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創(chuàng )業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢

時(shí)間:2024-09-15 01:13:39 自主創(chuàng )業(yè) 我要投稿
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創(chuàng )業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢

  程中的后來(lái)者,后發(fā)國家擁有后發(fā)優(yōu)勢是顯然的,后發(fā)國家 自然 會(huì )利用后發(fā)優(yōu)勢,但是利用后發(fā)優(yōu)勢不是沒(méi)有代價(jià),這代價(jià)就是后發(fā)劣勢,下面一起來(lái)看看創(chuàng )業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢吧!

  創(chuàng )業(yè)階段之優(yōu)勢與劣勢

  1、速度快

  現在的時(shí)代是“大魚(yú)吃小魚(yú)、小魚(yú)吃蝦皮、蝦皮吃紫泥”的時(shí)代,現在的時(shí)代是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代,現在的時(shí)代是吃“休眠魚(yú)”的時(shí)代。

  發(fā)展時(shí)機要好、要快,這一點(diǎn)對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。商機稍縱即逝。商機者,機會(huì )與風(fēng)險并存也。適時(shí)而動(dòng),不失時(shí)機,說(shuō)得似乎有些玄奧。舉例來(lái)說(shuō):在VCD產(chǎn)業(yè)發(fā)展中,安徽有個(gè)企業(yè)叫萬(wàn)燕,首先開(kāi)發(fā)出VCD技術(shù)和生產(chǎn)工藝,但到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段則因為資金短缺等問(wèn)題而延誤了大規模商業(yè)化的時(shí)機,結果是,廣東的步步高、愛(ài)多等企業(yè)發(fā)展起來(lái),迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。萬(wàn)燕因此成了“革命先烈”。但這也并不說(shuō)明后來(lái)者就一定具有優(yōu)勢。方太在1996年決策進(jìn)入抽油煙機領(lǐng)域時(shí),全國已經(jīng)有“老板”等多家名牌產(chǎn)品,生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)很多。但方太看到自己在市場(chǎng)開(kāi)拓和技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢,毅然進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域,但選擇的是當時(shí)市場(chǎng)上還沒(méi)有引起注意的深度抽油煙機,與以前引入的淺度抽油煙機相比,深度抽油煙機功率強,更適合于中國家庭。在質(zhì)量服務(wù)等方面嚴格管理下,方太推出的抽油煙機在眾多的品牌中勝出,成為行業(yè)的佼佼者。從這一方面,我們可以明確知道企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,更多的是企業(yè)應該作為倡導者,而不應該僅僅作為跟從者。

  企業(yè)要生存,要發(fā)展,就必須具備一定的核心優(yōu)勢—核心競爭力。由于資源所限,所以處于HM管理階段的企業(yè),其反映速度就變成了企業(yè)的重要核心競爭力。企業(yè)是受市場(chǎng)拉動(dòng)的,企業(yè)的生存與發(fā)展要依賴(lài)于企業(yè)所處的市場(chǎng),所以企業(yè)應該對市場(chǎng)敏感,對市場(chǎng)的反映要快,營(yíng)銷(xiāo)理論中的4R理論(關(guān)聯(lián)、反應、關(guān)系和回報)就充分的體現了這一方面。我們應該與市場(chǎng)建立起某一種關(guān)聯(lián),通過(guò)及時(shí)反應市場(chǎng)的需求變化及能力變化,與市場(chǎng)達成雙贏(yíng)關(guān)系,通過(guò)與市場(chǎng)(顧客)達成的這種共贏(yíng)關(guān)系,以取得市場(chǎng)的匯報。

  企業(yè)要以最快的速度保證引起市場(chǎng)的注意力,并引起市場(chǎng)需求的興趣,使得分解人群購買(mǎi)的欲望。

  處在HM管理階段的企業(yè),更多的精力應該放在領(lǐng)導者的地位上,不應該太過(guò)模仿,完全處于跟從的地位,否則的話(huà),企業(yè)的生存將被類(lèi)似企業(yè)所左右或控制。APPLE公司的逐漸退出市場(chǎng)、愛(ài)多公司的萎靡都說(shuō)明了這個(gè)道理。

  企業(yè)的最高管理者應該具有一定的危機意識,認識到企業(yè)時(shí)刻都處于危機氛圍中,企業(yè)之間的競爭日益激烈。隨著(zhù)外來(lái)資金的涌入,更多的是依靠資本運做,所以對于創(chuàng )業(yè)型的企業(yè),應該時(shí)刻不要忘記自己所擁有的,大企業(yè)不可能具有的突出核心力,時(shí)刻都不要忘記自己手中的殺手澗—速度。

  2、效率高

  企業(yè)為實(shí)現原始資本積累的目標,必須具有一系列功能,這類(lèi)功能我們稱(chēng)之為基本職能。為了完成這些基本職能,企業(yè)需要進(jìn)行一系列活動(dòng),為了對這一系列活動(dòng)進(jìn)行有效的協(xié)調和控制,就產(chǎn)生了企業(yè)的組織結構和管理過(guò)程。組織結構猶如人體的骨架,在企業(yè)管理中起支撐作用,而管理過(guò)程猶如人體的運動(dòng),保證企業(yè)的健康運行。企業(yè)要以某種方式,動(dòng)用組織結構中不同部門(mén)的不同活動(dòng)的組合,使系統中的人流、物流和信息流、資金流正常流通,實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。

  企業(yè)效率低下在所有大企業(yè)中已成為一塊心病。拿聯(lián)想來(lái)說(shuō),北京聯(lián)想與香港聯(lián)想整合后,就曾一度出現過(guò)“頭”對“手腳”指揮失靈的情況。

  因此聯(lián)想自1998年11月9日起,全面打造新的企業(yè)供應鏈,實(shí)施國際通行的ERP(企業(yè)資源計劃)項目,通過(guò)扁平化管理,公司內部各個(gè)部門(mén)可以同時(shí)共享信息,極大地提高了業(yè)務(wù)運作效率。聯(lián)想1999年的凈利潤比1998年提高了75%,相當大的原因就在于管理水平的提高。

  對于處于HM管理階段的企業(yè),由于其自身特點(diǎn)的實(shí)際情況而決定了企業(yè)內部溝通的有效性及及時(shí)性,這一點(diǎn)大型企業(yè)是沒(méi)有辦法比擬的。我曾經(jīng)參加過(guò)廣東某汽車(chē)設備生產(chǎn)廠(chǎng)(該廠(chǎng)已經(jīng)處在企業(yè)的增長(cháng)期)的QS9000體系引進(jìn)工作,在實(shí)際操作中,我發(fā)現一種現象,有一次,我與該廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)在會(huì )議室里討論管理推進(jìn)的有關(guān)問(wèn)題,正在談話(huà)間,進(jìn)來(lái)為清潔工,請示該廠(chǎng)長(cháng)賣(mài)廢紙問(wèn)題,結果廠(chǎng)長(cháng)與該清潔工一起計算了近半個(gè)小時(shí),才決定以什么樣的價(jià)格賣(mài)給別人,結果下來(lái),我發(fā)現,買(mǎi)廢紙工廠(chǎng)獲得人民幣¥17.8,當時(shí)我感覺(jué)到非常差異,隨便問(wèn)了一下,才知道,所有的支出與收入(不論金額大。┒急仨氁ㄟ^(guò)該廠(chǎng)長(cháng)簽字,如果廠(chǎng)長(cháng)不在的話(huà),所有的支出與收入都要取消。這個(gè)案例,我并沒(méi)有一點(diǎn)夸張。企業(yè)存在的目的有兩個(gè):一是企業(yè)生存;二是企業(yè)發(fā)展。作為企業(yè)的最高管理者應該時(shí)刻都不要忘記企業(yè)目的和職能。

  小型企業(yè)在這方面就具有了天然的優(yōu)勢,幾個(gè)人座在一起,討論幾分鐘,就簽字執行了,這是大中型企業(yè)沒(méi)有辦法比擬的。企業(yè)通過(guò)良好的內部溝通和良好的團隊作業(yè)狀態(tài),使得企業(yè)的工作效率達到最大化及有效化。

  3、配合好

  配合好是企業(yè)求生存過(guò)程中的有利武器。配合就是大家具有統一的目標和執行過(guò)程,在不計較個(gè)人利害沖突的情況下,各人員為實(shí)現總體目標而采用的合作。

  配合必須具備兩個(gè)前提條件:

  溝通好

  溝通是配合的基礎,隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大,部門(mén)職責開(kāi)始清晰,因管理成熟度水平處于較低的狀態(tài),所以部門(mén)與部門(mén)之間就容易產(chǎn)生重復或盲點(diǎn)。因職責權限信息等的分配使得人—人之間的配合容易發(fā)生問(wèn)題。重復的內容各做各,盲點(diǎn)的地方大家都不去涉及,這樣受損失的肯定是企業(yè)本身,這也是企業(yè)管理從無(wú)到有過(guò)程中必然出現的一個(gè)階段。

  而對處于HM管理階段的企業(yè),企業(yè)“求生存”的.目標非常明確,成員間不容有半點(diǎn)懈怠,內部溝通使得彼此間的信息能夠達到最大化的共享,企業(yè)內部人員之間多了一份理解,少了一份抱怨。由于可以采用的溝通方式多種多樣,在時(shí)效上就得到了控制,所以在不計較個(gè)人得失的情況,成員之間的配合就絕對比較好,當一旦擁有的獨立職責的職責與權力,同時(shí)與自己的利益掛鉤,這樣的企業(yè)如果機制不健全,企業(yè)溝通就變成了負擔。所以對于“人文”管理的企業(yè),其配合的效果非常突出。

  團隊精神好

  我們知道團隊精神,是指經(jīng)理人發(fā)揮了領(lǐng)導能力,促使下屬成員發(fā)揮本身最大限度的能力,團結一致去完成目標;公司方面則獲得卓越的績(jì)效,成員之間有堅定的信賴(lài)關(guān)系等的最高狀態(tài)。企業(yè)求生存或求發(fā)展不是哪一個(gè)人的問(wèn)題,而是在企業(yè)最高管理者的領(lǐng)導下,全體人員共同努力的結果,因此要想企業(yè)立于不敗之地,就必須進(jìn)行一定的分工,大家按照大家達成的“游戲規則”進(jìn)行配合做事。我們可以這樣說(shuō):一個(gè)具有團隊精神的企業(yè),其內部配合肯定是和諧的;反過(guò)來(lái)說(shuō),一個(gè)配合不和諧的企業(yè),其團隊精神也只不過(guò)是一句空話(huà)。

  因此,我們倡導企業(yè)具有團隊的意識,而這種團隊的意識也不是在短時(shí)間內建立起來(lái)的。之所以處于HM管理階段的企業(yè)具有這個(gè)精神,是由其自身特點(diǎn)所決定的,不是由誰(shuí)人為控制的,因此在企業(yè)的這個(gè)階段,應該充分的利用這種天然條件,建立起團隊精神的幾個(gè)條件,相信企業(yè)內部的配合將達到新的高度。

  綜上所述,我們知道處于HM管理階段的企業(yè)由于其具有溝通和團隊兩大天然因素,所以在該階段的內部配合度應該是非常不錯的,效果也是比較明顯的。圖2.6為配合度(工作效率)、團隊和內部溝通的關(guān)系。

  4、靈活性強

  處于HM管理階段的企業(yè),相對于大中型企業(yè)來(lái)講,其最大的優(yōu)勢在于其靈活性。靈活性的表現主要體現在以下幾個(gè)方面:

  首先:在職責及分工上的靈活性,由于企業(yè)主要是以機會(huì )導向為主要模式來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)的,所以根據不同的市場(chǎng)階段狀態(tài)及市場(chǎng)需求的變化,企業(yè)內部應該做不同層次的調整,人員的定位與角色的轉移變的比較突出。這個(gè)階段突出的特點(diǎn)是:職責不是非常明確,而處在該階段,這反而成為了一種優(yōu)勢,企業(yè)內部的成員之間的角色互相轉換,可以及時(shí)的應急市場(chǎng)的不斷變化。

  其次,在工作計劃及具體安排上的靈活性,企業(yè)求生存必須依賴(lài)于大家的相互合作和和諧操作,彼此間的矛盾在市場(chǎng)拉動(dòng)下顯得微不足道。企業(yè)內部的工作計劃及具體工作安排受市場(chǎng)變化、顧客要求、資源要求等的不同而隨時(shí)發(fā)生變化,所以在該階段的工作計劃及具體安排是屬于動(dòng)態(tài)的,而這種動(dòng)態(tài)計劃,由于其提供產(chǎn)品/服務(wù)的單一性,所以彼此間不會(huì )產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾及沖突。企業(yè)內部員工的相互理解及不計個(gè)人得失的團隊精神在動(dòng)態(tài)的工作計劃中,其執行的力度相對比來(lái)講是適宜的。企業(yè)必須充分利用大中型企業(yè)沒(méi)有辦法執行的動(dòng)態(tài)化程序,贏(yíng)得在時(shí)間及速度上的競爭優(yōu)勢。

  再次,在資源調配上的靈活性,處在HM管理階段的企業(yè),以求生存為最大目的。生存的代價(jià)就是最大可能的滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、達到顧客的最大滿(mǎn)意度,所以在企業(yè)運做過(guò)程中的動(dòng)態(tài)化過(guò)程變的比較多,同時(shí)單一產(chǎn)品/服務(wù)要求的提供不會(huì )產(chǎn)生諸如項目間接口的影響企業(yè)運做效率的關(guān)鍵因素(KPA),因此,在計劃上及具體執行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)變化是有一定規律可以追尋的。我們知道,對于企業(yè),其資源都是有限制的,只不過(guò)大中型企業(yè)的資源可取范圍較廣,而對于處于HM管理階段的企業(yè),其資源的缺乏變的比較明顯,在這種情況下,資源的的利用率就變的尤為突出。根據動(dòng)態(tài)的計劃要求不斷調整企業(yè)內部資源,以達到企業(yè)內部資源的利用最大化。

  最后,在溝通上的靈活性,在前面我已經(jīng)說(shuō)過(guò),企業(yè)內部工作效率的提高有兩個(gè)條件,一個(gè)是溝通,另一個(gè)是團隊精神。溝通成為企業(yè)內部提高工作效率的主要表達方式。對于小型企業(yè),可以用會(huì )議、個(gè)別談話(huà)、早會(huì )、匯報等不同的形式進(jìn)行溝通,同時(shí)這種溝通是及時(shí)性和有效性的。它會(huì )在第一時(shí)間知會(huì )企業(yè)內部的相關(guān)員工。信息共享是企業(yè)決策的重要前提。對于大中型企業(yè),它需要通過(guò)程序的方法,一步步從上到下按職責、權限進(jìn)行分發(fā)信息。個(gè)別溝通、越級匯報變的是非常遙遠,這一切都是由于其規模所決定。

  靈活,意味著(zhù)企業(yè)內部所有的活動(dòng)都在“企業(yè)提高效率”的前提下,所采取的不同方式,處于不同階段的企業(yè),其形式變化不同,企業(yè)的最高管理者應該充分的理解這一點(diǎn),應用在該階段中所特有的企業(yè)優(yōu)勢,將這種企業(yè)優(yōu)勢,在市場(chǎng)的要求下進(jìn)行轉化,轉化成為企業(yè)勝勢,為實(shí)現企業(yè)發(fā)展階段的順利過(guò)度而加倍努力。

  創(chuàng )業(yè)階段之劣勢

  1、市場(chǎng)拉動(dòng)力掩蓋了管理支撐力

  我們知道,企業(yè)生存與發(fā)生的能力取決于企業(yè)內外部的三力(見(jiàn)圖2.7),這三力為:社會(huì )能力拉動(dòng)力、市場(chǎng)拉動(dòng)力及管理支撐力。企業(yè)發(fā)展初期,企業(yè)最高管理者一般的都會(huì )把精力放在企業(yè)生存與發(fā)展的拉動(dòng)力上,因為這兩個(gè)力是明顯的,它會(huì )在短時(shí)期內引起企業(yè)規模的重要變化,這種變化是完全可以度量的。

  此時(shí)所謂的企業(yè)發(fā)展規劃、企業(yè)宗旨等等變的虛無(wú)縹緲,企業(yè)一切以可以度量的資源進(jìn)行轉化,在此階段的企業(yè),必須通過(guò)一串串的數字來(lái)影響大家,所以作為企業(yè)支撐力的管理就變的無(wú)暇顧及。

  其實(shí),企業(yè)早求生存和求發(fā)展的過(guò)程中,決不是單一力量的表現。企業(yè)創(chuàng )業(yè)能否成功的決定因素也絕對不是取決于這一單一力量。企業(yè)生存與發(fā)生首先是應該社會(huì )能力的提高,在沒(méi)有經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)作為支撐的企業(yè),其發(fā)展的難度可想而知。企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期選擇一個(gè)好的項目就包括了這種因素,比如你選擇的是一家目前競爭已趨白熱化的行業(yè),你成功的可能性就比較小,因為社會(huì )的購買(mǎi)力是相對穩定的。在嚴重供大于求的情況下,對于求生存的企業(yè)來(lái)講是毫無(wú)優(yōu)勢可言的。另外企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)的市場(chǎng)拉動(dòng)是另外一個(gè)重要因素。

  實(shí)際上,企業(yè)外部?jì)蓚(gè)拉動(dòng)力是不一樣的,其評判的標準也不會(huì )相同,什么情況下算是市場(chǎng)拉動(dòng)?什么情況下,算是社會(huì )拉動(dòng)?一般說(shuō)來(lái),社會(huì )能力拉動(dòng)力是螺旋式上升的,它是同行業(yè)之間比較的一種重要依據,如果你所處的行業(yè)總體向上(供小于求),那么就不是市場(chǎng)拉動(dòng)力的原因,而是社會(huì )能力拉動(dòng)力的原因;同樣,市場(chǎng)拉動(dòng)是螺旋式前進(jìn)的,它是企業(yè)自身發(fā)展不同階段之間的比較依據。如果您所處的行業(yè)總體平緩(供大于等于求),那么不同階段的上升層次是由于市場(chǎng)拉動(dòng)的原因。當這些因素都已經(jīng)喪失,那剩下的就應該是管理能力的支撐,而這種力的支撐是無(wú)形的,屬于企業(yè)的知識財富。

  所以只從單一的企業(yè)生存發(fā)展來(lái)看,我們沒(méi)有辦法確定是哪種拉動(dòng)力的結果。當這兩種拉動(dòng)力都沒(méi)有辦法提升的情況下,企業(yè)內部管理這個(gè)支撐力就發(fā)揮了重要的作用。聯(lián)想的成功不在于其技術(shù)的高深,在大浪淘沙之間仍然立于不敗之地,究其原因,聯(lián)想的成功應該取決于管理這個(gè)支撐力。在相同的規模下,內部成本降低及工作效率的提高,就可以通過(guò)數據化的表現形式體現出來(lái)。

  企業(yè)發(fā)展,就好象建造一座高樓大廈,大廈的高低取決于建筑施工過(guò)程中地基的建設程度,地基越好,建造的大廈就可以越高,所以,地基的建造在以后所要完成的大廈具有重要的意義。對于企業(yè)而言,又何嘗不是呢?企業(yè)內部這個(gè)支撐力在關(guān)鍵的時(shí)候就會(huì )發(fā)生重要作用。企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順,而是道路曲折與坎坷,當社會(huì )拉動(dòng)力和市場(chǎng)拉動(dòng)力不能夠繼續提升時(shí),企業(yè)的命運就被內部管理所左右。案例分析:以ISO9000認證體系在中國發(fā)展過(guò)程來(lái)看看企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的興衰。

  ISO是一個(gè)組織的英語(yǔ)簡(jiǎn)稱(chēng)。其全稱(chēng)是InternationalOrganizationforStandardization,翻譯成中文就是“國際標準化組織”。ISO是世界上最大的國際標準化組織。它成立于1947年2月23日,它的前身是1928年成立的“國際標準化協(xié)會(huì )國際聯(lián)合會(huì )”(簡(jiǎn)稱(chēng)ISA)。他如IEC也比較大。IEC即“國際電工委員會(huì )”,1906年在英國倫敦成立,是世界上最早的國際標準化組織。IEC主要負責電工、電子領(lǐng)域的標準化活動(dòng)。而ISO負責除電工、電子領(lǐng)域之外的所有其他領(lǐng)域的標準化活動(dòng)。ISO宣稱(chēng)它的宗旨是“在世界上促進(jìn)標準化及其相關(guān)活動(dòng)的發(fā)展,以便于商品和服務(wù)的國際交換,在智力、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟領(lǐng)域開(kāi)展合作!盜SO現有117個(gè)成員,包括117個(gè)國家和地區。

  現在ISO已經(jīng)被世人所接受,已經(jīng)成為企業(yè)品質(zhì)管理與品質(zhì)保證過(guò)程中必不可少的一種模式,它也成為打破國際貿易壁壘的重要方法,現在全世界都在進(jìn)行ISO9000認證工作。中國真正引進(jìn)ISO9000認證體系應該是到了1996年,其實(shí)在1993年就已經(jīng)有外國咨詢(xún)機構的介入了,我就是從1993年開(kāi)始接觸ISO9000認證體系的,按照ISO9000的要求,咨詢(xún)行業(yè)的資歷要求及提供服務(wù)的成本是比較高的,1996年起,ISO9000證書(shū)成為中國大多數企業(yè)追求的主要目標。在開(kāi)始的幾年,由于提供這種服務(wù)的機構非常少,而社會(huì )拉動(dòng)力和市場(chǎng)拉動(dòng)力非常之劇烈的情況下,企業(yè)原始資本的積累顯得相對輕松。然而,隨著(zhù)大小不同規模企業(yè)的加入,ISO9000咨詢(xún)機構變的極其龐大,由于企業(yè)的目的不在于如何保證體系的完善和改進(jìn)上,僅僅把證書(shū)作為唯一目的,所以在咨詢(xún)的周期上、運做記錄上、程序上、指導書(shū)上開(kāi)始建立起不同層次的模板,長(cháng)則6個(gè)月,短則1個(gè)月,ISO9000體系認證成為了一種形式,價(jià)格戰即時(shí)爆發(fā),遠遠低于ISO9000認證體系的正常標準,在這個(gè)階段,由于出現社會(huì )能力和市場(chǎng)能力的嚴重不足,出現優(yōu)勝劣汰。對于企業(yè)內部管理上升到一定層次的咨詢(xún)機構來(lái)講,處在了調整期,而對于沒(méi)有做好相關(guān)工作的企業(yè),企業(yè)的最終命運是隨之倒閉。

  因此處在HM管理階段的企業(yè),其最大的隱患就是完全忽略作為企業(yè)內部的管理這個(gè)支撐力,當外部拉動(dòng)力不足以滿(mǎn)足企業(yè)創(chuàng )造新的價(jià)值時(shí),管理能力就成為了決定企業(yè)命運的關(guān)鍵因素。這一點(diǎn)上,我曾與某公司的老總溝通過(guò),他就講:現在他的企業(yè)如果一把火被燒掉,那并沒(méi)有什么,只要他們所運做的那個(gè)管理體系(他們應用的是自己開(kāi)發(fā)的ERP系統,企業(yè)內部所有的活動(dòng)都經(jīng)過(guò)一定程序處理,在ERP系統里面體現出來(lái),當然這個(gè)ERP系統花費了他們盡10年的時(shí)間才完成)不被損壞,2年以后,他就可以東山再起。如果現在一把火把他的企業(yè)管理系統毀掉,他講,企業(yè)將會(huì )很快倒閉。

  2、職責不清,導致在企業(yè)發(fā)展過(guò)度過(guò)程中阻力重重

  職責不清,分工不清,對于處在HM管理階段的企業(yè)來(lái)講,本來(lái)不是一件壞的事情,企業(yè)可以根據計劃的調整來(lái)變換企業(yè)的資源配置。資源配置的變化導致企業(yè)內部分工會(huì )進(jìn)行調整,在職責不明確的情況下,可以及時(shí)的通過(guò)變換角色而最大限度的發(fā)揮資源共享,最大限度的利用企業(yè)資源,滿(mǎn)足社會(huì )、市場(chǎng)的需求變化。這種方式對于單一產(chǎn)品/服務(wù)的提供是非常有效率的,也是企業(yè)的重要優(yōu)勢,但是隨著(zhù)企業(yè)提供產(chǎn)品的多樣化,這種現象就成為了阻礙工作效率的重要環(huán)節。企業(yè)效率的提高是通過(guò)內部溝通來(lái)實(shí)現的,但是隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大,很多溝通方式必須向規范過(guò)度,在我咨詢(xún)的眾多企業(yè)中,都出現過(guò)這樣問(wèn)題,計劃與非計劃、執行與非執行,溝通變成了一個(gè)堡壘,很難去攻破,因此企業(yè)規模擴大的同時(shí),企業(yè)將喪失掉眾多溝通的方式,由于職責的不穩定性,溝通的對象會(huì )不斷發(fā)生變化,企業(yè)在過(guò)度過(guò)程中,經(jīng)常出現的問(wèn)題是接口之間的不穩定,久而久之,企業(yè)就會(huì )從開(kāi)始的面對事情而發(fā)展成為面對人,當企業(yè)一旦發(fā)生了人—人之間的沖突時(shí),再好的管理模式都不可能解決,所以為了企業(yè)的順利過(guò)度,在這里我把職責不清也作為了企業(yè)的內部劣勢,目的是讓企業(yè)的最高管理者們知道,企業(yè)在制度化過(guò)度過(guò)程中出現問(wèn)題的必要性和源頭,盡可能的將該問(wèn)題在前期就解決掉。

  3、隨意性太大,決策風(fēng)險過(guò)大

  事物是雙向的,是辨證的,對于處在HM管理階段的企業(yè),其最大的有時(shí)就在于其運做的靈活性,包括職責、計劃、資源及溝通在內的多方面的靈活。企業(yè)運做是以成敗論英雄的,所以在眾多的要素方面,企業(yè)應該具有靈活的機制,通過(guò)與市場(chǎng)建立起某一種關(guān)心,及時(shí)反映市場(chǎng)的需求變化,功過(guò)這種聯(lián)絡(luò ),達成與顧客的雙贏(yíng)戰略關(guān)系,以求的市場(chǎng)的匯報。所以在企業(yè)決策時(shí),也應該及時(shí)的反映市場(chǎng)的需求變化,以最快的速度、最優(yōu)的服務(wù)、最低的成本,達到顧客的最大滿(mǎn)意度。

  這個(gè)階段的企業(yè),其權力相對穩定與集中,決策的科學(xué)性就難以實(shí)現,根據市場(chǎng)不斷模仿社會(huì )與克隆,而這種方式不一定完全代表市場(chǎng)的需求變化,所以在決策時(shí)的風(fēng)險過(guò)大。

  在我們所看到的案例中,我們可以看到有很多企業(yè)都是由于決策出現失誤而導致企業(yè)的衰敗,甚至倒閉的。楊卓舒近日在為《總裁的智慧》一書(shū)作的序言中寫(xiě)到:“歷數近十年來(lái)的中國各類(lèi)企業(yè)決策失敗,屬于企業(yè)家奇思妙想、神奇浪漫甚至異想天開(kāi)者甚少,倒是無(wú)休止地模仿、克隆、盲目地向熱點(diǎn)跟進(jìn),由于眼熱他人的成功而急于分一杯羹,造成決策失誤者居多!彼嬲]企業(yè)家:“模仿不是決策,沒(méi)有創(chuàng )新,就沒(méi)有決策!

  我們再看看四通公司的決策。說(shuō)起四通的主打產(chǎn)品,人們想起的通常是打字機,除此之外還有什么?1986年,四通的利潤90%來(lái)自于打字機。當時(shí)四通的領(lǐng)導層就意識到,長(cháng)期依靠一種產(chǎn)品不是件好事,企業(yè)要不斷創(chuàng )新,才能不被市場(chǎng)淘汰。四通從1987年開(kāi)始搞新的主打產(chǎn)品,最先上的是激光照排系統“四通四S”。當時(shí)這個(gè)系統國內有三大家:北大方正、四通四S和濰坊華光。最初的測試結果是,四通四S在技術(shù)上水平最高,有機化學(xué)、微積分的取值空間,都可以排列。全球最大的激光照排公司要買(mǎi)斷,四通不賣(mài),一心想自己搞。從技術(shù)到市場(chǎng),有一個(gè)重要環(huán)節-商業(yè)版式的定位。四通當時(shí)的想法是,必須表現自身技術(shù)上的超前與領(lǐng)先,四S的商業(yè)版式,一定是能經(jīng)常排有機化學(xué)、排微積分的。最后四S的商業(yè)版式定為科技書(shū)刊版。這個(gè)定位后來(lái)被證明是失敗的。80年代科技書(shū)刊出版單位多是公益性單位-科教類(lèi)出版社。這個(gè)系統每年靠國家財政補助,哪有錢(qián)付給四通?此時(shí),競爭對手去搞了技術(shù)要求相對簡(jiǎn)單的報版,獲得成功。四通想再調頭,為時(shí)已晚。

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