淺析優(yōu)化施工企業(yè)工程項目成本管理
摘要：項目成本管理是關(guān)乎施工企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)的重要管理問(wèn)題。目前施工企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題是：成本管理意識不強;成本管理沒(méi)有形成制度，指標沒(méi)有量化，成本核算不科學(xué);管理人員素質(zhì)不高，管理手段落后;管理環(huán)節松散，沒(méi)有形成系統工程;責任意識不強，材料浪費嚴重;成本管理沒(méi)有做到責權利相統一。由此，應該采取以下對策加以解決：加強項目部成本核算觀(guān)念的轉變，建立和完善項目成本核算管理體制;優(yōu)化成本核算制度，建立科學(xué)的成本評價(jià)體系;優(yōu)化項目資源配置;加強材料集中控制;加強工程施工數量控制;提高項目經(jīng)營(yíng)班子的整體素質(zhì)，嚴格執行考核獎懲制度。
關(guān)鍵詞：項目成本管理;存在的問(wèn)題;主要對策
1、施工項目成本管理中主要出現的問(wèn)題
1.1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒(méi)有轉變成本管理的觀(guān)念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1.2成本管理沒(méi)形成制度、指標沒(méi)有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標沒(méi)有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來(lái)完成，還沒(méi)有建立一套科學(xué)的定量指標體系。指標不合理，定量不準確;項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無(wú)數;項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無(wú)依據或依據不充分。有些公司由于沒(méi)有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒(méi)有有效控制，有時(shí)甚至到結算時(shí)才知道項目虧損。
1.3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高;而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開(kāi)展成本管理活動(dòng)中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著(zhù)過(guò)時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應用;有的在學(xué)習先進(jìn)單位的經(jīng)驗時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕“管”，以 “包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。
1.4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人，滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒(méi)有責任意識、成本意識，覺(jué)得與自己沒(méi)多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個(gè)工程造價(jià)的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項目部無(wú)嚴格執行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數，但余料無(wú)回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過(guò)量消耗，機械設備過(guò)度磨損;小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護，有時(shí)借出有手續，返還無(wú)驗收;或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符;監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1.5管理環(huán)節松散。沒(méi)有形成系統工程
成本管理是一個(gè)系統工程，需要各個(gè)環(huán)節來(lái)協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過(guò)程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟核算、績(jì)效考核等，需要構建一個(gè)完整的運行系統。對每一個(gè)環(huán)節的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過(guò)程中，常常是某個(gè)環(huán)節眾人抓、某個(gè)環(huán)節無(wú)人問(wèn)，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節的情況幾乎隨處可見(jiàn)，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項復合性工作，需要多個(gè)部門(mén)相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏，都會(huì )造成項目成本不必要的損失。
1.6成本管理沒(méi)有做到貴權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績(jì)效無(wú)法考核。項目沒(méi)有責任制、沒(méi)有目標成本分解、責權利落實(shí)不到人，更滋長(cháng)了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實(shí)行項目承包經(jīng)營(yíng)，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長(cháng)點(diǎn)，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實(shí)或其他原因沒(méi)有兌現，這大大的挫傷了為項目創(chuàng )利者的積極性。
2、優(yōu)化項目成本的對策
2.1加強項目部成本核算觀(guān)念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來(lái)，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。因此，施工企業(yè)必須轉變成本管理的觀(guān)念，實(shí)行項目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益。同時(shí)，強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統一調配，進(jìn)行施工項目成本核算時(shí)具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動(dòng)他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )。
2.2優(yōu)化成本核算制度.建立科學(xué)的成本評價(jià)體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過(guò)程中，應結合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化，通過(guò)實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過(guò)程控制。強化過(guò)程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過(guò)程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價(jià)體系：
�、俳炔�?jì)r(jià)格體系。項目開(kāi)工后，公司成本管理部門(mén)依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價(jià)格等，制定科學(xué)的內部?jì)r(jià)格，作為責任成本計算、計量與考核評價(jià)的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個(gè)過(guò)程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務(wù)招標節約成本，施工組織方案優(yōu)化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2.3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著(zhù)項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿(mǎn)足施工生產(chǎn)需求，又不能過(guò)剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書(shū)。二是選好施工專(zhuān)業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開(kāi)招標方式選用.必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數量要適宜。開(kāi)工前必須針對項目專(zhuān)業(yè)施工特點(diǎn)，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓。三是配置適宜的機械設備、車(chē)輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開(kāi)展，又不相對過(guò)剩。四是制訂合理的施工方案。本著(zhù)“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現場(chǎng)可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟上合理，環(huán)節上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2.4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節，一般工程項目，材料成本占造價(jià)的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門(mén)會(huì )同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門(mén)，由材料部門(mén)依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開(kāi)招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、盡量采取廠(chǎng)商直供現場(chǎng)，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價(jià)格在預算價(jià)內從嚴控制。物資部門(mén)必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類(lèi)別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。
2.5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節審核把關(guān)，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價(jià)、超量采購等違規現象發(fā)生。二是開(kāi)工前，項目總工程師必須到現場(chǎng)組織圖紙會(huì )審和線(xiàn)路定測，確認工程數量。在審核過(guò)程中，如清單數量少于實(shí)際施工數量，應及時(shí)與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場(chǎng)定測情況確定分包工程數量，經(jīng)項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據;分包工程數量與實(shí)際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關(guān)人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價(jià)后及時(shí)登記，對施工隊驗工計價(jià)的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實(shí)行勞務(wù)招標，按照實(shí)際完成的工作量計價(jià)，嚴格按合同規定的單價(jià)進(jìn)行結算。
2.6提高項目經(jīng)營(yíng)班子的整體素質(zhì)。嚴格執行考核獎懲制度
以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)營(yíng)班子，素質(zhì)高低是項目經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個(gè)項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目經(jīng)營(yíng)班子的整體素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的素質(zhì)，要經(jīng)常組織進(jìn)行內部交流學(xué)習，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。“考核一評價(jià)一獎懲”是責任成本管理的“靈魂”。通過(guò)考核評價(jià)，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實(shí)使每一級、每個(gè)人都能自覺(jué)控制成本，提高全員參與成本控制的積極性。
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