場(chǎng)，而轉向了大型計算機設備，最后IBM 在PC機上的霸主地位很快被后來(lái)居上的Compaq電腦所占領(lǐng)。錢(qián)伯斯感慨地說(shuō)：“從中我學(xué)習了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶(hù)越來(lái)越遠，本來(lái)他們應當比客戶(hù)知道得更多。”1983年，失望的錢(qián)伯斯又奔向第二個(gè)大東家--王安公司，負責亞洲區的銷(xiāo)售，后來(lái)就任副總裁，他在這兒工作了8年，前6年半，在王安博士的領(lǐng)導下，他們合作的很好，彼此都十分重視與客戶(hù)的關(guān)系，而且王安本人也十分靈活多變，針對不同的情況制定不同的計劃，使錢(qián)伯斯受益菲淺，可是隨著(zhù)王安的退休，其子上任，情況發(fā)生了很大的變化。用錢(qián)伯斯的話(huà)說(shuō)：“脫離了客戶(hù)，各種利益照顧得不好。”雖然后來(lái)錢(qián)伯斯升至美國地區總裁的位置，他卻必須要先完成裁員4000人的任務(wù)，這使得錢(qián)伯斯異常痛苦。他隨即辭職了，并且在家賦閑了兩個(gè)月直至Cisco向他拋出了紅繡球。
前不久，《Upside Media》雜志社的CEO兼主編大衛·巴納爾(David Bunnell)寫(xiě)了本新書(shū)《Making the Cisco Connection》(走Cisco路線(xiàn))，書(shū)中卻強調讓錢(qián)伯斯沮喪的其實(shí)是IBM的死板作風(fēng)。“當時(shí)的錢(qián)伯斯有許多偉大的設想，可是每次當他要接近目標的時(shí)候卻失敗了，不久，他開(kāi)始去別的地方接受面試。”
同樣，在王安電腦工作時(shí)，他不得不裁員的經(jīng)歷也使得他的精神十分痛苦，每每談及此，他總是一幅很落寞的表情：“他們都是很優(yōu)秀的員工，根本沒(méi)有必要讓他們的生活陷入混亂。”在最近的一次裁員之后，錢(qián)伯斯將自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留幾個(gè)員工的職位。
加盟Cisco，創(chuàng )造神話(huà)
當約翰·錢(qián)伯斯1991年加入Cisco時(shí)，他的職位僅次于當時(shí)的CEO，約翰&S226;莫里奇(John Morgridge)，當時(shí)的Cisco年銷(xiāo)售額僅7000萬(wàn)美元，旗下僅有300名雇員，市值近6億美元。到了1995年時(shí)，Cisco一躍成為世界最大的網(wǎng)絡(luò )設備制造商，而這位現年51歲的總裁兼CEO已經(jīng)諦造了一個(gè)神話(huà)傳奇，2000年時(shí)，Cisco年銷(xiāo)售額已經(jīng)高達180億美元，雇員31,000 人，市值已經(jīng)達到4440億美元，僅次于GE(通用電氣)的5050億美元和Intel的4460億美元，并且它還首次超過(guò)了微軟的3580億美元，成為世界上最有價(jià)值的公司。微軟花了將近25年的時(shí)間才爬到現在的位置上，而Cisco僅花了16年的時(shí)間，而這些增長(cháng)都在錢(qián)伯斯執掌權政以來(lái)。那錢(qián)伯斯究竟有什么法寶呢？
Cisco的強項并不是僅僅在于技術(shù)上，而是在于它的價(jià)值觀(guān)、文化觀(guān)和一個(gè)關(guān)注發(fā)展速度與環(huán)境的管理團隊。尤其是它的現任總裁兼CEO錢(qián)伯斯先生更是“以人為本”的典范，無(wú)論是對同事，員工還是對顧客，他都愿意與之溝通，如其說(shuō)是他是一位老板，不如說(shuō)他是一位長(cháng)者，他的領(lǐng)導風(fēng)格或者正是未來(lái)型CEO們所必須具備的。至今還流傳著(zhù)一段佳話(huà)，當時(shí)錢(qián)伯斯剛加入Cisco不久，他趕著(zhù)去參加第一次董事局會(huì )議，可是他卻遲到了，因為在這之前他接到一位沮喪的消費者打來(lái)的電話(huà)，錢(qián)伯斯在耐心聆聽(tīng)了他的問(wèn)題，并幫助他真正解決了問(wèn)題之后，才趕往會(huì )議場(chǎng)所。
錢(qián)伯斯曾經(jīng)有過(guò)當銷(xiāo)售員的經(jīng)驗，這使得他一直都注意每個(gè)人的感受。芭芭拉&S226;貝克(Barbara Beck)是人力資源的高級副總裁，當她回憶起當年錢(qián)伯斯想將她從人力資源經(jīng)理的位子上提升到現在的職務(wù)時(shí)，一直感慨萬(wàn)千。那個(gè)時(shí)候，她十分猶豫，因為她已經(jīng)是三個(gè)孩子的母親，而且也沒(méi)有足夠的自信，她認為在這么大的企業(yè)中，自己的經(jīng)驗不足以勝任，然而錢(qián)伯斯十分果斷地對她說(shuō)：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我們不能夠了解你的能力，或者沒(méi)把握為你解決后顧之憂(yōu)的話(huà)，Cisco也就不能夠稱(chēng)之為國際企業(yè)了。”
Cisco有著(zhù)世界上獨一無(wú)二的全員期權方案:40%的期權是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個(gè)普通員工，只要干滿(mǎn)12個(gè)月，在股權上的平均收益是3萬(wàn)美元。幾年前，作家喬&S226;弗勞瓦(Joe Flowers)在一本書(shū)中寫(xiě)到“為什么Cisco的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術(shù)題：“如果你早在 1992年時(shí)，就在Cisco工作了，并且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著(zhù)這些股票，那么到現在，它的紅利都已經(jīng)超過(guò)240 萬(wàn)美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了。”最后喬&S226;弗勞瓦說(shuō)：微軟或者還有那么幾個(gè)億萬(wàn)富翁，不過(guò)Cisco的億萬(wàn)富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂(lè )呵呵的。1999年時(shí)，Cisco的雇員們一共持有價(jià)值4億3900萬(wàn)美元的績(jì)優(yōu)股。
另外，錢(qián)伯斯也極其推崇Cisco最核心的價(jià)值觀(guān) -- 像偏執狂一樣關(guān)注并滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
當錢(qián)伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時(shí)候，他就意識到：只有適應用戶(hù)需要，及時(shí)改變產(chǎn)品路線(xiàn)，才可能在這個(gè)機會(huì )稍逝即縱的世界里立于不敗之地。錢(qián)伯斯在Cisco公司做了兩個(gè)大的變革，一是重視市場(chǎng)和客戶(hù)，根據客戶(hù)的要求來(lái)決定技術(shù)的方向，Cisco在過(guò)去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶(hù)向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，Cisco也跟著(zhù)改變，結果Cisco從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類(lèi)網(wǎng)絡(luò )通信設備的公司，而銷(xiāo)售額從7000萬(wàn)美元增長(cháng)到180億美元；二是把市場(chǎng)分段，在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域爭取第一或第二的位置。如果在某個(gè)領(lǐng)域做不到，就與伙伴合作，其實(shí)就是收購或者并購對方的公司，據說(shuō)Cisco的第一個(gè)收購是因為它的客戶(hù)需要某一家公司的產(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買(mǎi)過(guò)來(lái)。截止到今年的7月，Cisco收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從Cisco轉向IP電話(huà)網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)之后，它又開(kāi)始購買(mǎi)軟件和生產(chǎn)調制解調器的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cisco錢(qián)”，也就是Cisco股票�？傊�，“顧客需要，我又沒(méi)有，就去買(mǎi)吧”已經(jīng)成為Cisco收購活動(dòng)的一個(gè)標準。
Cisco最為關(guān)注還是那些在某些技術(shù)方面已經(jīng)領(lǐng)先它一兩年的公司，它通過(guò)收購的方式將其收入旗下，這樣既可充分利用Cisco品牌，銷(xiāo)售力量和市場(chǎng)主導地位，又能將這種技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。目前，Cisco的這種戰略十分有效，使得它如風(fēng)一般地占領(lǐng)了15個(gè)不同領(lǐng)域的市場(chǎng)。最具傳奇色彩的是收購當時(shí)一家生產(chǎn)光纖設備的公司Cerent Corp。1999年，錢(qián)伯斯遇到這家新成立不久的公司的CEO羅素先生，單刀直入地問(wèn)他：“告訴我，我出多少錢(qián)能把你的公司買(mǎi)過(guò)來(lái)？”羅素先生也很風(fēng)趣地回敬他：“告訴我吧，我花多少錢(qián)才能使你放棄這個(gè)想法？”最終，Cisco以?xún)r(jià)值69億美元的股票收購了這個(gè)當時(shí)兩年才1000多萬(wàn)美元銷(xiāo)售收入的小公司。
Cisco也經(jīng)常收購或者并購其它的一些公司，這必然涉及如何挽留住被收購公司的人才，并融合不同類(lèi)型被收購公司的文化。 Cisco的企業(yè)文化中對人才相當寬容，不在乎他們的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要有才華就會(huì )受到重用。以1999年8月并購Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職了。這項價(jià)值69億美元的并購案是Cisco迄今為止的最大一次，而且為了每個(gè)留下的員工，相當于在每位留下的員工身上，Cisco付出了2330萬(wàn)美元，這簡(jiǎn)直就是天價(jià)了。當然，更精確的說(shuō)，除去其它費用，在每個(gè)員工身上的付出費用從50萬(wàn)美元至200萬(wàn)美元不等，但是這也很說(shuō)明問(wèn)題了。在IT行業(yè)里所謂的收購其實(shí)就是收購人才，如果不重視收購來(lái)的人才，他們肯定會(huì )選擇離開(kāi)，那么收購也就喪失了核心價(jià)值，Cisco的競爭者們完成一宗收購后，40%到80%的高層管理人員和頂級的工程師會(huì )離開(kāi)。而在Cisco，這一比例只有7%。
然而站在錢(qián)伯斯的立場(chǎng)上，他相信Cisco已經(jīng)領(lǐng)導了第一代互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )的革命，下面仍將領(lǐng)導第二代互聯(lián)網(wǎng)，無(wú)論是有線(xiàn)還是無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域都將打上Cisco的標簽。有趣的是，他并不認為他是這個(gè)世界上最好的CEO，盡管他吸引了眾多媒體與世人的眼光，他還是認為Cisco之所以能夠保持競爭優(yōu)勢，并不在于它的技術(shù)、并購手段、成功的商業(yè)運作，而是在于它的人才資源，每每談及人的重要性時(shí)，錢(qián)伯斯的態(tài)度都會(huì )變得十分嚴肅與認真，但錢(qián)伯斯也是有野心的，他一心要想將Cisco建成有史以來(lái)最有影響力的公司，而且他認為只要Cisco人上下一心，相信自己的能力與眼光，就一定可以成功。
收購：錢(qián)伯斯的“賺錢(qián)法寶”
在加利福尼亞州舉行的一次大型技術(shù)會(huì )議上，網(wǎng)絡(luò )業(yè)巨頭思科系統公司的首席執行官約翰·錢(qián)伯斯與電信設備領(lǐng)域后起之秀 Cerent公司的首席執行官卡爾·魯索相遇。初次見(jiàn)面，錢(qián)伯斯即單刀直入問(wèn)道：“我需要花多少錢(qián)才能收購你的公司？”他的臉上帶著(zhù)慣常的笑容。而正準備將公司推上股市的創(chuàng )業(yè)者魯索微笑著(zhù)回敬道：“那么我們需要花多少錢(qián)才能使你放棄這種想法？”但是，任何條件都無(wú)法令錢(qián)伯斯動(dòng)搖。1999年8月26日，思科系統公司以?xún)r(jià)值69億美元的股票收購Cerent。1999年，思科收購了１８家公司，而今年頭５個(gè)月就收購了１０家，目前累計收購公司已達５８家。也許是為了推波助瀾，網(wǎng)上一度盛傳“思科將收購美國名校斯坦福大學(xué)”。
錢(qián)伯斯就像優(yōu)秀的獵手一樣，隨時(shí)觀(guān)察著(zhù)市場(chǎng)上的風(fēng)吹草動(dòng)，隨時(shí)準備用思科強大的財力來(lái)購買(mǎi)任何代表未來(lái)技術(shù)走向的新公司。“很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來(lái)的不確定性，并且在長(cháng)期的市場(chǎng)發(fā)展中節省資金。”這樣做的結果是，由于自身的強大，思科就避免了被別人收購的危險。 錢(qián)伯斯進(jìn)行收購的準則是：客戶(hù)需要某種產(chǎn)品或者技術(shù)，而自身生產(chǎn)不了，并且在那個(gè)市場(chǎng)里沒(méi)有任何立足點(diǎn)，在顧客的建議下，思科就通過(guò)收購來(lái)進(jìn)入新領(lǐng)域。當然，思科更愿意收購那些與自己業(yè)務(wù)有互補關(guān)系的技術(shù)企業(yè)。雖然錢(qián)伯斯不是硅谷推崇的公司創(chuàng )始人或者偉大的工程師，甚至不了解思科產(chǎn)品中某些更深入的技術(shù)環(huán)節，但是，在王安電腦公司供職的經(jīng)歷一定程度上造就了錢(qián)伯斯管理技術(shù)型公司的商業(yè)才能。當時(shí)，王安電腦過(guò)分依賴(lài)過(guò)時(shí)的技術(shù)，使得產(chǎn)品失去競爭力，5000多名員工由此丟掉了工作。“在任何時(shí)候，都不要對技術(shù)情有獨鐘，市場(chǎng)永遠是正確的。我們收購的目標也是因為市場(chǎng)上的客戶(hù)需要來(lái)確定。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎。”錢(qián)伯斯說(shuō)。
對錢(qián)伯斯來(lái)說(shuō)，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風(fēng)云人物并不容易，并不是由于他不聰明，而是因為他天生不善言辭。上中學(xué)時(shí)，錢(qián)伯斯曾患過(guò)口吃癥，但這并沒(méi)妨礙他獲得西弗吉尼亞大學(xué)的法學(xué)學(xué)士以及印第安那大學(xué)的MBA。錢(qián)伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業(yè)界霸主的寶座。除了頑強的意志和過(guò)人的機敏外，他還擁有戰無(wú)不勝的思科。他說(shuō)：“我深知業(yè)界競爭的殘酷。在電腦網(wǎng)絡(luò )這個(gè)高科技領(lǐng)域，如果你不隨時(shí)處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對手就會(huì )把你創(chuàng )造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發(fā)生。”
約翰·錢(qián)伯斯的主要業(yè)績(jì)
1991年加盟思科公司，旋即扭轉思科市場(chǎng)競爭不利的局面。
1994年任執行副總裁后，銳意改革，幾年內使思科股票價(jià)格增長(cháng)80倍。
1995年任總裁后，再變新招，奇兵制勝。
1996年思科營(yíng)業(yè)額激增至40億美元。
1997年大關(guān)重組與兼并中小同類(lèi)企業(yè)3000余家，營(yíng)業(yè)額突破60億，并打入了《財富》500強排行榜。
1997年，思科系統公司的電子商務(wù)交易占全球交易額的1/3，堪稱(chēng)利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機會(huì )獲得穩定的競爭優(yōu)勢的典范。
1999財政年度，思科系統公司的銷(xiāo)售收入達到了121.5億美元，市場(chǎng)價(jià)值一度超過(guò)5000億美元，成為全球最具競爭實(shí)力的十大公司之一。
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