淺談建筑企業(yè)工程項目成本管理

    論文關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)工程項目成本管理有效措施

    論文摘要:施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力, 最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本, 把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。本文進(jìn)行了建筑企業(yè)工程項目成本管理的現狀分析，提出了建筑企業(yè)工程項目成本管理的有效措施。
　　 隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 以建設工程招投標為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成,行業(yè)市場(chǎng)的競爭突出體現在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力, 最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本, 把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。所以施工企業(yè)必須加強成本管理, 才能增強市場(chǎng)適應能力和競爭能力。
　　一、建筑企業(yè)工程項目成本管理的現狀分析
　　1、沒(méi)有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
　　 任何管理活動(dòng), 都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權力, 在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局 (處)長(cháng) (總經(jīng)理或董事長(cháng) )負責,其它業(yè)務(wù)部門(mén)主管以及各部門(mén)管理人員都應有相應的責任、 權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制, 沒(méi)有很好地將責權利三者結合起來(lái)。有些項目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒(méi)有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質(zhì)量問(wèn)題導致返工,造成直接經(jīng)濟損失 10多萬(wàn)元,結果因職責分工不明確,找不到直接負責人,最終不了了之, 使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟可行的施工方案,為項目部節省了 10多萬(wàn)元的支出,此種情況下,如果不進(jìn)行獎勵, 就會(huì )在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性,不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā), 也就不利于工程項目的成本管理與控制。
　　2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”
　　 “質(zhì)量成本”分為內部故障成本 (如返工、 停工等引起的費用)、 外部故障成本 (如保修、 索賠等引起的費用)、 質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì )引起成本的變化, 但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來(lái)。長(cháng)期以來(lái),我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系, 習慣于強調工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數可能很高, 但是因質(zhì)量上不去,可能會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本, 既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。
　　3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”
　　 “工期成本”是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一, 施工企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會(huì )引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠, 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時(shí)會(huì )盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
　　4、項目管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不強
　　 目前,我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現象,即在項目?jì)炔?搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來(lái)職責清晰, 分工明確,但項目的成本管理是靠大家來(lái)管理、 去控制的,項目效益是靠大家來(lái)創(chuàng )造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行、 卻不經(jīng)濟的方案施工, 必然會(huì )保證了質(zhì)量但增大了成本; 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料,即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費,成本還是降不下來(lái)。
　　二、建筑企業(yè)工程項目成本管理的有效措施
　　1、理順成本管理體制。遵循民主集中制原則和標準化、 規范化的原則, 建立規范、 統一、 標準的責權利相結合的成本管理模式和體制。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實(shí)體, 施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部, 施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員, 項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導, 這樣形成了一個(gè)以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、 每個(gè)人的工作職責和范圍要進(jìn)行明確的界定; 賦予相應的權利, 以充分有效地履行職責; 在責任支配下完成工作任務(wù)后, 需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激, 徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣, 干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí), 逐級負責, 使項目成本管理工作做到責權利無(wú)空白, 無(wú)重疊, 事事有人管, 責任有人擔, 杜絕了推倭扯皮, 一切有章可循, 有據可查, 使項目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系, 便于形成責權利相結合的成本管理體制, 便于調動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性, 便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
　　2、充分加強成本管理。從“工期成本”控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系, 是施工項目成本管理工作中的一個(gè)重要課題, 即“工期成本”的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來(lái)說(shuō), 并不是越短越好, 而是需要通過(guò)對工期的合理調整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本, 把“工期成本”控制在最低點(diǎn)。
　　3、科學(xué)預測項目成本。成本預測是采用科學(xué)的方法, 結合中標價(jià), 根據各項目的施工條件、 機械設備等對項目的成本目標進(jìn)行科學(xué)的預測。一是工、料費用方面的預測。依據施工藍圖提取材料清單, 認真分析各人工費單價(jià)及當地市場(chǎng)勞務(wù)行情, 核定供料費用的支出。二是按照施工方案結合項目所在地的經(jīng)濟、 自然地理條件、 設備的選擇要求、 工期的要求等做出正確的預測。三是輔助工程量的測算。輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒(méi)有給予施工中必不可少的費用。四是臨時(shí)設施費的預測。包括臨時(shí)設施的搭設, 根據工期、人員、設備的多少來(lái)確定臨時(shí)設施的規模和標準, 并按以往施工中包干控制的歷史數據來(lái)確定目標值。五是成本失控風(fēng)險預測。主要對業(yè)主單位的信用、 資金的組織協(xié)調能力及所在地的交通、 能源、 電力、 氣候等的預測。
　　4、合理編制計劃成本。計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經(jīng)常開(kāi)支的依據, 是指導成本管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，而成本目標也是通過(guò)計劃成本來(lái)安排落實(shí)的。計劃成本必須遵循以下準則進(jìn)行編制: 第一，充分利用企業(yè)現有的資源, 確保工程的安全與質(zhì)量。第二，優(yōu)化施工組織設計, 降低成本。第三，改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理結構。降低各項管理費用。第四，參照以往同類(lèi)工程的實(shí)際完成情況，合理確定成本目標。
　　5、根據計劃成本合理監控。降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、 技術(shù)、經(jīng)濟、 合同管理等幾個(gè)方面來(lái)采取措施。采取組織措施控制工程成本, 首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備, 明確公司、 項目經(jīng)理部之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子, 是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代理人管理項目的工作班子, 項目建成后即行解體, 所以不是一經(jīng)濟實(shí)體, 但應對整體利益負責任, 應協(xié)調好公司與項目部之間責、 權、 利的關(guān)系。并要明確成本控制者及任務(wù), 從而使成本控制有專(zhuān)人負責。
　　6、加強合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容, 也是降低工程成本、 提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始, 至保修日結束止。尤其要加強施工過(guò)程中的合同管理, 抓好合同管理的攻與守。攻意味著(zhù)在合同執行期間密切注意施工方履行合同的進(jìn)展效果, 以防止被對方索賠。
　　參考文獻：
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