淺談成本管理在項目管理中的地位和作用

    論文關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 項目管理 成本管理

    論文摘要:本文主要是作者結合自己做的工作，對工程項目管理中成本管理的具體論述，成本管理對于降低工程項目成本支出，提高施工企業(yè)的競爭力，提高項目整體管理水平和經(jīng)濟效益都起到一定的作用。
　　并從幾個(gè)方面講述了成本管理的重要性,并提出了降低工程成本的幾種方法。
　　0、前言
　　 在我國的經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟轉向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)程中,行業(yè)競爭日趨激烈,以建設工程招投標為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成, 行業(yè)市場(chǎng)的競爭突出體現在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力,就必須在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本,把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。也就是說(shuō),只有施工企業(yè)加強成本管理,才能增強市場(chǎng)適應能力和競爭能力。所以以項目利潤成為企業(yè)利潤主要來(lái)源的施工企業(yè),成本管理就成為施工企業(yè)管理中的重中之重。本文結合實(shí)際施工情況,就施工中成本管理存在的一些問(wèn)題談些粗淺認識。
　　1、增強項目成本控制意識
　　 隨著(zhù)我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,加強項目成本管理,首先要樹(shù)立強烈的成本控制意識,使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。做到這一點(diǎn),靠教育和灌輸是一個(gè)方面,更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前,國有企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)模式一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行經(jīng)濟責任考核,但不論哪種形式,一個(gè)普遍存在的問(wèn)題都是利益與風(fēng)險不對等,權利與義務(wù)不相稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權力很大,風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì),而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視,管理不精細,甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系,也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心,于是成本控制就成為一句空話(huà),項目的利潤目標會(huì )大打折扣,有的甚至出現嚴重虧損。
　　2、利用項目成本全面管理原則控制和降低成本
　　 2.1 建立和完善成本管理控制體系
　　 成本管理控制體系是指以項目經(jīng)理為第一責任人,各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統,系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現場(chǎng)管理員都必須落實(shí)成本管理責任,知道自己管理的內容是什么,要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善,同時(shí)要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓,以不斷提高管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
　　 2.2 制訂行之有效的規章制度以規范操作行為
　　 項目成本管理是否控制有效,很大程度上依賴(lài)于各項管理制度是否健全,要靠制度來(lái)規范操作行為, 特別是材料、設備和管理費用的開(kāi)支等更是管理的重點(diǎn)。
　　 材料成本在整個(gè)項目成本中的比重最大,一般可達70%左右,而且有較大的節約潛力,往往在其他成本項目(如人工費、機械費等)出現虧損時(shí),要靠材料成本的節約來(lái)彌補。因此,必須要有嚴密的材料管理制度, 在做好材料采購計劃,采取招標采購的形式,降低材料采購單價(jià)的基礎上;做好混合料配合比的優(yōu)化設計, 加強施工過(guò)程控制,降低各類(lèi)材料的生產(chǎn)消耗量和不必要的損耗。項目部自行采購的材料時(shí),也要做到貨比三家(比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)),選定合格材料的供方后以會(huì )議和會(huì )簽的形式組織有關(guān)人員對材料供貨商進(jìn)行集體評價(jià),并在評價(jià)的基礎上選定合格的材料供應商,經(jīng)主管領(lǐng)導批準后,方可確定為材料供應商。而其他保管、發(fā)料等環(huán)節必須責任到人,做到賬物相符,臺賬清楚,特別要注意各個(gè)環(huán)節之間的相互監督,相互制約。
　　 設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求,合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用;要制訂設備維修和油料消耗定額,并按月進(jìn)行考核;建立各項保養制度,認真組織實(shí)施,確保機械設備的完好,杜絕機械事故的發(fā)生,努力降低機械使用成本。
　　 非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支可縮性很大,必須從嚴從緊控制,根據工程量的大小,確定合理比例,總量控制, 分項考核。項目管理班子的搭建應精干高效,避免人浮于事,以減少工資總額的開(kāi)支;辦公費用、交通工具、差旅費等開(kāi)支,必須厲行節約,采取部門(mén)包干、節約獎勵的辦法;業(yè)務(wù)費用開(kāi)支遵循必要和從嚴原則,建立嚴格的審批、報銷(xiāo)制度,規定權限不得突破;財務(wù)要認真執行有關(guān)制度并實(shí)施監督,定期開(kāi)展“三同步”檢查 (即統計核算、業(yè)務(wù)核算、會(huì )計核算的三同步),防止項目成本盈虧異常。
　　2.3 成本管理有效化
　　 一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入,獲得最大的產(chǎn)出;二是以最少的人力和財力,完成較多的管理工作,提高工作效率。
　　3、加強合同的管理
　　 項目在實(shí)施過(guò)程中要簽訂各種各樣的合同,涉及面廣,合同簽約方的身份也很復雜,稍有不慎,就會(huì )使自己陷于被動(dòng)甚至增加額外的成本,因此必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點(diǎn):一是印章管理, 落實(shí)專(zhuān)人保管,使用登記。二是合同歸口管理,要建立合同審核會(huì )簽制。重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門(mén)和領(lǐng)導審閱。所有合同均應建立臺賬,統一保管。三是盡可能使用統一格式合同,如設備租賃合同、材料供應合同、臨時(shí)用工合同,以確保合同條款的嚴密性和合法性,起到保護自己的作用。
　　4、運用成本責任制實(shí)施考核獎罰
　　 成本控制的最終目的是追求利潤的最大化,它需要扎實(shí)的管理基礎和全體員工的共同努力。利用激勵機制對各部門(mén)和責任人實(shí)施責任成本考核,獎優(yōu)罰劣,這是十分必要的。公司(分公司)要對項目部設定總的成本控制目標,然后項目部要將分項目標以分級、分工、分人的成本責任制作保證,以責任狀的形式落實(shí)到相應的部門(mén)與班組。成本責任制的關(guān)鍵是劃清責任,明確責任人和獎罰辦法,并與獎懲制度掛鉤。然后根據工程的進(jìn)度,按時(shí)間段或工程節點(diǎn)進(jìn)行考核,并實(shí)施獎罰,這是成本管理取得實(shí)效的重要保證。
　　5、項目成本的管理科學(xué)化
　　 成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個(gè)重要內容,企業(yè)管理要實(shí)行管理科學(xué)化,就必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會(huì )科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中,可以運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價(jià)值工程方法等。
　　5.1 施工準備期
　　 一是進(jìn)行合同交底,使項目經(jīng)理部全面了解投標報價(jià)、合同談判、合同簽訂過(guò)程中的情況,同時(shí)投標單位應將合同協(xié)議書(shū)、投標書(shū)、合同專(zhuān)用條款、技術(shù)規范、標價(jià)的工程量清單移交給項目經(jīng)理部。二是項目經(jīng)理部應認真研讀合同文件,對設計圖紙進(jìn)行會(huì )審,對合同協(xié)議、合同條款、技術(shù)規范進(jìn)行精讀,并結合現場(chǎng)的實(shí)際情況,對可能變更的項目、可能上漲的材料單價(jià)等進(jìn)行預測,對項目的成本趨勢做到心中有數。三是制定先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案,它包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同,工期就會(huì )不同,所需機具也不同,因此發(fā)生的費用也會(huì )不同。
　　5.2 工程施工期
　　 一是落實(shí)技術(shù)組織措施,走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路,以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益。二是組織均衡施工, 加快施工進(jìn)度,只有這樣項目管理人員的工資和辦公費、現場(chǎng)臨時(shí)設施費和水電費以及施工機械和周轉設備的租賃費等都會(huì )有明顯的節約。三是公司(分公司)的財務(wù)、審計部門(mén)要充分發(fā)揮其監督指導職能,必要時(shí)進(jìn)行過(guò)程審計。主管部門(mén)還應對項目成本控制體系運行是否有效以及責、權、利落實(shí)情況定期進(jìn)行檢查, 以督促其提高工作成效。四是提高機械的利用率,以降低施工項目的成本。
　　5.3 竣工驗收期
　　 竣工驗收階段要著(zhù)重做好工程的掃尾工作。首先,要對人工、機械、材料以及生活后勤設施作出清理, 該清退的及時(shí)清退,該轉移的抓緊轉移,以降低費用減少成本。其次,要對剩余工作量作全面核對,以免造成遺漏;對項目施工過(guò)程中的變更情況,要準備充分的資料,及時(shí)提出變更請求并落實(shí)專(zhuān)人負責。再次,要安排技術(shù)人員,在規定的時(shí)間內完成竣工驗收資料。
　　 總之,項目成本管理是一項系統工程,只有依靠先進(jìn)的體制和機制,實(shí)行全員、全企業(yè)和全過(guò)程的管理 (亦稱(chēng)“三全”管理),才能真正取得成效。
　　6、結束語(yǔ)
　　 在施工項目管理中,項目成本管理作為重要組成部分,其地位和作用也需提高強化。建筑企業(yè)要想有所發(fā)展,就要做好企業(yè)項目成本管理工作,這需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員與項目管理人員共同努力,搞好成本管理, 實(shí)現建筑企業(yè)的發(fā)展。
　　參考文獻：
　　 [1]閆柏青;公路工程項目管理淺議[N]；山西經(jīng)濟日報;2000年
　　 [2]胡靜;基于波弈論的施工企業(yè)投標報價(jià)行為研究[D];浙江大學(xué);2003年

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