合理調配在基層醫院護理管理中的作用
【摘要】 作為基層醫院，在護理人員匱乏，整體素質(zhì)相對薄弱，醫療環(huán)境相對不健全等現實(shí)情況下， 為尋求更加科學(xué)、合理的護理工作分配方案，優(yōu)化護理工作流程，提高護理整體水平，加快優(yōu)質(zhì)示范區的建設，于2010年元月始，結合神經(jīng)內科護理工作特點(diǎn)，征求各班建議和意見(jiàn)，從班次到職責進(jìn)行了全方位的調配，使我科護理工作事半功倍，井然有序，和諧向上，取得了良好的效果。
【關(guān)鍵詞】護理工作; 調配 ; 效果
隨著(zhù)醫學(xué)護理模式的轉變，伴隨著(zhù)優(yōu)質(zhì)示范區的孕育而生，“夯實(shí)基礎護理，提高病人滿(mǎn)意度”及“連續性護理”給基層醫院病區護士長(cháng)的工作帶來(lái)了考驗。面對護理人員匱乏，整體素質(zhì)相對薄弱，醫療環(huán)境相對不健全等，如何合理調配護士的工作結構、工作職責，使其發(fā)揮最大的工作效率和安全度，這個(gè)看似簡(jiǎn)單直至的問(wèn)題，是臨床一線(xiàn)護士長(cháng)所面臨的最基本、最亟待解決的問(wèn)題。通過(guò)一年多來(lái)的探索和實(shí)施，把我科的具體操作和大家磋商，以便尋求更佳的方案，服務(wù)于臨床。
1結構調配
為使護理工作趨于規范化，工作流程程序化，醫護、護護、護患之間溝通便捷化，責任劃分明確化，護理管理層次有序化，同時(shí)為績(jì)效考核提供直接、有力的數據，我們把工作結構進(jìn)行了調整，使不固定班次歸結為“三大組”，即行政班組（辦公班、電腦班、替班）、APN（主、副班）班組、責任班組，具體框架如下：
2班次調配
根據神經(jīng)內科的工作特點(diǎn)，在現有護理工作人員數量不變的情況下， 沿襲A-P-N三班制排班框架，打破了以前的 “單班制”，行政班次和責任班次的“不固定制”，改為現行的“雙班制”“固定小組制”工作模式（詳見(jiàn)下表1），并調整了工作職責及工作時(shí)間(詳見(jiàn)下文)，起到了良好的效果。
3人員及職責調配
３.1 辦公班是護理工作的中樞，負責正確處理醫囑，上傳下達，轉抄治療單，是醫護之間的橋梁；負責護理工作的細化分工執行，保障護理工作的井然有序的進(jìn)行，故要熟悉各班職責，思路需要明確、靈活，條例需要分明，工作一絲不茍，要求公正無(wú)私，樹(shù)立工作及個(gè)人威信，切忌亂指揮，造成工作亂麻一團；同時(shí)兼職科室藥品、物品的統一管理，故要具備很好的協(xié)調能力。
3.2 電腦班 此班是護理工作的第二大樞紐，負責醫囑錄入正確無(wú)誤，要求細、快、準，滿(mǎn)足于臨床需要，同時(shí)必須做到賬務(wù)清晰，收費有據，并配合辦公班保障病人用藥渠道的通暢，嚴禁漏帳現象與欠帳現象而造成工作發(fā)生梗阻，引發(fā)護患之間的誤解和矛盾，給病人造成不必要的潛在醫療危險。
3.3責任班 此班是科室護理質(zhì)量的支柱，負責病人住院期間的一切治療、健康教育、危險評估與防范、基礎護理、生活護理等全方位護理，同時(shí)負責病區管理，給病人提供安靜 、舒適、整潔的就醫環(huán)境，是病區護理工作的重要支柱。
3.4總責任班（責任組長(cháng)）。 責任組長(cháng)是護士長(cháng)的得力助手，是科室護理團隊的主干力量，要求在理論業(yè)務(wù)、臨床技術(shù)，人際交往、溝通能力與技巧，親和力與凝聚力等綜合素質(zhì)方面有潛力，并能有效釋放，應用于臨床護理工作中去，為患者提供方便、快捷、高效、安全護理流程。主要負責監管下屬各責任班的工作；每周一或周二召開(kāi)本小組會(huì )議，總結本周工作的缺陷內容，提出整改措施，并追蹤檢查；總結經(jīng)驗，提出建議，確保護理工作的不斷改進(jìn)與提高；組織本組成員定期學(xué)習新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，交流溝通技巧、工作心得，相互學(xué)習，相互提高；組織小組進(jìn)行護理查房，及時(shí)發(fā)現、解決問(wèn)題，嚴把質(zhì)量關(guān)；同時(shí)參與并指導本組護士對危重病人的搶救、疑難病人處置及復雜技術(shù)操作工作；起到傳、幫、帶的作用；協(xié)助參與病房管理、基礎護理、生活護理等；參與制定、修改護理計劃、護理措施，保證護理臨床路徑的正確無(wú)誤實(shí)施，保障護理工作的科學(xué)化、規范化、嚴謹化，提高護理的內涵質(zhì)量；負責本組所轄護理記錄單、告知書(shū)、計劃單、評估單、體溫單、醫囑單、各種執行單的質(zhì)量控制；不定時(shí)征求病人及家屬的意見(jiàn)和建議，進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，以便改進(jìn)工作流程，改善服務(wù)質(zhì)量；各項工作的達標率符合醫院護理管理委員會(huì )要求。
4時(shí)間調配
我們把行政班、責任班的上班時(shí)間由原來(lái)的8:00—12:00提前為現行的7:30—12:00，下午的上班時(shí)間推遲為15:00—17:30（夏時(shí)15:30—18:00）；夜班（N）的上班時(shí)間段由原來(lái)的21:00—8:30改為為現行的20:00—8:00；上午班（A）8:00—15:00,下午班（P）15:00—20:00。
5 討論
5.1由于神經(jīng)內科護理工作的特殊性，加之現有護理人員缺編的現狀，據上班20多年臨床實(shí)踐經(jīng)驗，反復論證，并征求每班次實(shí)施后的意見(jiàn)和建議，匯總報請護理管理委員會(huì )、科主任同意，我們采納了傳統的A-P-N“三班制”的框架，把每班次人員配備調整為雙班，分為主、副兩班，工作重點(diǎn)各有側重，主班為責任人，同時(shí)負責責任班下班后的護理工作，確保在院病人護理的連續性。
5.2為保證科室護理工作質(zhì)量的全面達標，確保護理工作安全有序的進(jìn)行，要求各班密切配合，嚴格執行交接班制度。
5.4調整后的班次，分為三大組，即辦公班、電腦班為一組的行政組，以辦公班為責任人,每周對所轄工作進(jìn)行總查對，每月大查對，并對檢查結果、整改措施以書(shū)面形式上報護士長(cháng)；A-P-N護士為一組，以主班為責任人；責任班為一組，以責任組長(cháng)（責總）為負責人，于周一或周二對責任1—4班工作進(jìn)行評價(jià)與總結，提出整改，每月對檢查結果、整改措施以書(shū)面形式上報護士長(cháng)。這樣實(shí)現了“大家的科室大家管”，真正體現了科室的民主化管理，并起到了相互制約、相互協(xié)同的作用，收到了意想不到的效果。
5.5時(shí)間的調整，緩解了護士的壓力，增加了安全度
5.5.1 白天時(shí)間段的調整，緩解了上午治療量大、工作繁忙的缺陷，同時(shí)，我們在提前的半小時(shí)內將晨間護理進(jìn)行完畢，與醫生查房時(shí)間恰好避開(kāi)，這在基層醫院內確保醫療秩序的有序進(jìn)行提供了保障。而下午推遲半小時(shí)上班，體現了工作時(shí)間的公平、公正性，大家均認可并欣然接受。
表1 工作模式表
注：A-上午班 P -下午班 N-夜班5.5.2夜班時(shí)間段的調整，是夜班護士提出的合理化建議。一是上班途中安全系數提高了（20：00左右，行人尚在）；二是減輕了夜間單獨值班造成的心理壓力［1］；三是夜間值班視病區情況，在確保護理安全的前提下，兩人協(xié)商，以主班為責任人，副班協(xié)助，休息靈活掌握，可最大限度提供休息時(shí)間，高效價(jià)地完成工作。
6結論
通過(guò)一年多來(lái)的實(shí)施，我們神經(jīng)內科的護理工作出現了前所未有的條理化，工作忙而不亂，有條不紊；其次提高了工作效率，工作延時(shí)現象基本的到解決；第三護理質(zhì)量顯著(zhù)提高，減少了護理不良缺陷的發(fā)生；第四使“連續性護理”初具縐形，為基層醫院優(yōu)質(zhì)示范區的建設奠定了基礎；第五提高了病人及家屬的滿(mǎn)意度，密切了護患之間的關(guān)系；第六取得了良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益；更重要是團隊的“慎獨”意識在不自覺(jué)中得到了提高，工作中相互協(xié)作精神加強了，這點(diǎn)是出乎意料的收獲。故此，護理工作的調配，看似簡(jiǎn)單，也常常不被重視，然而護理工作的開(kāi)端恰好是從這里開(kāi)始，合理安排，宏觀(guān)調整，因人而異，因工而定，才能創(chuàng )造一個(gè)凝聚力強、工作效率高、積極向上、勇于承擔的團體，從而實(shí)現以“夯實(shí)基礎護理，提高病人滿(mǎn)意度”為主題的優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)。
參考文獻
［1］韋玉平，調整夜班輪值時(shí)間提高效率，現代護理報，2010.10.23第118期 第四版
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