財務(wù)成本管理論文
當代，論文常用來(lái)指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章，簡(jiǎn)稱(chēng)之為論文。它既是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段，又是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。它包括學(xué)年論文、畢業(yè)論文、學(xué)位論文、科技論文、成果論文等，論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成，其中部分組成可有可無(wú)。
財務(wù)成本管理論文1
在煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中，或許我們最注重的核心便是關(guān)系著(zhù)公司的盈虧與獲利的關(guān)鍵環(huán)節的財務(wù)成本管理。特別是面對當今煤炭市場(chǎng)的疲軟，而政府的宏觀(guān)調控卻仍然沒(méi)有伸出其有形的大手去做一些干預與調整，加之當今的外部環(huán)境存在許多不確定性的因素，所以，加強企業(yè)財務(wù)成本的管理與實(shí)施就顯得尤為重要。
目前，雖然我們正在不斷的進(jìn)行新的能源的探索與開(kāi)發(fā)，但是煤炭資源的重要性仍然不容忽視。因為煤炭資源對于我國國民經(jīng)濟的增長(cháng)起著(zhù)關(guān)鍵的作用。煤炭企業(yè)的財務(wù)管理不僅關(guān)系到企業(yè)的平穩發(fā)展，而且也關(guān)系到企業(yè)的持續發(fā)展以及他的未來(lái)走向，所以，煤炭企業(yè)財務(wù)成本管理是煤炭企業(yè)管理中的關(guān)鍵也是重中之重。
一、煤礦產(chǎn)品成本的構成特點(diǎn)
�。ㄒ唬┟旱V產(chǎn)品成本的構成。我們都知道煤礦企業(yè)是地下開(kāi)采業(yè)的一種，其成本比較高并且存在很大變化，所以就顯得比較復雜。如此看來(lái)，相比其事物本身就顯得極具特殊性。另外，煤炭的生產(chǎn)中的消耗的材料一旦不構成產(chǎn)品實(shí)體的話(huà)，就意味著(zhù)可以將其在煤炭生產(chǎn)過(guò)程的當中產(chǎn)生的主要材料加以回收和替代。如此一來(lái)，煤礦的成本就會(huì )因此而發(fā)生改變。由于這些消耗的材料與煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量毫無(wú)瓜葛，因此此種情況對于其煤礦財務(wù)成本也沒(méi)有絲毫的影響。所以，我們便不能以質(zhì)量成本的一般原理去控制煤礦質(zhì)量成本。
�。ǘ┟旱V產(chǎn)品成本的構成特點(diǎn)。1、由于是地下開(kāi)采煤炭，就無(wú)法避免工作地點(diǎn)的移動(dòng)性，所以在正式開(kāi)采之前，我們必須先開(kāi)拓和掘進(jìn)足夠的井巷工程和回采的工作面。2、煤炭生產(chǎn)屬于地下作業(yè)，所以毋庸置疑它的直接生產(chǎn)對象是大自然的形成物。既然是自然之物，那么勢必會(huì )受到來(lái)自于自然因素的影響。一旦煤炭的開(kāi)采遭受來(lái)自于地下的自然災害的時(shí)候，隨之而來(lái)的是供應于煤炭作業(yè)的水、火、瓦斯、煤塵、沖擊地壓等經(jīng)常威脅正常的煤炭生產(chǎn)，所以，對井下自然規律的認識與掌握程度，生產(chǎn)安全的程度的大小，這些都會(huì )非常直接的影響煤炭的成本。所以，這就要求我們必須采取的技術(shù)措施以保證其煤炭生產(chǎn)的安全。
二、企業(yè)財務(wù)成本管理的重要意義
�。ㄒ唬┘訌娯攧�(wù)成本管理的必要性。1、隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展與深化，而加強財務(wù)管理也逐漸的成為立足于市場(chǎng)經(jīng)濟的一個(gè)必然的要求。市場(chǎng)經(jīng)濟的完善與發(fā)展關(guān)系著(zhù)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展以及未來(lái)，尤其是當今企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中已經(jīng)具備了其獨有的獨立性質(zhì)。而當今的企業(yè)管理也在市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展之下才逐漸的出現，并且日益得到企業(yè)的重視。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展與快速的更新，企業(yè)也逐漸呈現理財手段先進(jìn)，管理方式科學(xué)的良好發(fā)展趨勢。但是除此之外，實(shí)現并執行財務(wù)決策以及保護內外環(huán)境的平衡則關(guān)系著(zhù)企業(yè)目標的實(shí)現以及能否挖掘出企業(yè)發(fā)展的限制性因素。2、財務(wù)成本管理主要負責公司資金的以及運用，產(chǎn)品成本和效益等方面進(jìn)行決策與進(jìn)行分析。借助當今先進(jìn)又科學(xué)的管理手段有利于我們使用具體而嚴密的分析方法在財務(wù)管理中要堅決擺脫被動(dòng)的局面，爭取以主動(dòng)的姿勢結合實(shí)際的情況與市場(chǎng)的信息制定公司的決策以及實(shí)施我們的計劃。3、加強財務(wù)成本管理是現代企業(yè)制度的需要。隨著(zhù)經(jīng)濟的日益發(fā)展也相應的迫使企業(yè)的制度作出一些改變和完善，因此產(chǎn)權的明晰，科學(xué)的管理手段，權責的明確，以及資本化的社會(huì )對于現代的企業(yè)制度是必不可少的條件和現代經(jīng)濟下的必然要求。經(jīng)濟的飛速發(fā)展最終也會(huì )投人資本以此實(shí)現保值以及增值努力獲得最大化的效益與更豐厚的利潤。
�。ǘ┢髽I(yè)成本控制的重要作用。1、企業(yè)成本控制是提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。綜合性的價(jià)值指標在一定程度上反映了企業(yè)的物力、財力與人力的在成本中的占用與消耗的狀況。產(chǎn)品的成本的形成過(guò)程的控制究其本質(zhì)是通過(guò)控制人力、財力與物力的，進(jìn)而也相應的控制了成本。2、企業(yè)成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分�？茖W(xué)的合理的成本控制工作不僅僅能夠降低企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)運行的效率和對外競爭能力，還能夠有效地保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，保障企業(yè)的財產(chǎn)的安全，甚至能夠對企業(yè)的管理流程再造，以及戰略管理都能夠產(chǎn)生特別重要的影響。特別是在當前激烈的市場(chǎng)競爭中，以及日益疲軟的經(jīng)濟形勢之下，我國的企業(yè)只有做好了成本控制的工作，才能夠在日趨激烈的競爭中得到生存和發(fā)展。3、企業(yè)成本控制事關(guān)產(chǎn)品的定額成本制定。企業(yè)一般根據某一日期所確定的各種產(chǎn)品成本項目的消耗定額、還有當期費用預算和其他有關(guān)資料計算的一種預定成本作為一種定額成本。定額成本是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的銀行定額。它反映了當期應達到的成本節約或者超值的尺度。成本控制對于重新審定和修正目標發(fā)揮著(zhù)積極的作用，并且能夠及時(shí)根據市場(chǎng)行情對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握與控制。
三、煤礦企業(yè)財務(wù)成本管理的實(shí)施
�。ㄒ唬┲鲃�(dòng)的去借鑒并強化財務(wù)成本管理的觀(guān)念。管理的目前，有許多歐美國家在管理領(lǐng)域探索出許多行之有效的方法與突破原有煤礦管理的固定思維模式的一些新的思想。這些行之有效的方法與思想無(wú)疑對于我國的煤礦財務(wù)管理產(chǎn)生巨大的影響，并且對于我們國家的煤礦產(chǎn)業(yè)也具有重大的借鑒意義。面對此種情況，我們就必須更新以別人的實(shí)踐與經(jīng)驗不斷的更新自己的觀(guān)念才能夠提高自己的競爭能力，才能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟的激烈與開(kāi)放的競爭體系下站穩腳跟。首先，煤礦企業(yè)應該實(shí)行一種全過(guò)程的成本管理。我們都非常的清楚，企業(yè)的每一個(gè)活動(dòng)都會(huì )產(chǎn)生成本，但是這個(gè)成本在它形成之前我們應該確保其在預定的成本的范圍之內。企業(yè)管理的每一道工序，每一個(gè)環(huán)節都是我們管理的對象。其次，我們應該把成本管理落實(shí)到每一個(gè)員工身上。
�。ǘ┘訌娒旱V企業(yè)成本管理。為了使得企業(yè)決策最終實(shí)現理性化、規范化、科學(xué)化，我們應該進(jìn)一步依據實(shí)事求是的客觀(guān)的采集不斷更新的成本信息通過(guò)真實(shí)客觀(guān)的采集成本的信息。只有我們擁有了客觀(guān)真實(shí)可靠的信息作為支撐，才能夠完成客觀(guān)的去核算成本，進(jìn)而為企業(yè)的上層決策機構提供可以縮減成本并提高經(jīng)濟效益的基礎的客觀(guān)準確的信息數據。不僅如此，還可以為落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)、分解經(jīng)營(yíng)指標、擬定目標責任書(shū)、提供可靠準確的信息以便于各部門(mén)對指標的完成情況做出準確的分析并便于制定方案與采取措施。
�。ㄈ┘訌娒旱V企業(yè)預算管理。為了把責任貫穿到始終，極力突出制度的鋼性，明確各個(gè)部門(mén)的職責我們就需要完善和實(shí)施財務(wù)預算管理和其體制的平穩運行。而對于三級決策機構而言，財務(wù)預算決策機構以及決策的人員只要對財務(wù)預算做出決策，無(wú)論其正確與否都無(wú)法推脫負完全責任的后果，因為它屬于決策責任的范疇。同樣，作為三級預算的編制責任也同樣對自己的編制工作以及編制的預算服全責，那么相關(guān)人員對預算的掌控與執行毫無(wú)例外的應負完全責任。如此一來(lái)，我們就能夠使煤礦企業(yè)預算管理得到完善與健全，并且能夠推動(dòng)公司的平穩運行與健康發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展也無(wú)法離開(kāi)監督以及檢查，因為它對于公司目標的執行和完成狀況起到了一個(gè)督促或者是發(fā)現問(wèn)題的一個(gè)良好的渠道與途徑。審計部門(mén)和公司對公司的預算是監督和檢查的對象。公司以及各個(gè)二級單位、科區隊、班組屬于四級管理而集團、科區隊、各個(gè)二級單位則屬于三級核算。這是公司努力在集團內部建立的一種“三級核算、四級管理”財務(wù)管理系統。集團公司有總財務(wù)會(huì )計師、副總經(jīng)理會(huì )計師以及總財務(wù)部長(cháng)的配備，而三級核算的系統里也有專(zhuān)職財務(wù)領(lǐng)導小組的配備。各二級單位所管制的生產(chǎn)性區隊以及核算專(zhuān)員，以此來(lái)規定預算的編制的規則、免程、措施。歸口分級別的進(jìn)行編制，逐級的審核匯總，確保誰(shuí)的職責誰(shuí)進(jìn)行編制，根據工作內容編制預算，并且對其編制的預算進(jìn)行全過(guò)程的負責。但是要努力做到抓重點(diǎn)，兼顧大局，以最終的目標利潤和煤炭的銷(xiāo)售數量為切人點(diǎn)，這就要求要以現金的流動(dòng)數量作為禎算的中心，以公司的成本預算為重點(diǎn)。依據實(shí)際的狀況，在已經(jīng)固定的預算，以及有彈性的預算，屬零基預算和滾動(dòng)預算的范圍之內確定其編制的方式，一旦確定了編制的方式就難以改變。
�。ㄋ模┎扇〈胧﹪婪朗鹿实陌l(fā)生。1、由于煤礦產(chǎn)業(yè)受自然條件限制，比如地質(zhì)災害。所以我們積極推廣巖巷錨噴支護，半煤巷道的維護量，優(yōu)化采煤工作面的安裝以及回采的程序，為采煤工作的快速回采提供技術(shù)依據。2、利用高科技的手段做好礦壓的監測工作：應該注意頂板離觀(guān)測頂板離層以便確定支護時(shí)機。
�。ㄎ澹┒ㄆ谶M(jìn)行成本分析。煤礦企業(yè)需要對生產(chǎn)成本進(jìn)行定期核算分析，特別是要對一些潛在或者已經(jīng)能夠發(fā)現的問(wèn)題能夠進(jìn)行及時(shí)的糾正。煤礦企業(yè)在成本管理控制方面實(shí)行全面預算管理制度，實(shí)行全年的責任目標分解和目標量化考核制度，這樣就使得煤礦企業(yè)的各級領(lǐng)導人員都有自己的目標和責任，有利于他們進(jìn)行下一階段的生產(chǎn)和管理過(guò)程中就能夠制定出切實(shí)可行的成本控制計劃。
財務(wù)成本管理論文2
我國鐵路財務(wù)成本管理水平已經(jīng)顯著(zhù)提高，但是依然存在著(zhù)比較多的缺陷，這也是鐵路企業(yè)經(jīng)濟效益比較低的重要原因之一。本文首先對鐵路財務(wù)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了介紹，其次對相應的對策進(jìn)行了分析，希望能夠為鐵路企業(yè)財務(wù)成本管理提供有益的借鑒。
一直以來(lái)，我國的鐵路企業(yè)都不太重視財務(wù)成本管理問(wèn)題，使得很多的資源被浪費，而且常常出現超預算的情況。這與鐵路企業(yè)長(cháng)期處于計劃體制中有一定的關(guān)系，在這樣的計劃經(jīng)濟體制下，鐵路企業(yè)領(lǐng)導、員工都缺乏成本管理意識，而在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，這顯然不合時(shí)宜。因此提升鐵路成本管理水平的關(guān)鍵就是提升鐵路領(lǐng)導與員工的成本管理意識。
一、鐵路財務(wù)成本管理存在的問(wèn)題
1.鐵路企業(yè)缺乏成本管理意識。
無(wú)論哪種類(lèi)型的企業(yè)最終目的都是營(yíng)利，鐵路企業(yè)自然也不例外。但是通過(guò)對多年資料的調査了解發(fā)現，我國的鐵路企業(yè)明顯缺乏成本管理意識，這一點(diǎn)資金利用方面表現得尤為突出。鐵路企業(yè)在資金利用期間，并沒(méi)有對項目的可行性展開(kāi)論證明，因此時(shí)常是花費大量的資金來(lái)完成項目，這使得企業(yè)成本負擔非常的繁重。鐵路企業(yè)雖然是國有企業(yè)，但是自主經(jīng)營(yíng)，營(yíng)利與虧損都要自己負責。上述不合理的資金利用行為，勢必會(huì )影響鐵路企業(yè)利潤。
2不重視預算管理。
市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)發(fā)展必須借助預算，因此達到成本控制的目的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間，每隔一段時(shí)間就應該對財務(wù)運行情況進(jìn)行總結，以便企業(yè)領(lǐng)導了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，從而做出正確的決策。企業(yè)重預算管理能夠不僅能夠提高資金的利用效率，也能夠提升企業(yè)整體的競爭實(shí)力。雖然預算如此重要，但是我國鐵路企業(yè)發(fā)展至今都未能真正的重視預算管理，這主要體現在預算編制制定方面�，F如今，我國鐵路企業(yè)預算編制制定缺乏科學(xué)性，還很多不健全之處，有些鐵路單位為了應付上級檢査，而簡(jiǎn)單的制定了預算制度，實(shí)際上卻未真正的執行。還有些鐵路企業(yè)并未依照自身的情況來(lái)制定預算管理制度，而是照抄照搬其他企業(yè)，這導致與預算管理制度并不符合企業(yè)實(shí)際需求，從而無(wú)法使用。也正是因為預算管理制度過(guò)于隨意，所以鐵路企業(yè)時(shí)常產(chǎn)生超支行為，很多項目根本上沒(méi)有進(jìn)行預算評估，因此導致成本支出比較高。
3，財務(wù)成本管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。
由于鐵路企業(yè)一直都未能將財務(wù)管理工作放在重要位置，因此在選拔財務(wù)管理人員時(shí)也未能多加限定，這使得很多從事鐵路財務(wù)成本管理的人員并非是會(huì )計或者是與之相關(guān)的專(zhuān)業(yè)出身。這些員工或許能夠勝任普通企業(yè)的財務(wù)管理工作，但是鐵路系統原本就十分復雜，所涉及到的財務(wù)管理內容不止一方面，因此員工難以勝任崗位工作。再加之，有些財務(wù)管理工作者并不十分了解鐵路方面的工作，這就導致了財務(wù)結算不及時(shí)或者誤差，還有些財務(wù)管理人員一直安于現狀，未能進(jìn)行進(jìn)一步的學(xué)習，總結工作經(jīng)驗，所以即便在工作中出現了漏洞，也沒(méi)有及時(shí)發(fā)現。最為嚴重的是，某些財務(wù)管理人員損么、肥私，沒(méi)有職業(yè)操守，給鐵路企業(yè)造成了重創(chuàng )。
二、鐵路企業(yè)財務(wù)成本管理對策
1提升鐵路企業(yè)財務(wù)成本管理的意識。
現如今，我國鐵路企業(yè)已經(jīng)基本上完成了改革。而隨著(zhù)鐵路企業(yè)的體制改革，財務(wù)成本管理理念也應該隨之發(fā)生轉變，這樣才能夠全面促進(jìn)鐵路企業(yè)發(fā)展，財務(wù)成本管理才能夠更上一層樓。鐵路企業(yè)自負盈虧，因此必須要效益優(yōu)先，在不影響服務(wù)質(zhì)量的前提下，最大可能的提升經(jīng)濟效益。財務(wù)成本管理也應該以效益優(yōu)先，盡量為鐵路投資減少成本支出。
2.加強預算管理。
鐵路本企業(yè)則務(wù)管理中要加強預算管理應該隊以下幾點(diǎn)進(jìn)行：第一，重視預算編制。鐵路企業(yè)在編制預算的時(shí)候應該對企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行深入的了解和分析，保證預算能與當前企業(yè)的實(shí)際相一致，在執行中有可實(shí)踐性。第二，重視預算執行過(guò)程中，鐵路企業(yè)在預算執行的時(shí)候要嚴格按照相關(guān)的標準進(jìn)行，采取各種措施盡量避免超支現象的發(fā)生。第三，在預算執行完整之后，鐵路企業(yè)應該對預算執行情況進(jìn)行評估和分析，找出超支發(fā)生的原因，并且制定出相應的解決辦法。
3.提高財務(wù)人員素質(zhì)。
積極培養管理人才，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，提高鐵路企業(yè)會(huì )計人員素質(zhì)勢在必行。
�。�1）加強職業(yè)道德教育。會(huì )計職業(yè)道德規范是評價(jià)會(huì )計行為的主要標準。在從事會(huì )計工作時(shí)應當嚴格履行黨的方針、政策、財務(wù)制度和財會(huì )法規把履行職業(yè)責任變成自覺(jué)行動(dòng)。
�。�2）加強業(yè)務(wù)培訓。工作技能是圓滿(mǎn)完成會(huì )計工作的技術(shù)條件，要加強會(huì )計技能培訓使財會(huì )人員不斷掌握完成專(zhuān)業(yè)工作所需的基本知識，不斷提高完成專(zhuān)業(yè)工作所需要的技術(shù)和工作能力。會(huì )計人員只有掌握了相應的職業(yè)技能才能搞好事前預測事中核算、控制事后分析、考核完成好會(huì )計基本工作。財會(huì )人員要經(jīng)常學(xué)習國家的有關(guān)方針、政策、財務(wù)制度、財經(jīng)法規以及企業(yè)內部制訂的財務(wù)管理實(shí)施辦法不斷豐富專(zhuān)業(yè)理論知識提高工作能力。還應了解一些必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識熟悉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程以便參與經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施監督職能。
4加強內部控制。
加強內部控制。進(jìn)一步健全完善內控制度，使鐵路企業(yè)內部財務(wù)工作形成有利于操作、有利于加強控制、有利于監督的內控制度。加強對經(jīng)營(yíng)決策、資產(chǎn)、預算等內部控制，約束規范企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)，實(shí)現源頭治理、過(guò)程控制。按照“系統負責、專(zhuān)業(yè)負責、崗位負責”的原則，明確各部門(mén)的管理職責，落實(shí)控制責任。加強對內部控制制度執行情況的監督檢査，確保內控制度發(fā)揮作用。加強風(fēng)險控制和防范，及時(shí)研究宏觀(guān)政策、市場(chǎng)變化對鐵路產(chǎn)生的影響，提出應對風(fēng)險的措施。在加強內部控制的同時(shí)，還需要做好監督檢査工作，繼續堅持系統監管，建立事前、事中、事后全方位的監管體系。統籌安排內部審計、財會(huì )專(zhuān)項檢査、會(huì )計師事務(wù)所審計工作。
三、結語(yǔ)
綜上所述，可知財務(wù)成本管理事關(guān)鐵路企業(yè)經(jīng)濟效益，因此鐵路企業(yè)務(wù)必要多加重視。因為鐵路系統非常復雜，所以鐵路企業(yè)一定要選擇有能力的財務(wù)管理人員來(lái)?yè)纬杀竟芾淼穆殑?wù)，以免發(fā)生不良后果。
財務(wù)成本管理論文3
建筑施工企業(yè)由于管理粗放、缺乏創(chuàng )新、管控執行力不夠、市場(chǎng)不規范等因素影響,使得財務(wù)成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過(guò)程、盤(pán)活現有資產(chǎn)和實(shí)現資源共享等方面提出了財務(wù)成本管理的建議。建筑業(yè)是很多相關(guān)行業(yè)賴(lài)以發(fā)展的基礎先導性行業(yè)，也是非資源經(jīng)營(yíng)型行業(yè)，并且處于充分競爭的市場(chǎng)，外部、內部環(huán)境都密切影響著(zhù)建筑施工企業(yè),在這種局面下不僅要生存更要有發(fā)展、有創(chuàng )新，就必須要強化財務(wù)成本管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，為整體戰略服務(wù)。
一、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的不足
(一）管理粗放，不重視管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進(jìn)度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過(guò)度依賴(lài)現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創(chuàng )新，反而加大了整體風(fēng)險，影響了實(shí)際經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。
(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺
由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒(méi)有與具體的業(yè)務(wù)流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進(jìn)行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進(jìn)行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質(zhì)量不高，也無(wú)法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點(diǎn)上落實(shí)成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業(yè)市場(chǎng)的不規范，缺乏穩定性
建筑市場(chǎng)競爭激烈，為擴大市場(chǎng)規模，在招投標過(guò)程中競相壓價(jià)現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風(fēng)險很大一部分轉嫁到了建筑企業(yè)，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個(gè)工程項目在施工過(guò)程中都存在資金回收和籌資的風(fēng)險，竣工后結算工作不能及時(shí)辦理，所有這些都影響了成本的真實(shí)性和完整性，給成本管理工作帶來(lái)不確定性,進(jìn)而影響到經(jīng)濟效益的真實(shí)性。
二、加強建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理體系的建議
(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃
首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見(jiàn)的工程項目和施工方案，技術(shù)措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價(jià)分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優(yōu)方案，制定切實(shí)可行的項目成本控制計劃。
依據制定的成本控制計劃，組織實(shí)施成本管理，發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢,將風(fēng)險降到最低點(diǎn),減少盲目性,提高預見(jiàn)性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制
建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實(shí)行分權管理，對工程項目的經(jīng)濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業(yè)班組，橫向分解到各職能部門(mén),制定出科學(xué)合理的績(jì)效考核制度，落實(shí)相關(guān)的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風(fēng)險，同時(shí)，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術(shù)、新工藝、新設備“四新”技術(shù)及安全措施的應用，組織創(chuàng )新，建立一個(gè)縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過(guò)程、全方位的成本控制格局。
(三)加強施工過(guò)程項目成本管理的動(dòng)態(tài)控制
1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務(wù)層分離的原則，組建直屬綜合勞務(wù)作業(yè)隊,實(shí)行勞務(wù)用工公開(kāi)招標,并簽訂專(zhuān)項勞務(wù)責任承包合同。一是根據工程形象進(jìn)度,制定控制計劃任務(wù)單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開(kāi)具的分部分項任務(wù)單實(shí)際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價(jià)與實(shí)際單價(jià)，將實(shí)際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開(kāi)、亂開(kāi)非生產(chǎn)用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協(xié)調配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動(dòng)人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量?jì)r(jià)分離”的原則。
�。�1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進(jìn)度及預算部門(mén)編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進(jìn)場(chǎng)。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說(shuō)明書(shū);二是對于進(jìn)入施工現場(chǎng)的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫(xiě)物資驗證記錄及現場(chǎng)收料日記，并按照現場(chǎng)總布置平面圖進(jìn)行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業(yè)班組簽訂嚴格的勞務(wù)合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進(jìn)行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領(lǐng)料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發(fā)料;對于零星及沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行領(lǐng)料小票計量管理制度，配比發(fā)料,根據上期實(shí)際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領(lǐng)用計劃,據以控制發(fā)料，剩余材料及時(shí)辦理退料手續，做到工完料盡場(chǎng)地清；四是各分項工程材料在領(lǐng)取、出人庫、投用料、補退料環(huán)節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來(lái)料有驗收，發(fā)料有手續，耗料有定額，定期有盤(pán)點(diǎn);五是做好施工現場(chǎng)材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進(jìn)行分檢、回收和利用，限制生產(chǎn)料具的過(guò)量或重復使用，對于確實(shí)無(wú)法回收利用的材料經(jīng)相關(guān)部門(mén)審批后可抵換輔助材料或變賣(mài)處理。
�。�2）材料價(jià)格的控制。一是對主要大宗材料實(shí)行“陽(yáng)光采購”招標制，施工與材料部門(mén)二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，根據預算的分部分項材料用量及預算單價(jià)編制材料需求計劃,進(jìn)行市場(chǎng)調查、咨詢(xún)，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來(lái)參加招標，比質(zhì)量、比價(jià)格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿(mǎn)足建設方及設計要求，保質(zhì)、保量的前提下，選取信譽(yù)良好，運輸經(jīng)濟的最低買(mǎi)價(jià);二是輔助材料可根據工程形象進(jìn)度合理安排，確定進(jìn)貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
�。�3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發(fā)揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協(xié)調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發(fā)揮價(jià)值工程的作用;二是實(shí)行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業(yè)，提高工作成效和設備完好率。
�。�4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個(gè)工程項目的綱領(lǐng)和目標，在依據合同實(shí)施和施工過(guò)程中，會(huì )由于工程量清單與實(shí)際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會(huì )因素等原因發(fā)生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時(shí)與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線(xiàn)，對應急狀況及時(shí)做出費用需求調整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業(yè)經(jīng)濟效益
工程質(zhì)量、環(huán)境和安全三方面貫穿整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并且與工程成本、經(jīng)濟效益息息相關(guān)。一是要確保工程項目的質(zhì)量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實(shí)施工組織設計和施工專(zhuān)項方案的要求，遵循技術(shù)規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進(jìn)行自檢、互檢和專(zhuān)檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質(zhì)量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經(jīng)濟效益；二是做好危險源和環(huán)境因素的辨識和評價(jià)工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實(shí)安全技術(shù)措施，制定安全責任目標與現場(chǎng)環(huán)境管理辦法，創(chuàng )建安全、文明、和諧的施工環(huán)境，實(shí)施各項工作的精細化管理，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。
(五)盤(pán)活現有資產(chǎn)，降低財務(wù)風(fēng)險
由于建筑業(yè)競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價(jià)，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險，就要有效盤(pán)活現有資產(chǎn),優(yōu)化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風(fēng)險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環(huán)，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤(pán)活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時(shí)催收欠款，防止壞賬風(fēng)險的發(fā)生，提高應收賬款周轉率，優(yōu)化資產(chǎn)配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風(fēng)險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進(jìn)行債權債務(wù)融資以及通過(guò)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。
(六）實(shí)現資源共享、樹(shù)立風(fēng)險防范意識
建筑施工企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò )資源及企業(yè)管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學(xué)的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門(mén)互相獨立、標準各異的信息系統，進(jìn)行全面的匯總、集成、整合，實(shí)現各個(gè)部門(mén)資源的對接與共享,利用這個(gè)信息管理平臺，建立科學(xué)合理的財務(wù)管理和風(fēng)險體系，培養人員的風(fēng)險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門(mén)風(fēng)險都要制定具體的預警指標，及時(shí)進(jìn)行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經(jīng)濟損失，最大限度地發(fā)揮有利資源。
總之，建筑施工企業(yè)要可持續發(fā)展，實(shí)現規模與效益并進(jìn)，提升價(jià)值競爭力，就要對財務(wù)成本管理這項復雜、系統、相互協(xié)作、全員參與的動(dòng)態(tài)管理體系不斷加強、探索和創(chuàng )新。
餐飲企業(yè)成本會(huì )計財務(wù)管理的問(wèn)題與完善建議論文
大家或多或少都會(huì )接觸過(guò)作文吧，尤其是在作文中占有重要地位的議論文，議論文是以議論為主要表達方法的評論是非曲直、表明主張態(tài)度的文體。我們該怎么去寫(xiě)這類(lèi)型的作文呢？以下是小編收集整理的餐飲企業(yè)成本會(huì )計財務(wù)管理的問(wèn)題與完善建議論文，歡迎閱讀與收藏。
摘要：
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟模式也在發(fā)生著(zhù)日新月異的改變，不但為我國的餐飲行業(yè)指明了新的發(fā)展方向，同時(shí)也為其提出了更高的標準。想要降低餐飲公司在資金上的投入，有效提升公司的經(jīng)濟收益，就必須在成本會(huì )計財務(wù)管理方面投入更多的精力，利用科學(xué)、適當的管理模式，助力餐飲公司得以長(cháng)久良性的發(fā)展。因此，重點(diǎn)針對餐飲公司成本會(huì )計財務(wù)管理的實(shí)用性、在運用期間有待提升的部分、加強餐飲公司成本會(huì )計財務(wù)管理的實(shí)際有效方案展開(kāi)探討。
關(guān)鍵詞:
餐飲企業(yè)；成本會(huì )計；財務(wù)管理；
引言：
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟不斷快速發(fā)展，我國餐飲企業(yè)在成本會(huì )計財務(wù)管理過(guò)程中還存在諸多問(wèn)題亟待解決，對此就需要餐飲企業(yè)及時(shí)更新成本會(huì )計管理理念，構建完善財務(wù)管理體系，提升餐飲企業(yè)管理者對成本會(huì )計財務(wù)管理的重視程度。
一、餐飲企業(yè)成本控制基本概述
餐飲企業(yè)的成本管理不可控因素較多，基本特征主要表現在以下幾個(gè)方面。由于餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理對食材的質(zhì)量要求較高，以加工新鮮食材為主，但原材料在運輸與倉儲過(guò)程中難免會(huì )受到不可控因素影響，在食材保鮮方面容易出現紕漏。同時(shí)，餐飲企業(yè)對外部市場(chǎng)環(huán)境依賴(lài)性較高，市場(chǎng)消費趨向、原材料價(jià)格變動(dòng)等不可控因素也是造成成本管理失效的主要原因。人工成本消耗較高是影響效益的原因之一，餐飲企業(yè)對服務(wù)水平也有較高的要求，這就使得餐飲企業(yè)需要投入更多的資金用于人員培訓，但餐飲行業(yè)也同時(shí)存在著(zhù)人員流動(dòng)性較大的問(wèn)題，影響企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟效益，成本控制過(guò)程復雜。
作業(yè)成本法下的成本動(dòng)因財經(jīng)財務(wù)管理畢業(yè)論文
提要：作業(yè)成本法下的成本動(dòng)因提要作業(yè)成本計算制度是根據產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)費用的一種成本核算方式。確認成本動(dòng)因,它會(huì )幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。本文立足于成本動(dòng)因定義，探討了其必要性、對成本性態(tài)劃分的影響等多方面的內容。作業(yè)成本計算制度作為會(huì )計界新的動(dòng)向之一,近幾年已被廣泛關(guān)注。作業(yè)成本計算制度也稱(chēng)作業(yè)成本制,是以“成本驅動(dòng)因素”理論為基礎依據,根據產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計算對象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費用的一種成本核算方式。引進(jìn)該制度無(wú)論對我國會(huì )計學(xué)科建設,還是對我國企業(yè)財務(wù)會(huì )計管理和企業(yè)管理水平的提高,都將受益匪淺。
一、成本動(dòng)因定義
成本動(dòng)因亦稱(chēng)成本驅動(dòng)因素,是作業(yè)成本計算法的核心內容。所以我們有必要先對作業(yè)成本計算法加以了解：成本動(dòng)因是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動(dòng)或事項。它可以是一個(gè)事項、一項活動(dòng)或作業(yè)。從廣義上說(shuō),成本動(dòng)因的確定是作業(yè)成本計算實(shí)施的一部分;狹義的看,它又可視作企業(yè)控制制造費用努力的一部分。一般而言,成本動(dòng)因支配著(zhù)成本行動(dòng),決定著(zhù)成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標準。作業(yè)和成本動(dòng)因的區別在于作業(yè)是為達到組織的目的和組織內部各部門(mén)的目標所需的種種行為;而成本動(dòng)因是導致成本升降的因素。
關(guān)于全成本核算在醫院財務(wù)管理中的應用論文
實(shí)施全成本核算不僅僅可以對醫院的財務(wù)支出進(jìn)行規范,還能有效的降低成本費用。下面是小編收集整理的關(guān)于全成本核算在醫院財務(wù)管理中的應用論文，希望對您有所幫助！
摘要：隨著(zhù)醫療制度改革新方案的出臺，醫院面臨著(zhù)嚴峻的挑戰和考驗，一方面國家補償機制滯后，提供的醫療收費價(jià)格不是完全的成本價(jià)；另一方面要按市場(chǎng)價(jià)購入提供醫療服務(wù)所需的各種能源耗材，還要面臨自身發(fā)展的需求，使醫院不得不從加強成本核算、降低運行成本出發(fā)，探索一整套適合醫院長(cháng)期發(fā)展需要的醫院財務(wù)一體化綜合運營(yíng)管理體系。
關(guān)鍵詞： 全成本核算、醫院財務(wù)管理、應用、優(yōu)點(diǎn)
一、前言
面對日益激烈競爭的醫療市場(chǎng)和衛生事業(yè)的快速發(fā)展，醫院作為獨立的經(jīng)濟實(shí)體，有必要引進(jìn)和借鑒企業(yè)財務(wù)管理的成功經(jīng)驗。醫院的全成本核算是一種管理方法,它具體是指針對醫院，在一定時(shí)期之內的運作所產(chǎn)生的所有費用,醫院均按照其特定的性質(zhì)以及發(fā)生的地點(diǎn)對這些費用進(jìn)行匯總、歸集,然后再計算出每一種消耗所發(fā)生的實(shí)際成本。在醫院內部推行全成本核算，不僅深化管理效益理念,培養職工節約與效益意識,而且有利于降低醫院的運行成本,提高醫療水平。醫院管理也逐步轉向以病人為中心,在抓好社會(huì )效益的同時(shí),努力抓好經(jīng)濟效益。醫院要在市場(chǎng)競爭中處于有利地位，求得可持續發(fā)展，不僅要提高醫療服務(wù)質(zhì)量，從優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)中獲得更多利潤，而且要使醫療服務(wù)價(jià)格有所降低， 在保證高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)，控制醫院成本，讓百姓看病不再成為難題，因此實(shí)行全成本核算制度對醫院來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。本文旨在從目前成本核算制度存在的問(wèn)題入手，淺述全成本核算在醫院經(jīng)濟管理中的作用。
財務(wù)管理畢業(yè)論文-現代市場(chǎng)經(jīng)濟的成本控制新理念
一、戰略成本意識觀(guān)念 戰略成本意識見(jiàn)指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無(wú)窮無(wú)盡的。這種無(wú)窮無(wú)盡降低成本的思想必須依靠組織措施的配合才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。表現為： �、侔呀档统杀镜墓ぷ鲝墓芾聿块T(mén)擴展到供應、生產(chǎn)和設計等各個(gè)部門(mén)，形成全廠(chǎng)全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)內部各部門(mén)的“組織化成本意識”。 �、趯⒔档统杀緩膽鹇圆季值母叨燃右远ㄎ�，即從選擇開(kāi)發(fā)項目種類(lèi)、規模起就注入成本思想，確立具有長(cháng)期發(fā)展現的“戰略性成本意識”。 二、科技驅動(dòng)型成本管理觀(guān)念 筆者認為，成本管理的環(huán)境是成本管理研究的邏輯起點(diǎn)，從目前市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，幣場(chǎng)已明顯進(jìn)入了“微利”時(shí)期。因此，企業(yè)幾乎不可能依靠高價(jià)格獲取利潤。計劃體制下的“節能降耗”和單項成本管理等簡(jiǎn)單的管理模式已無(wú)法適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展需要。因此，應樹(shù)立科技驅動(dòng)型成本管理觀(guān)念，其主要特征表現為： 1.適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求的現代成本管理方法。傳統成本管理注重視有產(chǎn)品的節能降耗，成本下降空間極為有限。成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產(chǎn)品虧本促銷(xiāo)、新產(chǎn)品高價(jià)難銷(xiāo)，不利于企業(yè)持續健康發(fā)展�？萍简寗�(dòng)型成本管理重點(diǎn)是通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng )新、設備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實(shí)現管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結合起來(lái)，由此形成了一個(gè)比較完整。系統的企業(yè)成本管理框架體系。 2.更加注重科技在擴大利潤空間的作用�？萍歼M(jìn)步和創(chuàng )新是增強企業(yè)綜合競爭力的決定性因素。為增強競爭力，企業(yè)必須加快產(chǎn)品創(chuàng )新步伐，提升企業(yè)技術(shù)水平�？萍简寗�(dòng)型成本管理成功的關(guān)鍵在于：企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新在提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的同時(shí)，創(chuàng )新所帶來(lái)的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng )新活動(dòng)的投入。為此，企業(yè)在實(shí)施成本管理時(shí)，特別強調在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，以市場(chǎng)為導向，實(shí)行科學(xué)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規劃和預算制度，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源配置，運用現代科技方法和手段，建立以科技驅動(dòng)為核心的成本管理體系。 3.使企業(yè)生產(chǎn)組織更趨現代化，資源配置更加合理�？萍简寗�(dòng)型成本管理很重要的特點(diǎn)在于，把企業(yè)的各種生產(chǎn)要素有機結合在一起，加快企業(yè)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)型轉變；從注重物流管理向注重信息管理，按照信息化組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉變；從“產(chǎn)—供—銷(xiāo)”的傳統管理模式向“營(yíng)銷(xiāo)—開(kāi)發(fā)—制造—銷(xiāo)售”的現代管理模式轉變，確定合理的組織結構和責任制以及完善的激勵管理機制。 三、人本特色的成本管理觀(guān)念 傳統的成本管理方法主要是以“重獎重罰”為主，它只強調管理企業(yè)的目的，而不注重達到目標的過(guò)程，忽視了人的主動(dòng)性、創(chuàng )造性及作為一個(gè)人的多方面的需求。因此，樹(shù)立人本特色的成本管理觀(guān)念，建立成本管理文化，仍有重要意義。其內容包括： 1.樹(shù)立全員成本意識。向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。 2.調動(dòng)職工成本管理的積極性。 �、僮ジ刹苛疂嵎罟�，帶頭厲行節約，為職工辦實(shí)事，使職工全身心地投入工作。 �、谧ゾ癃剟�，使人本特色的成本管理中的優(yōu)秀職工獲得耀眼的來(lái)譽(yù)。 �、圩ノ镔|(zhì)鼓勵，建立職工和企業(yè)的命運共同體。 3.開(kāi)發(fā)職工成本管理的能力。 �、俳ㄔO人才成長(cháng)環(huán)境。一是心理環(huán)境建設，提高全體職工對“搞好成本管理，人才是關(guān)鍵”的認識。二是政策環(huán)境建設，企業(yè)在實(shí)行技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和管理創(chuàng )新中，出了問(wèn)題應由領(lǐng)導承擔失誤責任，而取得成績(jì)時(shí)，榮譽(yù)、獎勵、署名權都屬于科技人員。三是物質(zhì)環(huán)境建設，改善人才的工作環(huán)境和生活環(huán)境，保證充分發(fā)揮他們的潛能。 �、诮⑷瞬排嘤栿w系。一是設立專(zhuān)職的責任部門(mén)和責任人，制定以崗位培訓為主，以脫產(chǎn)培訓、專(zhuān)題進(jìn)修為輔的教育培訓計劃制度等。二是在崗鍛煉，迅速提高職工成本管理的理論認識和技能。 4.滿(mǎn)足員工不同層次的需求，創(chuàng )造一個(gè)各盡所能的氛圍，以充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性。 四、成本系統管理觀(guān)念 在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹(shù)立成本的系統管理觀(guān)念，將企業(yè)的.成本管理視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。 首先，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有更強大的競爭力，成本管理就不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過(guò)程，而應延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，產(chǎn)品的設計，顧客的使用、維修及處置。按照成本管理的要求對產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷(xiāo)售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等應以嚴格、細致的科學(xué)手段進(jìn)行管理。如在產(chǎn)品設計階段推行價(jià)值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結合的成本管理手段。
其次，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等。 最后，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應由企業(yè)內部轉向外部，由重生產(chǎn)管理轉向重經(jīng)營(yíng)決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內容，如相關(guān)成本、差量成本、機會(huì )成本、邊際成本、未來(lái)成本等。 五、宏觀(guān)成本效益觀(guān)念 在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)成本管理工作中也應該樹(shù)立宏觀(guān)成本效益觀(guān)念，實(shí)現由傳統的節約、節省觀(guān)念向現代效益觀(guān)念轉變。特別是在我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場(chǎng)需求為導向，通過(guò)向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應以宏觀(guān)成本效益觀(guān)念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來(lái)看待“投入”的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng )造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。這里，值得注意的是，“盡可能少的成本付出”不僅僅是節省或減少成本支出，它還在于運用宏觀(guān)成本效益觀(guān)念來(lái)指導新產(chǎn)品的設計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場(chǎng)需求進(jìn)行調查分析的基礎上，認識到如果在產(chǎn)品的原有功能的基礎上新增某一功能，能否使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅提高，也許這樣會(huì )相應地增加一部分成本，但只要能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競爭力，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大的效益，這也符合宏觀(guān)成本效益觀(guān)念。
財務(wù)管理畢業(yè)論文-企業(yè)如何進(jìn)行目標成本分解
如果某企業(yè)屬于多品種生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下，應先將企業(yè)總體目標成本分解為各產(chǎn)品的目標成本，分解有以下兩種：
1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法
此法在確定每種產(chǎn)品目標銷(xiāo)售利潤率的基礎上，倒推每種產(chǎn)品的目標成本，最終將各產(chǎn)品目標成本的合計值與企業(yè)總體目標成本進(jìn)行比較并綜合平衡，進(jìn)而確定每種產(chǎn)品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產(chǎn)品的自身盈利狀況出發(fā)，直接與企業(yè)總體目標成本進(jìn)行比較，無(wú)論是企業(yè)的總體目標成本還是各產(chǎn)品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，公式如下：
企業(yè)總體目標成本或每種產(chǎn)品的目標成本=預計銷(xiāo)售收入－應繳稅金－目標利潤
其中：目標利潤=預計銷(xiāo)售收入×目標銷(xiāo)售利潤率
需要指出的是，這里的目標銷(xiāo)售利潤率實(shí)務(wù)中常常按產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤率計算；另外，實(shí)務(wù)中各產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率可能高于或低于企業(yè)總體的目標銷(xiāo)售利潤率，但只要以此推算的各產(chǎn)品的目標成本合計值等于或低于按總體推算的目標成本即可。否則，各產(chǎn)品就需要反復綜合平衡，直到具有實(shí)現總體目標成本的可能為止。還需要注意的是，目標利潤的確定方法很多，既可以以目標銷(xiāo)售利潤率確定，也可以利用目標資產(chǎn)利潤率或目標成本利潤率等確定，從實(shí)際的來(lái)看，多采用目標銷(xiāo)售利潤率，故本文僅以目標銷(xiāo)售利潤率為例進(jìn)行說(shuō)明。
�。劾�1］假設某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。預計甲產(chǎn)品的銷(xiāo)售量為5000件，單價(jià)為600元，預計應繳的流轉稅（包括消費稅、城建稅和費附加）為360600元；乙產(chǎn)品的預計銷(xiāo)售量為3000件，單價(jià)為400元，應繳的流轉稅（包括城建稅和教育費附加）為10200元。該企業(yè)以同行業(yè)先進(jìn)的銷(xiāo)售利潤率為標準確定目標利潤，假定同行業(yè)先進(jìn)的.銷(xiāo)售利潤率為20％。要求：預測該企業(yè)的總體目標成本，并說(shuō)明如果該企業(yè)結合實(shí)際確定的甲產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率為23％，乙產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率為18％，在這種情況下，該企業(yè)規定的總體目標成本是否合理？
依題意，則：
企業(yè)總體的目標成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20％=2989200（元）
甲產(chǎn)品目標成本=5000×600－360600－5000×600×23％=1949400（元） 乙產(chǎn)品目標成本=3000×40－10200－3000×400×18％=973800（元）
總體目標成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
說(shuō)明：雖然各產(chǎn)品自身的銷(xiāo)售利潤率與同行業(yè)先進(jìn)的銷(xiāo)售利潤率不一致，但以此測算的總體目標成本為2923200元，低于企業(yè)規定的總體目標成本，因此該企業(yè)規定的總體目標成本合理，應將各產(chǎn)品目標成本的預計值納入計劃。 2、與基期盈利水平直接掛鉤分解法
實(shí)踐中，企業(yè)常常與基期的銷(xiāo)售利潤率或資金利潤率直接掛鉤來(lái)確定計劃期的目標盈利水平，以此確定的目標成本較上一種方法更具有普遍適用性。此法在調整基期盈利水平的基礎上，先確定企業(yè)計劃期總體的目標銷(xiāo)售利潤率，然后將其分解到各產(chǎn)品，進(jìn)而利用“倒扣法”確定企業(yè)總體的目標成本以及各產(chǎn)品的目標成本。它的理論依據是，目標利潤決定目標成本，只要各產(chǎn)品加權平均的銷(xiāo)售利潤率大于或等于計劃期企業(yè)總體的目標銷(xiāo)售利潤率，就可以實(shí)現企業(yè)的目標成本規劃。實(shí)際應用中，根據各產(chǎn)品目標銷(xiāo)售利潤率是否隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化，具體又可分為以下兩種情況：
�。�1）各產(chǎn)品目標銷(xiāo)售利潤率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化
如果企業(yè)要求各產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率隨企業(yè)總體的目標銷(xiāo)售利潤率同比例增減變化，在這種情況下的具體計算步驟如下：
�、侔从媱澠诘匿N(xiāo)售比重調整基期銷(xiāo)售利潤率，公式為：
按計劃比重確定的基期加權平均銷(xiāo)售利潤率=Σ某產(chǎn)品基期銷(xiāo)售利潤率×該產(chǎn)品計劃期的銷(xiāo)售比重
�、诟鶕傮w規劃確定企業(yè)計劃期總體的目標銷(xiāo)售利潤率以及計劃期的利潤預計完成百分比，計算公式分別為：
計劃期目標銷(xiāo)售利潤率=按計劃比重確定的基期加權平均銷(xiāo)售利潤率＋計劃期銷(xiāo)售利潤率的預計增長(cháng)百分比
計劃期目標利潤預計完成百分比=計劃期目標銷(xiāo)售利潤率／按計劃銷(xiāo)售比重確定的基期加權平均銷(xiāo)售利潤率
�、鄞_定各種產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率，公式為：
某產(chǎn)品目標銷(xiāo)售利潤率=該產(chǎn)品的基期銷(xiāo)售利潤率×計劃期目標利潤預計完成百分比
�、芾�“倒扣法”即可確定總體的目標成本以及各產(chǎn)品的目標成本�！ 。劾�2］假設某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，上年三種產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤率分別為20％、10％、15％，計劃期要求銷(xiāo)售利潤率增長(cháng)2％，預計銷(xiāo)售收入分別為50萬(wàn)元、30萬(wàn)元、20萬(wàn)元，銷(xiāo)售稅金分別為5萬(wàn)元、3萬(wàn)元、2萬(wàn)元。要求：確定企業(yè)總體的目標成本和各產(chǎn)品的目標成本。
依題意編制的目標成本計算表如表1所示。
* 驗算：225％×50％＋11.25％×30％＋16.875％×20％=18％
�。�2）各產(chǎn)品目標銷(xiāo)售利潤率不隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化 實(shí)務(wù)中，各產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率常常結合自身實(shí)際狀況變動(dòng)，而不隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化，在這種情況下，只要各產(chǎn)品的加權平均銷(xiāo)售利潤率大于或等于計劃期總體的目標銷(xiāo)售利潤率即可。
�。劾�3］沿用例2已知資料，假定A產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率為24％，B產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率維持上年的水平不變，C產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售利潤率為17%。要求：確定企業(yè)總體的目標成本和各產(chǎn)品的目標成本。
依據題意，則
企業(yè)加權平均的銷(xiāo)售利潤率=24％×50％＋10％×30％＋17％×20％=18.4％＞18％
企業(yè)總體目標成本=72（萬(wàn)元）
A產(chǎn)品目標成本=50－5－50×24％=33（萬(wàn)元）
B產(chǎn)品目標成本=30－3－30×10％=24（萬(wàn)元）
C產(chǎn)品目標成本=20－2－20×17％=14.6（萬(wàn)元）
由于33＋24＋14.6=71.6（萬(wàn)元）＜72（萬(wàn)元），因此該企業(yè)能完成預計的總體目標成本。二、各產(chǎn)品目標成本的分解
在將企業(yè)總體目標成本分解到各產(chǎn)品的基礎上，還需將各產(chǎn)品的目標成本結合企業(yè)的生產(chǎn)工藝過(guò)程、組織體系和各項費用的發(fā)生情況等繼續分解，主要有以下幾種分解方式：
1、按產(chǎn)品組成分解
如果企業(yè)屬于裝配式復雜生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品由各種零部件裝配而成，對這類(lèi)企業(yè)應按照產(chǎn)品的組成或稱(chēng)結構，利用功能評價(jià)系數或成本構成百分比將產(chǎn)品目標成本分解為各零件或部件的目標成本。
�。�1）利用功能評價(jià)系數分解產(chǎn)品目標成本。
功能評價(jià)系數反映產(chǎn)品功能的程度，是產(chǎn)品價(jià)值分析中不可缺少的。產(chǎn)品功能與產(chǎn)品成本密切相連，通常，功能多、質(zhì)量好的產(chǎn)品，成本就高一些；反之，成本就低一些。功能評價(jià)系數常常采用評分法予以確定，即將各個(gè)零部件的功能—一進(jìn)行對比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能評價(jià)系數是某一零部件得分與全部零部件得分合計的比值。計算公式如下：
功能評價(jià)系數=某一零部件得分／全部零部件得分合計
依據功能評價(jià)系數可以將產(chǎn)品目標成本分解為零部件的目標成本。
�。劾�4］假定某企業(yè)生產(chǎn)的甲產(chǎn)品由A、B、C、D、E五個(gè)零部件組成，其功能評分及系數計算如表1所示。如果該產(chǎn)品的目標成本為28000元。要求：分解目標成本。
根據功能系數分解的目標成本如表2所示。
�。�2）利用歷史成本構成百分比分解產(chǎn)品目標成本。
歷史成本構成百分比是指依據歷史成本資料計算的各零部件成本占產(chǎn)品總成本的比重。分解目標成本時(shí)，企業(yè)可結合計劃期各零部件材質(zhì)、復雜程度等的實(shí)際變動(dòng)情況調整該百分比，然后根據調整后的歷史成本構成百分比將產(chǎn)品目標成本分解到各零部件。
按歷史成本構成百分比分解是產(chǎn)品目標成本最基本的分解，但從成本真實(shí)性的角度來(lái)看，按功能評價(jià)系數分解的產(chǎn)品目標成本更能真實(shí)地反映各零部件的成本，從而使各零部件的成本保持在合理的目標成本水平上。
2、按產(chǎn)品制造過(guò)程分解
如果企業(yè)屬于連續式復雜生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過(guò)許多相互聯(lián)系的加工步驟，前一步驟生產(chǎn)出來(lái)的半成品是后一加工步驟的加工對象，最終形成產(chǎn)成品。對這類(lèi)企業(yè)應按照產(chǎn)品成本形成的逆方向，由確定的產(chǎn)成品目標成本依次倒推各步驟的半成品目標成本，即根據各步驟半成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過(guò)調整，還原已確定的產(chǎn)品目標成本，從而將產(chǎn)成品目標成本分解為半成品的目標成本。
�。劾�5］某企業(yè)生產(chǎn)的A產(chǎn)品符合連續式復雜生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，順次經(jīng)過(guò)甲、乙、丙三個(gè)工序的連續加工，之后形成產(chǎn)成品。假定該企業(yè)測算的A產(chǎn)品的目標成本為120000元，該企業(yè)各步驟成本項目并經(jīng)過(guò)調整后的資料如表3所示。要求：將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。
說(shuō)明：由于該企業(yè)屬于連續式復雜生產(chǎn)企業(yè)，由其產(chǎn)品的加工工藝特點(diǎn)所決定，第二工序的半成品目標成本是108000元，第一工序的半成品目標成本是91800元；另外，該表還反映出不同工序各成本項目的目標成本構成情況，這樣有利于實(shí)際中進(jìn)行成本項目的分析與控制。
3、按產(chǎn)品成本項目構成分解
如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品，在利用“倒扣法”測算出新產(chǎn)品的目標成本的基礎上，還需根據設計工藝所確定的技術(shù)定額，確定各成本項目及其所占成本總額的比重，并以此來(lái)分解目標成本。即首先按設計方案規定的產(chǎn)品所耗用各種原材料的消耗定額和計劃單價(jià)，確定產(chǎn)品的直接材料成本；按設計方案規定的產(chǎn)品工時(shí)定額和計劃小時(shí)工資率，確定產(chǎn)品的直接工資成本；按產(chǎn)品工時(shí)定額和各項費用的計劃小時(shí)費用率，確定制造費用成本；然后就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
財務(wù)管理畢業(yè)論文-淺談成本控制
在競爭激烈的市場(chǎng)條件下，要想生存或謀求壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來(lái)越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力�，F今的市場(chǎng)更多的是買(mǎi)方市場(chǎng)，每一個(gè)細分市場(chǎng)都有眾多企業(yè)在競爭，而生產(chǎn)的往往是同質(zhì)產(chǎn)品，差異不大，這時(shí)就要看哪家企業(yè)具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提供的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，品牌的美譽(yù)度如何，其中成本控制是最基本的也是最關(guān)鍵的因素。要是企業(yè)的成本比競爭對手具有優(yōu)勢，那么他就可以運用低價(jià)競爭手段，擴大市場(chǎng)占有率，進(jìn)而增加生產(chǎn)量，獲得規模效應，占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)只有不斷加強成本控制，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和獲利水平。
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本等六個(gè)環(huán)節。這些環(huán)節按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制的過(guò)程是運用系統工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行、調節和監督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程。地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉變經(jīng)營(yíng)機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
財務(wù)管理畢業(yè)論文-完全成本法與變動(dòng)成本法的差異
一、 產(chǎn)品成本構成不同。完全成本法，是指在產(chǎn)品成本的上，不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料、直接人工，還包括了全部制造費用（變動(dòng)性制造費用和固定性制造費用）。變動(dòng)成本法則是指在產(chǎn)品成本的計算上，只包括生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料、直接人工和制造費用中的變動(dòng)性部分，而不包括制造費用中的固定性部分。如表：
產(chǎn)品成本 期間成本
完全成本法 直接材料
直接人工
變動(dòng)性制造費用
固定性制造費用 管理費用
銷(xiāo)售費用
財務(wù)費用
變動(dòng)成本法 直接材料、
直接人工、
變動(dòng)性制造費用 固定性制造費用
管理費用
銷(xiāo)售費用
財務(wù)費用
二、 存貨成本的構成內容不同。由于兩種方法下產(chǎn)品成本的構成內容不同，所以存貨成本的構成內容也不同。完全成本法下，不論是庫存產(chǎn)成品、在產(chǎn)品還是已銷(xiāo)產(chǎn)品，其成本中均包括固定性制造費用。變動(dòng)成本法下不論是庫存產(chǎn)成品、在產(chǎn)品還是已銷(xiāo)產(chǎn)品，其成本中只包括變動(dòng)性制造費用，而固定性制造費用則作為了期間成本。所以變動(dòng)成本法下期末存貨的成本必然小于完全成本法下的期末存貨的成本。
三、 計算損益的方法不同。在不考慮稅金的情況下，完全成本法下，利潤總額=銷(xiāo)售收入--銷(xiāo)售成本—期間成本。變動(dòng)成本法下，利潤總額=銷(xiāo)售收入—變動(dòng)成本—固定成本�，F舉例如下：
某從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，連續三年產(chǎn)量均為600件。而銷(xiāo)量分別為600件、500件和700件。單位產(chǎn)品售價(jià)為150元。管理費用與銷(xiāo)售費用年度總額為20000元。直接材料、直接人工和變動(dòng)性制造費用為80元，固定性制造費用為12000元。要求：采用完全成本法和變動(dòng)成本法計算利潤總額。
損益計算和年份 第一年 第二年 第三年 合計
變動(dòng)成本法：
銷(xiāo)售收入
銷(xiāo)售成本
固定性制造費用
管理費用和銷(xiāo)售費用
利潤總額
90000
48000
12000
20000
10000
75000
40000
12000
20000
3000
105000
56000
12000
20000
17000
270000
144000
36000
60000
30000
完全成本法：
銷(xiāo)售收入
銷(xiāo)售成本
管理費用和銷(xiāo)售費用
利潤總額
90000
60000
20000
10000
75000
50000
20000
5000
105000
70000
20000
15000
270000
180000
60000
30000
第一年，產(chǎn)銷(xiāo)均衡，兩種下的利潤總額相等。第二年由于產(chǎn)大于銷(xiāo)，有存貨，變動(dòng)成本法下固定性制造費用都作為期間損益
得以補償。完全成本法下已銷(xiāo)產(chǎn)品500件負擔固定性制造費用10000元（12000/600*500）記入了當年損益，另2000元固定性制造費用作為存貨成本列入了資產(chǎn)負債表。所以按變動(dòng)成本法的利潤比完全成本法下的利潤少2000元。第三年，產(chǎn)小于銷(xiāo)，在完全成本法下，第二年存貨中的2000元固定性制造費用隨著(zhù)存貨的銷(xiāo)售記入了第三年的銷(xiāo)售成本中，而變動(dòng)成本法下，記入第三年損益的固定性制造費用仍為12000元。所以比變動(dòng)成本法下的利潤總額少了2000元。但從三年整體來(lái)看，產(chǎn)量=銷(xiāo)量，利潤總額合計是一樣的。
四、期末損益不同。完全成本法下對固定性制造費用的補償是由當期生產(chǎn)的產(chǎn)品承擔，期末存貨與已銷(xiāo)產(chǎn)品承擔著(zhù)同樣的份額。產(chǎn)量越大，單位產(chǎn)品負擔的成本越小，計算損益不考慮期末存貨，所以在銷(xiāo)量一定的情況下，利潤就越大。變動(dòng)成本法下對固定性制造費用的補償是作為期間成本由當期已銷(xiāo)產(chǎn)品承擔。所以在銷(xiāo)量一定的情況下，利潤小于完全成本法下的.利潤。當然在產(chǎn)銷(xiāo)均衡的情況下，兩種方法計算的利潤是一樣的。但產(chǎn)銷(xiāo)均衡只是個(gè)別的、相對的和理想化的，不均衡才是普遍的、絕對的和現實(shí)的。
五、特點(diǎn)不同。兩種成本計算方法的根本差異在于如何看待固定性制造費用。在完全成本法中，固定性制造費用由本期已銷(xiāo)產(chǎn)品和期末未銷(xiāo)產(chǎn)品共同負擔，固定性制造費用是一種可以在將來(lái)?yè)Q取收益的資產(chǎn)。它與直接材料、直接人工和變動(dòng)性制造費用一起構成產(chǎn)品成本，從銷(xiāo)售收入中得以補償。在銷(xiāo)量一定的情況下，產(chǎn)量越大，期末存貨負擔的固定性制造費用越大，則已銷(xiāo)產(chǎn)品負擔的固定性制造費用越小，則的利潤越大，即產(chǎn)量越大利潤越高。強調了生產(chǎn)環(huán)節對企業(yè)利潤的貢獻。在變動(dòng)成本法中，固定性制造費用屬于期間成本，從本期收入中得以補償，它是一種為取得收益而喪失的成本。所以銷(xiāo)量越大，在期間成本一定的情況下，利潤越大，即銷(xiāo)量越大利潤越大。強調了銷(xiāo)售環(huán)節對企業(yè)利潤的貢獻。
六、對決策的不同。完全成本法下產(chǎn)量的波動(dòng)會(huì )導致利潤的波動(dòng)，有時(shí)會(huì )達到令人無(wú)法忍受的程度，即當期增加銷(xiāo)售不僅不會(huì )提高利潤，反而會(huì )是利潤下降。也就是說(shuō)，完全成本法下的成本信息不僅無(wú)助于正確的決策，有時(shí)可能導致錯誤的決策。變動(dòng)成本法下，多銷(xiāo)售可多獲利潤�？梢砸凿N(xiāo)定產(chǎn)，增強了成本信息的有用性，有利于短期決策。變動(dòng)成本法廣泛用于西方企業(yè)的內部管理方面，我國現在也越來(lái)有越多的企業(yè)采用變動(dòng)成本法進(jìn)行管理決策。
新形勢下的醫院財務(wù)預算管理和成本控制論文
根據新醫改方案，到2020年基本醫療衛生制度將覆蓋全國，屆時(shí)老百姓看病難的問(wèn)題將得到解決。在這種形勢下，醫院的市場(chǎng)競爭壓力將越來(lái)越大，醫院為了生存和長(cháng)期發(fā)展，就必須提高自身競爭力，加強自身經(jīng)濟管理，而財務(wù)管理是其中最重要的一環(huán)。與此同時(shí)，隨著(zhù)新醫改的深入開(kāi)展，醫院財務(wù)管理中存在的問(wèn)題也不斷顯露出來(lái)，如何完善醫院財務(wù)預算管理體系，有效加強成本控制，成為醫院亟待解決的問(wèn)題。
一、新形勢下醫院加強財務(wù)預算管理與成本控制的必要性
�。ㄒ唬┭芯酷t院經(jīng)濟政策，深化醫院基礎改革的重要手段
當前醫院所采用的財務(wù)管理機制與核算方式不能給衛生機構提供明確的成本信息，這使得有關(guān)部門(mén)在制定補貼性政策時(shí)，很難避免盲目性和主觀(guān)性，不利于醫院基礎改革的深化。同時(shí)，由于目前的管理方式不能體現醫院經(jīng)營(yíng)的內在規律，財務(wù)部門(mén)無(wú)法獲取醫療成本的具體信息，難以對醫院的經(jīng)濟運行情況進(jìn)行考評，也不利于財務(wù)部門(mén)對醫院經(jīng)濟政策進(jìn)行研究。
�。ǘ┦贯t院真正成為向患者提供醫療幫助的公益性服務(wù)機構
公共醫療事業(yè)兼具市場(chǎng)性和公益性的特點(diǎn)，但由于很多醫院至今尚未分清建設成本和人員工資預算成本，造成醫院的利潤始終是個(gè)謎，并導致公立醫院過(guò)于市場(chǎng)化、商業(yè)化，無(wú)法成為一個(gè)真正為患者提供醫療幫助的服務(wù)機構，極大地損害了醫院的形象。因此，加強預算管理和成本控制，是醫院塑造良好公眾形象、改變“看病難”必要手段。
�。ㄈ┨岣哚t院效益，增強醫院的生命力和凝聚力
對于財務(wù)的成本管理問(wèn)題研究經(jīng)濟論文
一、公司財務(wù)成本管理發(fā)展現狀分析
成本管理是社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)中微觀(guān)方面的一項重要工作，其技術(shù)大致分為硬技術(shù)和軟技術(shù)。硬技術(shù)的核心是建立模型，即構建管理問(wèn)題中變量之間以及諸變量與管理目標之間的數學(xué)關(guān)系式。建立合理的成本管理模型，采用相應的方法，以相關(guān)的數據為基礎，通過(guò)成本管理支持系統的運行可以得到較為滿(mǎn)意的結果，使復雜的成本管理問(wèn)題得到實(shí)時(shí)和有效的處理。但是，這種管理的硬技術(shù)有明顯的不足之處，使之在實(shí)際應用中受以一定的局限：
�。�1）在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中某些對成本耗費產(chǎn)生重要影響的因素，或者具有不確定性，或者無(wú)法量化，使建立成本管理模型較為困難。
�。�2）由于成本耗費是一個(gè)綜合性較強的指標，它與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的其他方面具有密切的相關(guān)性，但為簡(jiǎn)化成本管理模型結構，往往單方面強調成本費用最節省而忽略其他因素，在有些情況下可能產(chǎn)生顧此失彼，適得其反的后果。
�。�3）成本管理的硬技術(shù)，需要在管理支持系統中實(shí)現，而目前在企業(yè)中較為缺乏既掌握現代成本管理理論和方法，又具備計算機管理信息系統開(kāi)發(fā)能力的復合型人才。
與成本管理硬技術(shù)中數學(xué)分析方法相比，成本管理軟技術(shù)中的模型方法在方法論上是完全不同的。數學(xué)分析方法為了使一個(gè)復雜的管理問(wèn)題模型化，往往要作出一些數據的處理或提出一些前提假定把許多認為相對次要的因素或可能出現的不確定性非量化因素排除在模型之外。依據管理者的實(shí)踐經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)知識對涉及成本耗費的技術(shù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題作出分析判斷，是成本管理軟技術(shù)的關(guān)鍵。但軟技術(shù)的分析判斷不是要憑個(gè)人的主觀(guān)意志辦事，而是通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)，集思廣益，采用一定的方法計算處理結果，也就是說(shuō)，還要通過(guò)硬技術(shù)的處理。由于上述局限性，人們已經(jīng)認識到，單純依靠成本決策的硬技術(shù)，試圖把一切成本管理中的決策問(wèn)題都納入決策模型中，既不現實(shí)，也不能滿(mǎn)足成本管理工作的實(shí)際需要。解決成本管理技術(shù)局限性問(wèn)題的辦法有兩個(gè)：一是強調硬、軟技術(shù)的結合，互為補充，相輔相成，揚長(cháng)避短；二是促使硬技術(shù)自身的“軟化”，即更多地考慮采用一種“模擬”實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方法來(lái)尋求優(yōu)化決策方案。管理硬技術(shù)的軟化與管理軟技術(shù)的硬化，即要軟、硬結合，是現代管理方法的特征。
企業(yè)財務(wù)會(huì )計目標成本管理措施論文
一、企業(yè)實(shí)現財務(wù)會(huì )計目標的基本原則
企業(yè)的財務(wù)會(huì )計目標具體指的是企業(yè)為了獲取一定的經(jīng)濟效益，對財務(wù)會(huì )計工作所制定的預期目標。企業(yè)要想實(shí)現預期的財務(wù)會(huì )計目標，主要依照如下原則:一方面是穩定性，換言之即是保持企業(yè)財務(wù)會(huì )計目標的穩定性和可用性，不能隨意進(jìn)行更改；另一方面是系統性，換言之即是保證企業(yè)的財務(wù)會(huì )計目標具有一定的層次感，企業(yè)應該設置出不同層次的財務(wù)會(huì )計目標并逐一進(jìn)行落實(shí)；此外，即是實(shí)用性。企業(yè)應該根據實(shí)際發(fā)展的需要，在特定時(shí)期內，使企業(yè)的財務(wù)會(huì )計目標與企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的情況相匹配，進(jìn)而促使目標的實(shí)現。
二、實(shí)現企業(yè)財務(wù)會(huì )計目標成本管理模式的有效措施
近年來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟體制的要求下，部分企業(yè)開(kāi)始增強企業(yè)進(jìn)行目標化成本管理的力度，也在一定程度上提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)進(jìn)行財務(wù)會(huì )計目標的成本管理也逐漸得到社會(huì )的認可，但是，由于企業(yè)在財務(wù)會(huì )計目標成本的管理模式的運用中尚處于積極探索階段，因此，在實(shí)際的運用中仍然存在著(zhù)很多不足之處。比如，企業(yè)的成本管理制度難以全面貫徹執行、采用控制模式的目標成本管理難于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益等。為實(shí)現企業(yè)財務(wù)會(huì )計目標成本管理模式，還應該具體做好如下工作：
1.轉變企業(yè)財務(wù)部門(mén)保守成本管理思維和理念。企業(yè)的財務(wù)部門(mén)高質(zhì)量、高效率的完成企業(yè)成本管理的工作，是企業(yè)實(shí)現穩定發(fā)展的重要條件。根據企業(yè)當前的成本管理現狀，企業(yè)的財務(wù)部門(mén)應樹(shù)立起更為合理的企業(yè)成本管理科學(xué)觀(guān)念。一方面，由于成本管理的效益情況需對企業(yè)的產(chǎn)出和投入實(shí)施綜合評價(jià)方能獲得，因此，在對企業(yè)的成本績(jì)效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，企業(yè)的財務(wù)部門(mén)不能把經(jīng)營(yíng)成本的增減結果作為唯一評價(jià)標準，同時(shí)，也不能為節約經(jīng)濟成本而采用一味降低成本的方法而影響企業(yè)成本支出的長(cháng)期性增效，企業(yè)的財務(wù)部門(mén)應對成本的消耗及增效進(jìn)行統籌兼顧的分析。另一方面，企業(yè)財務(wù)部門(mén)應熟知成本管理工作始終存在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟活動(dòng)的事前、事中以及事后，同時(shí)也是由企業(yè)生產(chǎn)成本的策劃、控制、核算及考核等共同組成的一個(gè)整體性過(guò)程，并不是做好成本控制就是完成了所有成本管理的工作。因此，財務(wù)部門(mén)做好對成本管理工作中各環(huán)節的成本控制工作十分重要。