產(chǎn)車(chē)間核算工作總結全文
一、工作概述：
根據審計室要求完成生產(chǎn)車(chē)間相關(guān)核算工作；根據人員工資情況對勞動(dòng)工時(shí)定額進(jìn)行核定；月生產(chǎn)完成產(chǎn)品的分類(lèi)統計及產(chǎn)值核算；對車(chē)間設備、物品狀況統計、損耗核算；登記車(chē)間固定資產(chǎn)明細賬及低值易耗品臺賬，并與相關(guān)部門(mén)核對；按時(shí)編制車(chē)間成本預算和產(chǎn)品成本計算單，第二季度工作總結產(chǎn)車(chē)間核算工作。
二、第二季度工作的內容：
1、電器生產(chǎn)管理．
1-1低壓銅排制作的計劃和人員配置;生產(chǎn)物流中信息流的主導地位沒(méi)有建立和完善;市場(chǎng)訂單的排序沒(méi)有實(shí)際的作用，關(guān)鍵還是靠生產(chǎn)的調節排序;班組現場(chǎng)管理還存在嚴重的質(zhì)量管理，如制度的執行、現場(chǎng)的整頓、清掃等。
1-2建立制造成本的控制基礎；
1-3分析生產(chǎn)過(guò)程成本控制要點(diǎn)；
1-4現場(chǎng)成本控制目標的確定和分解；
1-5成本監督與差異糾正主要抓產(chǎn)品質(zhì)量控制。
1-6生產(chǎn)異常工時(shí)計算制度：當所發(fā)生的異常，導致生產(chǎn)現場(chǎng)部分或全部人員完全停工等待時(shí)，異常工時(shí)的影響度以100%計算（或可依據不同的狀況規定影響度）。當所發(fā)生的異常，導致生產(chǎn)現場(chǎng)需增加人員投入排除異�，F象（采取臨時(shí)對策）時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際增加投入的工時(shí)為準。當所發(fā)生的異常，導致生產(chǎn)現場(chǎng)作業(yè)速度放慢（可能同時(shí)也增加人員投入）時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際影響比例計算。異常損失工時(shí)不足10分鐘時(shí)，只作口頭報告或填入“生產(chǎn)日報表”，不另外填寫(xiě)“異常報告單”。
1-7數量控制的方法-零部件生產(chǎn)的配套控制。
2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計劃；
2-1制訂常用開(kāi)關(guān)和箱體的庫存基礎，培訓和指導高壓計劃制訂的入手點(diǎn)；
2-2核算電器工資水平；
3、生產(chǎn)核算部的電器工序定額和收集整理車(chē)間成本核算所要的基礎數據．
三、第二季度中存在的問(wèn)題：
�。ㄒ唬┑蛪合潴w成本核算中遇到的問(wèn)題通過(guò)一系列核對相關(guān)工序或部門(mén)的工時(shí)、定額，我們不得不面對如下的問(wèn)題．
1、可浮動(dòng)的項目：動(dòng)力折舊、模具折舊；
2、人工、打磨、組裝受工資水平的影響；
3、smc片材生產(chǎn)原材料消耗均攤標準如何核算：片材的實(shí)際使用量與片料生產(chǎn)過(guò)程中混合消耗率和分攤問(wèn)題。建議解決辦法是決定批量生產(chǎn)的批量消耗累加模壓板材記錄與片料生產(chǎn)配比重量的差值作為核定片材生產(chǎn)與片材使用之間的消耗標準；
4、自制小配件的工時(shí)定額；
5、噴漆的偏差：建議解決是確定噴漆的手法和噴漆往返次數，解決單位噴漆面積用量差異（0.27-0.38）；
6、完善smc生產(chǎn)物資和生產(chǎn)定額是當務(wù)之急，建議對定額的完善確定一個(gè)時(shí)間段。
�。ǘ┢渌a(chǎn)成本中的問(wèn)題：
1、工量用具沒(méi)有完整臺賬：建議月底通過(guò)各部門(mén)報表分別進(jìn)行一次徹底的監盤(pán)。
2、設備臺賬沒(méi)有設備功率：建議月底通過(guò)各部門(mén)報表分別進(jìn)行一次徹底的監盤(pán)。
3、報價(jià)策略如何開(kāi)展？建議財務(wù)與市場(chǎng)對市場(chǎng)的'需求量和產(chǎn)品的特殊性做一鑒定來(lái)解決目前工時(shí)不準導致的價(jià)格問(wèn)題。
4、目前在公司管理中存在的問(wèn)題是任何問(wèn)題只有上層高管的過(guò)問(wèn)或參與才能在管理過(guò)程中有點(diǎn)波紋，任何一個(gè)小項目或一個(gè)制度的推廣，都得有老總的簽字，別人才認可，才重視，而部門(mén)或同事同級的文件制度或通知哪怕是正確的也不會(huì )引起他們的重視。
5、工時(shí)定額與計件單價(jià)的矛盾：計時(shí)工資大于計件工資（如電器經(jīng)過(guò)2個(gè)月的核算都存在如此問(wèn)題）；
6、成本核算項目公司安排上的問(wèn)題：工作關(guān)系和工作職責沒(méi)有明確，其他部門(mén)不知道這個(gè)部門(mén)是做什么的。
7、組織機構的穩定性存在問(wèn)題：組織機構人員和崗位的調整沒(méi)有及時(shí)的通知相關(guān)工作責任人或工作關(guān)系人。
8、人員的工作崗位關(guān)系存在跨級任命和跨級匯報的問(wèn)題。
9、工作目標和項目時(shí)間、優(yōu)先順序沒(méi)有告知，直接責任人不清楚。
四、第二季度的工作心得：
1、電器生產(chǎn)管理：
一條清晰的管理思路或理念需要一段時(shí)間去驗證，然而在公司的一切管理模式總是隨著(zhù)心情的好壞來(lái)變動(dòng)，沒(méi)有一個(gè)固定的模式，這一切都是市場(chǎng)不穩定性和上級管理在處理市場(chǎng)與生產(chǎn)矛盾中沒(méi)有實(shí)際的有效的解決方式，相對于公司這種典型的市場(chǎng)不可預測和市場(chǎng)訂單的隨機性以及產(chǎn)品的定向性存在如此繁多的問(wèn)題是一種必然的結果，要建立一種相對適合公司的管理模式，絕對不能紙上談兵，也不能照搬別人的管理模式，管理以人為本，在解決公司一些基本問(wèn)題時(shí)，管理層也是力不從心，比如，要擴大一個(gè)人的職責，就要配置一個(gè)輔助的崗位。
行動(dòng)和結果還是從一個(gè)人手中出來(lái)，一個(gè)人員的配置如果得不到相應的辦公設施資源支持反而是一種負擔和一種混亂，說(shuō)得嚴重一點(diǎn)就是浪費，工作總結《第二季度工作總結 產(chǎn)車(chē)間核算工作總結》。我們知道在公司任何一個(gè)崗位就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每個(gè)人也不可能替代別人去完成他人的分內之事。本來(lái)一個(gè)部門(mén)已經(jīng)完善了分工和制度化，而公司管理層一句話(huà)或一個(gè)變動(dòng)就會(huì )改變作為主管人員的管理初衷和管理思路，導致上不能達意，下不能清明，囫圇吞棗而不知其味。問(wèn)題總得一個(gè)一個(gè)去解決，而不是眉毛胡子一把抓，到頭來(lái)?yè)炝酥ヂ閬G了西瓜。一個(gè)環(huán)節都還沒(méi)有理順或只有一點(diǎn)點(diǎn)眉目，又要去做別的事情，其結果是不勝任。
生產(chǎn)如何適應市場(chǎng)的需要；生產(chǎn)管理如何才能具備完善的市場(chǎng)應急措施；一線(xiàn)管理信任度與一線(xiàn)人員的使用成本；崗位的人員配置是否具有一定的穩定性；部門(mén)管理的主管職權是否存在崗位的隨意性;如何用人；部門(mén)如何規劃和管理，部門(mén)主管是否有自主權。
2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計劃：
這是一種錯誤的管理模式設置,他違反了每筆業(yè)務(wù)（產(chǎn)銷(xiāo)購驗收儲運），不能由一個(gè)人（部門(mén)）單獨包辦到底，必須由兩個(gè)部門(mén)以上的人員處理原則。在一個(gè)生產(chǎn)指令的下達受到生產(chǎn)部門(mén)的抵制，導致執行力大打折扣，作為生產(chǎn)安排出現不同的執行不全或執行不完的問(wèn)題，特別是下屬人員的權力間接化，使得生產(chǎn)執行力度和生產(chǎn)的控制力失控，匯報制度受到強大的沖擊。
3、生產(chǎn)核算部的各種基礎數據的收集和整理：
在此過(guò)程中，有個(gè)別部門(mén)說(shuō)，你就干點(diǎn)實(shí)事或讓我們干點(diǎn)實(shí)事好不好，（我也不知道什么是實(shí)事）。有的部門(mén)沒(méi)有統計員（我叫他們先收集交到我這里來(lái)，我抽時(shí)間給他們統計）當我發(fā)完通知后在辦公室了解到又成立了生產(chǎn)部（向辦公室人員了解），實(shí)際上就減少了我們直接與生產(chǎn)部門(mén)的直接聯(lián)系，所有的統計都應該由生產(chǎn)部提供，而最后我又知道車(chē)間統計人員歸我調度，但配置還是屬于車(chē)間部門(mén)（姚總經(jīng)理單獨告知）。而車(chē)間和部門(mén)以及統計員也不知道有這種工作關(guān)系。
任何一個(gè)部門(mén)或部門(mén)人員和職權的變動(dòng)，上級和人力資源部都應該有告知相應工作部門(mén)或工作關(guān)系的義務(wù)，以利工作關(guān)系的建立和工作關(guān)系的暢通，而不是局限幾個(gè)人知道，也給這個(gè)項目的建立和完成設置了無(wú)形的障礙。設置一個(gè)部門(mén)和項目組都應該有一個(gè)職權而不是僅僅的一個(gè)工作內容，工作內容也不是一個(gè)人能完成的（說(shuō)是部門(mén)工作內容，而部門(mén)僅僅只有一個(gè)人），什么事情或責任都落在一個(gè)人的身上，直接上級有幾個(gè)，工作目標有幾個(gè)，工作關(guān)系有幾個(gè)等等，直接上級是否告知這個(gè)項目該如何開(kāi)展，優(yōu)先順序是什么，時(shí)間段呢？我感觸最深還是以始為終，多從自己身上找原因這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，養成主動(dòng)溝通的習慣是我必須要改變的，然而我還在人際關(guān)系這一點(diǎn)上，我認為在公司人際關(guān)系主要還是工作關(guān)系，實(shí)際上我們在工作上的關(guān)系還是都沒(méi)有處理好——就是工作職責和工作關(guān)系。
所有業(yè)務(wù)處理必須程序化、制度化，任用人員必須經(jīng)過(guò)慎重挑選和訓練，任用品德不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā)生錯誤。培訓的全員參與是目前解決基礎責權范圍最好的措施。本月建議：明確劃分權責，建立崗位責任制，實(shí)行購、產(chǎn)、銷(xiāo)、賬、錢(qián)、物分管的原則；所有實(shí)物財產(chǎn)要有專(zhuān)人負責保管、保養、維修以提高使用效率，保證財物安全；所有業(yè)務(wù)處理必須程序化、制度化，任用人員必須經(jīng)過(guò)慎重挑選和訓練，任用品德不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā)生錯誤。
在成本統計方面首先要解決的是一線(xiàn)員工對異常情況的認識和報表的填制工作，一線(xiàn)員工認為異常情況消耗的工時(shí)填制就意味著(zhù)他們得到的工資就會(huì )降低，這樣造成生產(chǎn)工時(shí)和工資有沖突，我想用車(chē)間主管和統計人員實(shí)行考核，對異常情況要求必須從生產(chǎn)計劃異常、物料異常、設備異常、制程品質(zhì)異常、設計工藝異常、水電異常、其它異常等七個(gè)方面進(jìn)行人員和工時(shí)的統計來(lái)解決生產(chǎn)部門(mén)與生產(chǎn)服務(wù)部門(mén)的關(guān)系。因為從整個(gè)生產(chǎn)流程來(lái)看解決和確認部門(mén)的責權才是解決生產(chǎn)管理混亂的根本所在。比如我們在工序上作手，必然牽扯到一線(xiàn)員工工資的問(wèn)題，如果我們能在異常情況下有所突破，就有充分的理由說(shuō)服員工。
如此在通過(guò)廣州和深圳的相關(guān)工序和工種的工資水平指導價(jià)格來(lái)確定工資水平，來(lái)平衡生產(chǎn)成本。在基礎數據（設備產(chǎn)量、工時(shí)、消耗等初步匯總統計）和異常情況的雙重統計下來(lái)完善成本核算工作和工資的核算。
4、《中層干部管理技能提升研修班》培訓：
在這次培訓中讓我知道不善于溝通是我最大的缺點(diǎn)，更不能說(shuō)雙向溝通了；我個(gè)性太強，總覺(jué)得什么事情都去麻煩我們的上級或總經(jīng)理是一種無(wú)能的表現，遇到一點(diǎn)不配合或問(wèn)題都向總經(jīng)理或上級報告也是一種無(wú)能和無(wú)奈的。
表現和可恥的行為；工作的預防意識太強（缺乏魄力和創(chuàng )造力）所以不論在任何崗位，任何時(shí)間，任何地點(diǎn)，我總是在做事或在某中預見(jiàn)的結論下作出提前聲明，盡量按公司的宗旨去尋找答案；管理思維中錯誤的，到現在我有些問(wèn)題都還沒(méi)有明白，公司的規模到底是小型還是中型，為什么會(huì )出現跨級指揮和跨級任命和跨級匯報？什么是工作的連續性和持續改進(jìn)性，如此變動(dòng)和職能轉換頻繁，能達到嗎？對于我來(lái)說(shuō)，工作的變動(dòng)，其目的是什么？工作目標是什么？崗位職責是什么？
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