淺談項目管理者在項目成本控制中的作用

    論文關(guān)鍵詞：項目管理者 成本控制項目利潤最大化

    論文摘要：施工項目中成本控制管理是實(shí)現項目成本最小化、施工項目利益實(shí)現最大化的有力保障。因此，筆者認為項目管理者必須在項目成本控制中起到必要的作用，這對于嚴格限制企業(yè)的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，都有著(zhù)重大的意義，本文中，筆者就這方面的經(jīng)驗進(jìn)行探討。
　　引言
　　 項目成本管理是在滿(mǎn)足項目工期和質(zhì)量等所有其它項目目標要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使項目的成本越小越好，即實(shí)現項目成本的最小化，同時(shí)使施工項目利益實(shí)現最大化。在施工成本管理中實(shí)行和運用目標成本管理制度和方法，對于嚴格限制企業(yè)的各項成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高工程項目的管理水平，發(fā)揮員工的積極性等，都有著(zhù)重大的意義。筆者就自己的經(jīng)驗，談?wù)劰芾碚咴陧椖砍杀究刂品矫娴淖饔谩?
　　一、正確理解在施工企業(yè)中項目管理的內容
　　 在施工企業(yè)中項目管理的內容是以研究如何高效率的實(shí)現項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實(shí)現所要求的質(zhì)量，所規定的時(shí)間，所批準的工程費用進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、控制和協(xié)調。
　　
　　二、為了項目利潤最大化，項目管理者應注重以下幾點(diǎn)（一）必須強化施工項目成本觀(guān)念建筑施工企業(yè)實(shí)行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀(guān)念、效益觀(guān)念和成本觀(guān)念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實(shí)施的每一個(gè)人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個(gè)人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實(shí)施。（二）建立項目施工成本責任制項目的成本管理是通過(guò)項目經(jīng)理部全體人員來(lái)完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專(zhuān)人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個(gè)人的行動(dòng)，保證整個(gè)項目各項施工活動(dòng)達到預定的目標。同時(shí)，根據公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理，形成一個(gè)分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺(jué)行動(dòng)。（三）控制人力、物質(zhì)資源的消耗 資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開(kāi)工以前，根據設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個(gè)工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無(wú)根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場(chǎng)發(fā)生估工后，根據企業(yè)的各自特點(diǎn)，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)如計劃、勞資、施工等部門(mén)共同進(jìn)行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據實(shí)際完成的工程量和實(shí)際發(fā)生的人工、消耗材料如實(shí)做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)應對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實(shí)際執行情況進(jìn)行認真的檢查和驗收。（四）建立財務(wù)收支計劃制度建立施工項目月度財務(wù)收支計劃制度，實(shí)行專(zhuān)款專(zhuān)用，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì )遇到這種情況，這個(gè)部門(mén)需要購買(mǎi)設備，那個(gè)部門(mén)需要購買(mǎi)文具，我們就盲目地進(jìn)行批款。而這時(shí)其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買(mǎi)其他東西時(shí)，財務(wù)卻無(wú)款可批，這就使工程無(wú)形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點(diǎn)項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產(chǎn)值為當月財務(wù)收入計劃，項目財務(wù)成本員根據部門(mén)的用款計劃進(jìn)行匯總，并根據用款的輕重緩急平衡調度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執行。實(shí)行施工項目財務(wù)月度收支計劃制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開(kāi)支得到嚴格的控制。
　　 （五）采用激勵制度 只有用活用好激勵制度，才能充分調動(dòng)全體職工增產(chǎn)節約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門(mén)，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法。在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實(shí)行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實(shí)行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實(shí)行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時(shí)，在項目完成后獎懲一定要兌現，以體現公司制度的嚴肅性，以利后續工程的成本管理。在施工過(guò)程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進(jìn)行重獎，這在施工現場(chǎng)尤為重要。在項目施工過(guò)程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時(shí)制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的工作主動(dòng)性及熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。
　　 此外，重視控制質(zhì)量成本、做好現場(chǎng)安全文明施工管理和制定經(jīng)濟合理的施工方案等對項目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全傷亡事故、施工方案出現失誤調整等給項目帶來(lái)的花費都是無(wú)從擬補的，損失的是凈利潤，這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源也是項目管理方面的問(wèn)題。
　　四、結論
　　 一個(gè)項目是由兩種建設過(guò)程構成：一是建設項目的實(shí)現過(guò)程；二是建設項目的管理過(guò)程。如果一個(gè)建設項目管理過(guò)程出現問(wèn)題，則該項目的實(shí)現過(guò)程就一定會(huì )出現問(wèn)題，甚至會(huì )導致整個(gè)建設項目的失敗，因此，重視建設項目的管理過(guò)程，尤其強調項目管理者在項目管理過(guò)程中的重要作用，對有效控制工程成本必將發(fā)揮巨大作用，對建設項目成果管理具有十分重大的經(jīng)濟意義。
　　
　　參考文獻：
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