企業(yè)人事的管理制度
在現在社會(huì )，制度對人們來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，制度具有合理性和合法性分配功能。相信很多朋友都對擬定制度感到非�？鄲腊�，以下是小編幫大家整理的企業(yè)人事的管理制度，希望能夠幫助到大家。
人事制度在國內也被稱(chēng)為人力資源管理，該制度管理已被證實(shí)，在企業(yè)的整體發(fā)展過(guò)程中是具有引導性的作用的，是企業(yè)對內部人才有效分配的一種管理行為，也被認為是為滿(mǎn)足企業(yè)現狀及今后的課題需求，同時(shí)確保企業(yè)戰略及從業(yè)人員能夠共同發(fā)展的運營(yíng)機制。在近年經(jīng)濟騰飛的中國，中國企業(yè)的發(fā)展受到了世界的注目，自然人事的革新也就成了企業(yè)發(fā)展的一大課題。筆者曾在日本留學(xué)八年，期間有幸跟隨日本杏林大學(xué)的武田耕一教授學(xué)習企業(yè)管理方面的知識，大學(xué)畢業(yè)后在日本索尼人事部實(shí)習工作，積累到一些實(shí)戰經(jīng)驗，自然也對人事制度有了一些個(gè)人的思考。本文計劃將中日兩國的企業(yè)人事制度進(jìn)行對比，研究探討出一個(gè)更為適合中國內企業(yè)建設和企業(yè)人力資源管理的革新方向。
一、中國企業(yè)人力資源管理模式
1.中國企業(yè)人力資源管理模式的分類(lèi)
根據國內不同企業(yè)類(lèi)型筆者以個(gè)人觀(guān)點(diǎn)將國內人力資源管理模式分為以下兩種：
�。�1）以領(lǐng)導者的指令為管理中心的人力資源管理模式企業(yè)的決策權掌握在核心人員手上，僅有少部分人掌握了對企業(yè)決策的決定權，而員工只能無(wú)條件地執行這少部分人員的決定，其組織結構是直線(xiàn)職能制。這類(lèi)型企業(yè)一般是傳統型企業(yè)所采用的一種人力資源管理模式的管理制度，注重流程規范化，在實(shí)際過(guò)程中按部就班，具有機械性的特質(zhì)。在整個(gè)企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中員工一般不參與企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰略等相關(guān)問(wèn)題的探討，這也就直接導致了企業(yè)無(wú)創(chuàng )新問(wèn)題的發(fā)生，降低了企業(yè)發(fā)展的速度和規模。富士康企業(yè)的人力資源管理模式就是典型的以“自我”管理為中心的模式。各級直線(xiàn)管理人員在職權范圍內對下屬有指揮和命令的權利，并對此承擔全部責任。隨著(zhù)公司經(jīng)營(yíng)規模的進(jìn)一步擴大，職能部門(mén)越來(lái)越多，各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難，直線(xiàn)職能制的組織結構弊端逐漸顯示出來(lái)（林棋龍，20xx）。這樣的管理模式也就成為了富士康走下神壇的主要原因之一。
�。�2）以“能”為本的人力資源管理模式所謂的以“能”為本模式是指企業(yè)看重員工的個(gè)人工作能力，將員工的能力作為企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，員工有參與決策公司決定的權利，但評價(jià)員工的工作能力有相應的要求規定，并以其設定的標準作為員工升職，加薪的依據。這是中國企業(yè)現行的主流管理模式之一，其流程靈活，充分利用了員工的能力資源，給不少面臨危機的企業(yè)帶來(lái)了生機。但因其工作的目標為企業(yè)所定制，故而未達到企業(yè)所給予目標的員工，則無(wú)法參與企業(yè)內加薪與升職等活動(dòng)。這給員工帶來(lái)了不少工作壓力，也使得“跳槽”的現象頻頻發(fā)生。據日本瑞穗銀行（中國）有限公司社刊（20xx.10）的調查數據顯示，20xx年的中國全體離職率為18.90%，達到歷史最高點(diǎn)。而與往年相比呈年年上升的趨勢。該管理模式雖然給中國企業(yè)帶來(lái)了暫時(shí)性的發(fā)展，但近年人才市場(chǎng)的動(dòng)蕩已經(jīng)逐漸暴露出其背后的缺陷。
2.中國企業(yè)的雇傭制度
目前國內企業(yè)使用的雇傭制度是具有年限的合約協(xié)議制。即，凡是被錄用的員工，必須簽訂半年或半年以上的用工合同，若用工時(shí)間不滿(mǎn)半年將負責其帶來(lái)的經(jīng)濟損失，用工期滿(mǎn)以后，公司考察根據其能否勝任決定用工合同是否續約。這種雇傭制，沒(méi)有給員工帶來(lái)安全感，從而員工不僅對公司的依附感不強，還逐漸形成了員工無(wú)集體主義精神，使得公司的凝聚力出現渙散的現象，阻礙了企業(yè)確保留住優(yōu)秀的人才。
3.薪酬制
我國企業(yè)薪酬又可以為物質(zhì)薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（內在薪酬），物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來(lái)表現，主要包括精神滿(mǎn)足、獎勵和各種機會(huì )（�？缀�,2005）。然而從目前國內企業(yè)的薪酬制來(lái)看，物質(zhì)薪酬與精神薪酬并沒(méi)有很好的相結合，也給出沒(méi)有明朗的薪酬標準，因此將會(huì )導致企業(yè)骨干或新員工因不滿(mǎn)薪酬標準而轉職他企，這不僅會(huì )給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟損失，也會(huì )影響在職員工的工作心態(tài)，不利于企業(yè)的可持續發(fā)展。綜上可得，我國企業(yè)目前已經(jīng)呈現出了人力資源模式的弊端問(wèn)題，即人力資源管理已無(wú)法及時(shí)跟隨企業(yè)的發(fā)展腳步。從而人力資源管理模式的完善，已成為中國企業(yè)迫切需求解決的問(wèn)題。如不趕在問(wèn)題嚴峻化之前，將其解決，中國企業(yè)的人力資源管模式將會(huì )出現動(dòng)蕩，乃至影響到中國企業(yè)未來(lái)的戰略性發(fā)展。
二、日本企業(yè)人力資源管理模式
許多經(jīng)濟學(xué)家認為，戰后的日本經(jīng)濟之所以能快速的恢復，終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)內工會(huì )這三大神器的力量不容忽視。
1.終身雇傭制
終身雇傭制是由松下公司在1928年提出的一項具有戰略性的模式，其企業(yè)為留住骨干和吸引更多的新職工。其制度具有極高的穩定性，即從正式被錄用只要不發(fā)生特別重大的失誤的情況下直到退休年齡都不會(huì )予以解聘。終身雇傭制為各類(lèi)學(xué)校的應屆畢業(yè)生的職業(yè)生涯做了長(cháng)久的規劃，并給與培訓和深造機會(huì )，使之成為企業(yè)發(fā)展的棟梁。從日本戰后經(jīng)濟復蘇時(shí)期一直沿用至今，為日本企業(yè)留住了優(yōu)秀的骨干性人才，使得日本企業(yè)的發(fā)展一直引領(lǐng)向前。
2.年功序列工資制
這是傳統日本企業(yè)一種具有情感色彩的工資制度，以在同一家企業(yè)就職的工齡為衡量員工薪酬的標準。隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，無(wú)論個(gè)人貢獻大小，薪酬也會(huì )隨之增漲。若員工“跳槽”就職另一家企業(yè)，則工齡從零計算，薪酬也會(huì )相應變低。日本這樣的工資制度，有利于安撫老骨干并使其能長(cháng)久留于企業(yè)，是為了配合1.1所介紹的終身雇傭制的實(shí)行而推出的一種防止人才流失的手段。
3.企業(yè)內工會(huì )與合作型勞資關(guān)系
企業(yè)內工會(huì )指的是企業(yè)內成立的工會(huì )制度（孟省，李洪亮，20xx）。企業(yè)還吸收員工參與管理，使員工不但對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，更能對重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn)。行使合作性的勞資關(guān)系（謝平樓，20xx）。工會(huì )勞資型關(guān)系的建立有利于企業(yè)與員工構建良好的合作性的關(guān)系，充分激發(fā)了員工的才能，使得企業(yè)與員工達成“一榮俱榮，一損俱損”的強烈集體主義精神。其實(shí)早期的中國企業(yè)也有著(zhù)工會(huì )制度，但由于決策到行使所需時(shí)間過(guò)長(cháng)，在改革開(kāi)放以后就逐漸的被中國企業(yè)給遺棄了。綜上，日本戰后經(jīng)濟由于日本企業(yè)的高速發(fā)展很快恢復了國力，并達到發(fā)達國家的水平。從而這正好佐證了日本企業(yè)三大人力資源管理制度的優(yōu)越性和可行性。它們不僅為日企留住了優(yōu)秀的人才，還使得日企員工默認形成了一種強烈的集體榮譽(yù)感的精神，而這些優(yōu)異的地方對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一筆很好的借鑒財富。
三、中日企業(yè)人力資源管理差異
1.中日雇傭制的不同
中國企業(yè)實(shí)行的是合約協(xié)議制與日本企業(yè)的終身雇傭制有很大的差距。合約協(xié)議制使得員工會(huì )為隨時(shí)被解雇的危機感產(chǎn)生壓力，從而導致工作效率低的現象發(fā)生，這弱化了員工對企業(yè)的依賴(lài)度。日本的終身雇傭給就業(yè)者提供了穩定的工作環(huán)境，使得就業(yè)者和企業(yè)之間有了相互依賴(lài)的關(guān)系，激勵了工作效率，兩者為達到共同發(fā)展的目的而奮斗，這樣的體制有利于防止人才的流失。
2.員工參與管理程度不同
日企內部工會(huì )體制讓從業(yè)人員有了更大的表現空間，這無(wú)形綁定了企業(yè)與從業(yè)員間的利益，使從業(yè)員不得不關(guān)心企業(yè)效益，為將來(lái)的發(fā)展而積極參與整個(gè)企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)。而國內員工因合約協(xié)議制，缺乏集體主義團隊意識，導致員工只重視自身非福利，很少參與集體工作活動(dòng)，使之國內企業(yè)整體的創(chuàng )新精神、積極精神和主動(dòng)精神都很薄弱，遠不如日本企業(yè)的明顯，間接阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展。
3.薪酬體系不同
中國企業(yè)采取不明朗的薪酬制與日本年功序列工資制是完全不同的。日本企業(yè)實(shí)行的年功序列工資制有利于使員工減輕心理負擔，且薪酬與工齡相掛鉤，不僅留住了骨干人才，還有利于吸引更多的年輕人參與工作。而中國的薪酬制則以“能”為衡量標準，這或許可以給企業(yè)帶來(lái)暫時(shí)性的活力，但久了自然會(huì )增加員工的'心理負擔，從而影響了其正常工作效率，這是不堪設想的惡性循環(huán)。
四、中日人力資源管理模式對比差異對國內企業(yè)未來(lái)發(fā)展道路的指向
當前中國企業(yè)的人力資源管理模式弊端已經(jīng)逐漸呈現，筆者將自己的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗相結合，對中國企業(yè)人力支援管理模式做了以下三點(diǎn)思考：
1.將日企的終身雇傭制與以“能”為本的人力資源模式相結合
日本企業(yè)人力資源管理模式是具有以“終身雇傭制為主，年功序列工資制為輔”的特點(diǎn)。目的是鼓勵員工長(cháng)久效力于一家企業(yè)，這不僅穩定了組織結構，而且推動(dòng)了組織內部的集體榮譽(yù)感的形成，避免了大面積“跳槽”現象的發(fā)生，降低了企業(yè)的再招人才的培訓、深造成本，有利于企業(yè)的穩定發(fā)展。日本企業(yè)的穩定的結構，使日本企業(yè)可以不追求眼前的利益，把眼觀(guān)看的更遠，但這間接的也局限了日本的家族企業(yè)的跨界經(jīng)營(yíng)，不利于企業(yè)的擴大。因此中國企業(yè)想要跨界經(jīng)營(yíng)擴大企業(yè)，在實(shí)行終身雇傭制的同時(shí)，需要結合以“能”為本的人力資源管理模式。
2.重視培養員工的集體主義意識
日企不僅重視員工工作能力的培養，更加注重員工對企業(yè)的忠誠度及集體榮譽(yù)精神的培養。這種類(lèi)似于私人感情的聯(lián)系，無(wú)形間凝聚了企業(yè)和員工間的精神力量。因此，國內企業(yè)應在重視員工的以“能”為本的同時(shí)也應該重視員工的集體主義合作精神的培養，讓員工增強對企業(yè)的依附感與信賴(lài)感。避免出現企業(yè)內部員工凝聚力渙散，缺乏維護共同利益的現象。
3.中國企業(yè)應完善薪酬管理制度
目前中國企業(yè)的物質(zhì)薪酬與外在薪酬制還沒(méi)有很好地結合起來(lái)，這不僅不利于企業(yè)業(yè)績(jì)的提升，還易導致“跳槽”現象的頻發(fā)。而日本企業(yè)的年功序列工資制具有穩定員工的優(yōu)點(diǎn)但不利于激發(fā)員工的進(jìn)取心，因此將三種薪酬方式加以結合，取其精華去其糟粕，將對企業(yè)戰略性發(fā)展會(huì )起到重大的推動(dòng)作用。
五、結語(yǔ)
制定一個(gè)既符合當前，同時(shí)又能有備于未來(lái)的人事制度，是企業(yè)持續發(fā)展的一大課題，假期對人才的有效管理分配，不僅有利于企業(yè)的基礎建設也有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。本文對中日企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行對比分析,從其異同點(diǎn)得出了日本企業(yè)中優(yōu)秀，并且值得學(xué)習的地方。同時(shí)本文中許多想法缺乏實(shí)例佐證，如，跳槽現象頻發(fā)的根本原因？適用于日企的管理模式導入到中國是否會(huì )被中國企業(yè)及員工排斥？等等的一些系列問(wèn)題都需要進(jìn)一步探討。在條件允許的情況下，筆者將在以后的科研生涯里對其做逐一探究，為國內企業(yè)人力資源管理模式的革新研究獻出一份微薄之力。
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