個(gè)人年終述職報告精選范文

　　個(gè)人年終述職報告

　　（一）述職報告的含義

　　述職報告是領(lǐng)導干部依據自己的職務(wù)要求，就一定時(shí)期內的任期目標，向選舉或任命機構、上級領(lǐng)導機關(guān)、主管部門(mén)以及本單位的干部群眾，匯報自己履行崗位責任情況的書(shū)面報告，是干部管理考核專(zhuān)用的一種文體。

　　述職報告雖以“報告”為名，跟作為黨政主要公文的“報告”卻不是同類(lèi)文體，內容、功能和作者身份都有很大不同。述職報告的內容包括任職期間所取得的工作成績(jì)、不足和失誤之處以及存在的主要問(wèn)題，跟總結倒有不少相似之處。

　　述職報告可分為年度述職報告、階段述職報告、任期述職報告等類(lèi)型。

　　（二）述職報告的作用

　　隨著(zhù)我國干部人事制度改革的進(jìn)一步深化和公務(wù)員制度的實(shí)行，作為**考核干部程序中的一個(gè)重要環(huán)節，領(lǐng)導干部的述職越來(lái)越顯出其重要的意義。述職報告作為述職的文本，其作用主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　1．撰寫(xiě)述職報告是完善干部管理制度的一項重要措施

　　在崗位職責明確的前提下，要求擔任一定職務(wù)的領(lǐng)導干部定期撰寫(xiě)述職報告，便于干部管理部門(mén)對領(lǐng)導干部的理論水平、道德品質(zhì)、文化修養、業(yè)務(wù)能力進(jìn)行全面細致的考察，以便根據干部自身的發(fā)展趨勢，有計劃有目的地進(jìn)行選拔、培養、使用干部，減少或避免使用干部中的主觀(guān)性和盲目性。

　　2．述職報告是廣大群眾評議干部的依據

　　領(lǐng)導干部在某個(gè)崗位上工作一段時(shí)間之后，通過(guò)述職報告的形式向廣大群眾匯報履行崗位職責的情況，讓群眾進(jìn)行審查和評議，這是領(lǐng)導干部接受群眾監督、傾聽(tīng)群眾意見(jiàn)的有效方式，有助于密切干部群眾的關(guān)系，克服官僚主義作風(fēng)。

　　3．撰寫(xiě)述職報告有利于干部的自我提高

　　領(lǐng)導干部在某個(gè)崗位上工作一段時(shí)間之后，需要通過(guò)述職的方式對自己前一段的工作實(shí)踐進(jìn)行回顧，總結以前的工作經(jīng)驗，汲取以前的失敗教訓，強化自己的職責觀(guān)念。這對于更好地探索本職工作的規律，促進(jìn)領(lǐng)導干部自我認識、自我學(xué)習、自我提高有著(zhù)重要的作用。

　　（三）述職報告的內容

　　述職報告的內容，不同行業(yè)、不同層次的領(lǐng)導各不相同。但不論哪一行業(yè)，哪一個(gè)級別和層次的領(lǐng)導的述職報告，都應該具有以下幾個(gè)方面的內容：

　　（一）崗位職責

　　述職報告首先要簡(jiǎn)明扼要地介紹自己的基本情況，如所任職務(wù)，任職時(shí)間。然后要詳細介紹自己的崗位職責范圍，即自己分管的工作、任職期間的主要工作目標。之所以要詳細介紹，是因為崗位職責是群眾評議和干部考核部門(mén)衡量述職者是否稱(chēng)職的標準。同一層次甚至同一職位的領(lǐng)導者因為分工的不同其職責范圍各不相同，但崗位職責是任何一個(gè)職位都具有的。

　　（二）指導思想

　　個(gè)人年終述職報告

　　年終歲尾，正是該總結總結的時(shí)候了，無(wú)論是生活還是工作，這一年來(lái)，都在忙些什么？取得了哪些成績(jì)？收獲了哪些經(jīng)驗？面對嶄新的一年，心中又有哪些打算呢？

　　作為銷(xiāo)售人員，根據自己一年來(lái)的工作情況，認真的寫(xiě)出一份《述職報告》并將之呈遞給上級領(lǐng)導，是對自己和公司的一個(gè)很好的交待�！妒雎殘蟾妗返钠焚|(zhì)甚至對于報告人來(lái)年的升職、加薪乃至更好的發(fā)展都起著(zhù)舉足輕重的作用。為此云翔從網(wǎng)上轉載了一篇關(guān)于《述職報告》的說(shuō)明文章，供更多朋友學(xué)習、參考。同時(shí)，向該文原創(chuàng )者致謝！

　　補充：對有些人來(lái)說(shuō)，寫(xiě)出來(lái)的書(shū)面東西會(huì )影響自己與其他人之間的交流。至少有人會(huì )不假思索地認為，寫(xiě)作并不是每個(gè)人的特長(cháng)。寫(xiě)書(shū)面報告對于許多公司來(lái)說(shuō)是銷(xiāo)售過(guò)程中的一個(gè)必要環(huán)節，而許多銷(xiāo)售人員把它看作是一種苦差事。（如果你認為寫(xiě)一份報告有點(diǎn)象一份工作的話(huà)，那寫(xiě)一本書(shū)看看�。┌褜�(xiě)作認為是苦差事會(huì )使事情變得更糟，因為那樣會(huì )使報告寫(xiě)得潦草、不連貫。從網(wǎng)上剪切、粘貼標準的報告文獻也是危險的，最近我就收到過(guò)這樣的一份報告，中間突然以瑪格麗特來(lái)稱(chēng)呼我。所以以下內容如您引用，請認真核對內容再行遞交。（2009-12-5）

　　銷(xiāo)售經(jīng)理述職報告一般由首部、正文和落款三個(gè)部分組成。

　　1.首部。主要包括標題、主送部門(mén)或稱(chēng)謂等內容。

　�。�1）標題。述職報告的標題有單標題和雙標題之分。單標題一般為“述職報告”，也可以在“述職報告”前面加上任職時(shí)間和所任職務(wù);雙標題由正標題和副標題組成，副標題的前面加破折號。正標題是對述職內容的高度概括，副標題與單標題的構成大體相似，比如“避實(shí)就虛，激流勇進(jìn)，尋求差異化的營(yíng)銷(xiāo)之路關(guān)于05年第一季度的述職報告”等。

　�。�2）主送部門(mén)或稱(chēng)謂。標題之下第一行頂格寫(xiě)主送部門(mén)或稱(chēng)謂。向上級部門(mén)呈送的述職報告，應寫(xiě)明收文部門(mén);向上司和人力部門(mén)等做述職報告時(shí)，則應寫(xiě)明稱(chēng)謂，比如“XX公司營(yíng)銷(xiāo)本部：”或“公司李總：”、“公司人力部：”等等。

　　2.正文。由導言、主體和結尾三個(gè)部分組成。

　�。�1）導言。銷(xiāo)售經(jīng)理的述職報告的導言部分一般包括兩方面的內容：一是任職介紹，說(shuō)明自己的任職時(shí)間、擔任職務(wù)和主要職責，簡(jiǎn)要交代述職的內容和范圍;二是任職評價(jià)，扼要介紹任職以來(lái)的工作情況。這一部分內容力求簡(jiǎn)潔明了。比如：“我從2005年2月起任xx大區銷(xiāo)售經(jīng)理，半年來(lái)，在公司的正確領(lǐng)導下，本人勤勤懇懇，嚴于律己，精于管理、圓滿(mǎn)完成了公司下達的各項任務(wù)指標，使本銷(xiāo)售大區的銷(xiāo)售目標與利潤目標雙項達標。連續六個(gè)月銷(xiāo)售達成率都在100%以上，2005年6月，本人所帶領(lǐng)業(yè)務(wù)隊伍還被公司營(yíng)銷(xiāo)本部授予“優(yōu)秀團隊”稱(chēng)號，受到了公司的隆重表彰……“。

　�。�2）主體。這是述職報告的核心部分，主要陳述履行職務(wù)的情況，包括四個(gè)方面的內容：

　　一、任職期間目標達成的具體情況及其經(jīng)過(guò)。即具體的銷(xiāo)售指標、利潤指標達成狀況及其過(guò)程，也包括新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、團隊人員配置與打造、經(jīng)銷(xiāo)商培訓與管理、渠道建設與費用指標控制等的有關(guān)描述等等。在這一部分，最好采用分項羅列的形式，即在每一項成果或成績(jì)事項的后邊，要簡(jiǎn)潔地講述成果取得的“風(fēng)雨歷程”，以讓領(lǐng)導覺(jué)察成績(jì)的來(lái)之不易。此外，還要對有關(guān)的突出表現與戰績(jì)加以濃墨重彩進(jìn)行渲染和表達，比如任務(wù)指標的超額完成，市場(chǎng)創(chuàng )新性的運作、渠道的多元化啟動(dòng)、產(chǎn)品的創(chuàng )造性操作等等，借以表明你的正確思路以及勇于摸索、精益求精的精神狀態(tài)。在這一欄里，在表述達成率、市場(chǎng)數量、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品結構占比等增長(cháng)狀況的有關(guān)數字時(shí)，還可以通過(guò)柱型圖、扇型圖、曲線(xiàn)圖、魚(yú)刺圖等進(jìn)行表達和剖析，以使內容更加清晰和醒目。

　　二、工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)辦法。一份好的述職報告不能光是成績(jì)的羅列，也就是說(shuō)不能光說(shuō)成績(jì)而回避缺點(diǎn)，也即所謂的不能只報喜不報憂(yōu)。銷(xiāo)售經(jīng)理在述職報告當中，一定要先揚后抑，即在“炫耀”銷(xiāo)售戰績(jì)的同時(shí)，也要擺明存在的問(wèn)題，比如市場(chǎng)實(shí)操當中的經(jīng)銷(xiāo)商問(wèn)題、人員問(wèn)題、產(chǎn)品問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題甚至還有以前的遺留問(wèn)題等等，銷(xiāo)售經(jīng)理只有在述職報告當中客觀(guān)地列出了一些問(wèn)題點(diǎn)，才能讓有關(guān)部門(mén)及領(lǐng)導明白你的敏銳的洞察力，以及有些目標沒(méi)有更好達成的原因，從而引發(fā)領(lǐng)導的重視，獲得公司的支持，促使公司拿出更好的解決辦法，使目標向著(zhù)既定的方向發(fā)展。

　　銷(xiāo)售經(jīng)理在把問(wèn)題擺出來(lái)后，余下的還要把解決的方案同時(shí)向領(lǐng)導“匯報”，因為任何一個(gè)領(lǐng)導都不是光想看到底存在哪些問(wèn)題，而是要看問(wèn)題的最終改進(jìn)和解決辦法。比如，如果是團隊人員素質(zhì)不高，可以建議通過(guò)加強培訓的方式來(lái)解決;如果產(chǎn)品品種單一，可以通過(guò)開(kāi)發(fā)系列化、多元化的產(chǎn)品予以補差;而如果經(jīng)銷(xiāo)商布局存在缺陷，則可以通過(guò)開(kāi)發(fā)新的網(wǎng)點(diǎn)，分品項、分渠道運作的方式給予解決等等。

　　三、工作經(jīng)驗的總結與提煉。即在述職報告當中，不僅要列出“輝煌戰績(jì)”供上司或領(lǐng)導“參觀(guān)”與“欣賞”，更要通過(guò)總結的方式，對以往的成功的經(jīng)驗進(jìn)行定性、定格與沉淀，比如成功開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的經(jīng)驗，優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)團隊的打造經(jīng)驗、控制沖流貨的管理經(jīng)驗、經(jīng)銷(xiāo)商的管控經(jīng)驗等等，包括對以上內容在實(shí)踐過(guò)程中的心得與體會(huì )，從而讓領(lǐng)導知道你是一個(gè)善于總結與提升的人，也便于領(lǐng)導從中獲得啟發(fā)，從而發(fā)現你的更多優(yōu)點(diǎn)與“閃光點(diǎn)”，推廣你的成功經(jīng)驗。

　　四、下步工作設想與規劃。在報告了成績(jì)，講述了過(guò)程，總結了心得后，述職報告基本上就告一段落了，下一部分的內容主要該是未來(lái)工作的計劃或者說(shuō)是未來(lái)工作的努力方向、目標或打算等等。

　　它包括以下幾項內容：1、未來(lái)一段時(shí)間的營(yíng)銷(xiāo)思路。2、未來(lái)一段時(shí)間的營(yíng)銷(xiāo)目標。3、達成目標的計劃和方案。4、請求企業(yè)支持的項目等等。在工作規劃里，所列出的操作方案及支持事項即工作設想一定要切實(shí)可行，一定要迎合企業(yè)的發(fā)展方向與形勢。

　�。�3）結尾。銷(xiāo)售經(jīng)理所做的述職報告一般都是用格式化的習慣語(yǔ)來(lái)結束全文，在述職報告撰寫(xiě)當中，謙遜式結尾、總結歸納式結尾以及表決心式結尾等是述職報告常用的結尾形式。

　　一、謙遜式結尾：即以較為謙虛的語(yǔ)言來(lái)結束述職報告的全文。比如：“以上述職報告，由于本人才疏學(xué)淺，不當之處，還望領(lǐng)導批評指正”等等。

　　二、總結式結尾：即最后以統篇總結的形式來(lái)進(jìn)行最后的陳述，從而結束全文。比如：“總之，通過(guò)半年來(lái)的市場(chǎng)運作，既有成績(jì)，也有不足，但我相信，在上級領(lǐng)導的正確帶領(lǐng)下，我們一定能夠再接再厲，勇創(chuàng )新的輝煌”。

　　三、表決心式結尾：即以向領(lǐng)導“拍胸脯”表決心的形式，來(lái)個(gè)豪情壯志式的結尾。比如：“總之，我們有決心、也有信心，在公司的大力支持下，克服一切困難，想盡一切辦法，為公司交上一份最滿(mǎn)意的答卷……”。

　　3.落款。

　　述職報告最后的一項內容就是文末的落款，具體又包括署名、成文或述職時(shí)間兩種，即在結束述職報告時(shí)，別忘了簽上名字，以及報告遞交或書(shū)寫(xiě)日期等，當然，也可以將署名放在標題之下。關(guān)于這一部分，本文不再贅述。

　　個(gè)人年終述職報告

　　近一個(gè)時(shí)期以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)中心在公司的指導下，開(kāi)展了華中區域市場(chǎng)啟動(dòng)和推廣、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )的建設、各區級批發(fā)單位的開(kāi)發(fā)、部分終端客戶(hù)的維護等工作�，F將*個(gè)月來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)中心階段工作所取的成績(jì)、所存在的問(wèn)題，作一簡(jiǎn)單的總結，并對營(yíng)銷(xiāo)中心下一步工作的開(kāi)展提幾點(diǎn)看法。

　　一言以蔽之，三句話(huà)：成績(jì)是客觀(guān)的，問(wèn)題是存在的，總體上營(yíng)銷(xiāo)中心是在向前穩定發(fā)展的。

　　一、“5個(gè)一”的成績(jì)客觀(guān)存在

　　1.啟動(dòng)、建設并鞏固了一張全面行銷(xiāo)所必需的分級營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )體系

　　華中區域市場(chǎng)現有醫藥流通參與商（商業(yè)公司或個(gè)體經(jīng)營(yíng)者）超過(guò)**家，通過(guò)深入實(shí)際的調查與溝通，我們按照這些商業(yè)渠道的規模實(shí)力、資金信譽(yù)、品種結構、經(jīng)營(yíng)方向，將這些商業(yè)渠道進(jìn)行了A、B、C分類(lèi)管理，其中A類(lèi)主要側重于大流通批發(fā);B類(lèi)為二批和臨床純銷(xiāo)戶(hù);C類(lèi)為終端開(kāi)發(fā)者。在這些客戶(hù)中，我們直接或間接與之建立了貨、款業(yè)務(wù)關(guān)系的近**家;渠道客戶(hù)掌控力為80%。

　　我們所擁有的這些渠道資源，為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率、占有率、迅速占領(lǐng)華中區域這一重點(diǎn)市場(chǎng)，提供了扎實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )保證，這一點(diǎn)正是競品企業(yè)所看重的。

　　2.培養并建立了一支熟悉業(yè)務(wù)運作流程而且相對穩定的行銷(xiāo)團隊。

　　目前，營(yíng)銷(xiāo)中心在營(yíng)銷(xiāo)總監的總體規劃下，共有業(yè)務(wù)人員@人，管理人員@人，后勤人員@人。各人員述職時(shí)間、行銷(xiāo)經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過(guò)部門(mén)多次系統地培訓和實(shí)際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)運作的相關(guān)流程。

　　對業(yè)務(wù)人員，營(yíng)銷(xiāo)中心按業(yè)務(wù)對象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級劃分，共分為終端業(yè)務(wù)員、區域主管和片區經(jīng)理三個(gè)層級，各層級之間分工協(xié)作，既突出了業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)，又防止了市場(chǎng)出現空白和漏洞，體現勒協(xié)作和互補的初衷。

　　這支營(yíng)銷(xiāo)隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著(zhù)堅定的為營(yíng)銷(xiāo)中心盡職盡責和為客戶(hù)貼心服務(wù)的思想和行為。你們是華中區域市場(chǎng)運作的生力軍，是能夠順利啟動(dòng)華中區域市場(chǎng)并進(jìn)行深度分銷(xiāo)的人力資源保證。

　　我們起步雖晚，但我們要跑在前面！

　　3.建立了一套系統的業(yè)務(wù)管理制度和辦法。

　　在總結上半年工作的基礎上，再加上這兩個(gè)月來(lái)的摸索，我們已經(jīng)初步地建立了一套適合于行銷(xiāo)隊伍及業(yè)務(wù)規劃的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。

　　首先，營(yíng)銷(xiāo)中心將出臺針對“人力資源”的《營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)人員考核辦法》，對不同級別的業(yè)務(wù)人員的工作重點(diǎn)和對象作出明確的規范;對每一項具體的工作內容也作出具體的要求。

　　其次，營(yíng)銷(xiāo)中心將出臺針對“市場(chǎng)資源”的《營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)管理辦法》，該辦法在對營(yíng)銷(xiāo)中心進(jìn)行定位的基礎上，進(jìn)一步對商務(wù)、訂購、配貨、促銷(xiāo)、贈品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開(kāi)展的基本思路等作出細化標準，做到了“事事有標準，事事有保障�！�

　　第三，形成了“總結問(wèn)題，提高自己”的內部溝通機制。及時(shí)找出工作中存在的問(wèn)題，并調整營(yíng)銷(xiāo)策略，尊重業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)，以市場(chǎng)需求為導向，大大地提高了工作效率。

　　4.確保了一系列品種在華中區域終端市場(chǎng)上的占有率。

　　目前，營(yíng)銷(xiāo)中心操作的品種有*個(gè)品種，*個(gè)品規。對這些品種，我們依照其利潤空白和總部支持力度的大小，制定了相應的銷(xiāo)售政策;如現款、促銷(xiāo)、人員重點(diǎn)促銷(xiāo)等。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員盡職盡責的工作，這些品種在地區級市場(chǎng)的普及率達到70--90%之間，在縣級市場(chǎng)的普及率達到50--80%，之間確保了產(chǎn)品消耗者能在一般的終端即可購買(mǎi)到我公司的產(chǎn)品，杜絕了因終端無(wú)貨而影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)機的現象，增加了純銷(xiāo)量提升的可能性，為下一步的終端開(kāi)發(fā)夯實(shí)了物質(zhì)和人文基礎。

　　5.實(shí)現了一筆為部門(mén)的正常運作提供經(jīng)費保證的銷(xiāo)售額和利潤。

　　自開(kāi)展工作以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)中心通過(guò)對本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓，相關(guān)競品品種的大流通調撥，共實(shí)現了銷(xiāo)售額萬(wàn)元;毛利潤額萬(wàn)元，為整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心和三個(gè)周邊辦事處的正常運轉提供了及時(shí)的、足額的經(jīng)費保證。

　　營(yíng)銷(xiāo)中心主管領(lǐng)導在建設并掌握營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的同時(shí)，通過(guò)各種途徑為行銷(xiāo)工作的順利開(kāi)展謀取利潤，因此，營(yíng)銷(xiāo)中心整體可持續性發(fā)展的物質(zhì)保障是不需擔心的。

　　二、“3個(gè)無(wú)”的問(wèn)題亟待解決

　　問(wèn)題是突破口，問(wèn)題是起跑線(xiàn)，問(wèn)題是下一次勝仗的基礎和壁壘。

　　1.無(wú)透明的過(guò)程

　　雖然營(yíng)銷(xiāo)中心已運行了一套系統的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，沒(méi)有形成按時(shí)匯報的機制和習慣，僅僅是局部人員口頭匯報、間接轉述，營(yíng)銷(xiāo)中心不能進(jìn)行全面、及時(shí)的統計、規劃和協(xié)調，從而導致部分區域的工作、計劃、制度的執行和結果大打折扣。

　　2.無(wú)互動(dòng)的溝通

　　營(yíng)銷(xiāo)中心是作為一個(gè)整體進(jìn)行規劃和核算的，一線(xiàn)工作人員、后勤人員、主管領(lǐng)導的三向互動(dòng)溝通是內在的要求和發(fā)展的保障。營(yíng)銷(xiāo)中心需要及時(shí)、全面、順暢地了解每個(gè)區域的一線(xiàn)狀況，以便隨時(shí)調整策略，任何知情不報、片面匯報的行為都是不利于整體發(fā)展的。

　　3.無(wú)開(kāi)放的心態(tài)

　　同舟共濟，人人有責！市場(chǎng)供需失衡的壓力，同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客觀(guān)環(huán)境的不便，均對我們的行銷(xiāo)工作產(chǎn)生了負動(dòng)力。如果我們不能以開(kāi)放豁達的心態(tài)、寬容理解的風(fēng)格、積極坦蕩的胸懷面對客戶(hù)和同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠(chǎng)家內部滋生并蔓延著(zhù)相互拆臺、推委責任、牽制消耗、煽風(fēng)點(diǎn)火的不良風(fēng)氣，我們要警惕我們的隊伍建設和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進(jìn)步。

　　兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。

　　4.無(wú)規劃的開(kāi)發(fā)

　　市場(chǎng)資源是有限的，是我們生存和發(fā)展的根本。對于目標市場(chǎng)，在經(jīng)過(guò)調研、分析之后，并不是所有的區域都能夠根據總體發(fā)展需要有計劃、按步驟地開(kāi)發(fā)，哪個(gè)客戶(hù)需要線(xiàn)開(kāi)發(fā)，哪個(gè)客戶(hù)暫時(shí)不能啟動(dòng)，那些客戶(hù)需要互補聯(lián)動(dòng)，并不是單憑想象就能達到效果的，客觀(guān)經(jīng)濟規律是不可違背的，甚至具體的某個(gè)客戶(hù)在什么時(shí)間應該采取什么樣的策略，什么時(shí)間應該回訪(fǎng)，應該采用面談還是電話(huà)，都是需要考慮的問(wèn)題。盲目地、無(wú)計劃地、重復地拜訪(fǎng)和無(wú)信譽(yù)的行為，都有可能導致客戶(hù)資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負面影響。

　　三、5條建議僅供參考

　　1.重塑營(yíng)銷(xiāo)中心的角色職能定位。

　　在做網(wǎng)絡(luò )的同時(shí)，做銷(xiāo)量，創(chuàng )造利潤和區域品牌。通過(guò)完善終端網(wǎng)絡(luò )來(lái)提升產(chǎn)品銷(xiāo)量和團隊美譽(yù)度。

　　2.建立金字塔式的營(yíng)銷(xiāo)結構，推行低重心營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　在確保產(chǎn)品在終端“買(mǎi)得到”的同時(shí)，也要確�！百u(mài)得動(dòng)”，有計劃、多層次地開(kāi)展“面向客戶(hù)型”推廣。不能只保證渠道中有水，還要創(chuàng )造讓水流出去的“出口”。

　　3.調整產(chǎn)品結構。

　　單渠道、多品類(lèi)地“多量少批”產(chǎn)品購買(mǎi)是將來(lái)渠道客戶(hù)向上采購的趨勢。產(chǎn)品是終端市場(chǎng)運作的依托，宜精少而不宜雜多。營(yíng)銷(xiāo)中心將努力尋求

　　個(gè)利潤空間大、可操作性強、投入既有利益保障又有聲譽(yù)回報的產(chǎn)品，這樣終端銷(xiāo)售會(huì )更有積極性，客情關(guān)系會(huì )更加緊密。

　　4.貨款分離，變被動(dòng)為主動(dòng)。

　　業(yè)務(wù)人員主動(dòng)出擊，培養客戶(hù)訂貨計劃，以客戶(hù)需求為導向，按需供貨。貨由專(zhuān)人（專(zhuān)車(chē)）發(fā)送;款由對應業(yè)務(wù)人員收回，一來(lái)可以改變“一天只能給一家客戶(hù)送一個(gè)品種”的現狀，提高工作效率;二來(lái)可以降低貨款風(fēng)險;三來(lái)可以促使出貨渠道流暢。

　　5.改變待遇分配機制。

　　工資：在完成基數任務(wù)的前提下，實(shí)行“隱性保密工資”，下不保底，上不封頂，由營(yíng)銷(xiāo)中心主管領(lǐng)導根據個(gè)人實(shí)際工作狀況進(jìn)行“模糊分配”。

　　獎勵（提成）：經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)中心核算后將在年底統一分配。

　　既給壓力，又給激勵。大膽地拉開(kāi)差距，獎罰并施，制造“貧富懸殊”，真正做到能者多勞，勞者多得。

　　總結：

　　“市場(chǎng)是最壞的教練，還沒(méi)有等我們熱身就已經(jīng)開(kāi)始競賽，競賽結果的好壞相當一部分因素在于我們的悟性和主觀(guān)能動(dòng)性。

　　同時(shí)，市場(chǎng)也是最好的教練，不需訓練就能教會(huì )我們技能和發(fā)展的契機，關(guān)鍵的是市場(chǎng)參與者的眼光是否長(cháng)遠、品格是否經(jīng)得起考驗“。

　　我們已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的市場(chǎng)磨練，我堅信通過(guò)我們共同的奮斗，架好“支點(diǎn)”撬動(dòng)市場(chǎng)，打造“勢能”以便放大行銷(xiāo)慣性，進(jìn)行整合形成“拳頭”能量，希望有一天，營(yíng)銷(xiāo)中心定能成為吸引商業(yè)渠道、有選擇地進(jìn)行商品分銷(xiāo)的最有份量的談判籌碼！我們一定能在疲軟的經(jīng)濟里建功立業(yè)！

　　我們現在的確困難，單我們決不貧窮，因為我們有可以預見(jiàn)的未來(lái)！

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