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博士蛙：童裝代工企業(yè)變形記
中國數千家生產(chǎn)童裝的企業(yè)中，擁有自己品牌的并不多，而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日，博士蛙在港交所主板掛牌，成為兒童消費品類(lèi)在港交所上市的第一家企業(yè)。
從童裝OEM起家的博士蛙，在創(chuàng )立后的20多年里歷經(jīng)兩次轉型，逐漸將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，從一家做童裝外貿加工的企業(yè)，成功轉型為專(zhuān)注于設計、品牌和渠道的“輕資產(chǎn)”公司。
“整合國際資源，多品牌，多渠道發(fā)展。”在公司董事局主席、總裁鐘政用看來(lái)，博士蛙成功的秘訣無(wú)外乎這些，而在他的未來(lái)構想中，博士蛙將成為一家不涉足文化產(chǎn)業(yè)的中國迪斯尼。
兩次轉型
1988年，鐘政用經(jīng)營(yíng)的還只是一個(gè)單純做童裝外貿加工的企業(yè)。在長(cháng)三角，類(lèi)似的企業(yè)至今還有很多，他們悶聲發(fā)財，毫不關(guān)心企業(yè)的知名度，但每天都需要擔心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化，甚至是匯率的一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)。
在鐘政用的精心打理下，這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)的還不錯。到上世紀90年代中期，公司年出口額已達3000萬(wàn)美元，在行業(yè)里算是數一數二的。但在代工利潤尚且紅火的時(shí)候，鐘政用卻感覺(jué)壓力越來(lái)越大。他意識到，在原材料價(jià)格與勞動(dòng)力成本日漸走高的趨勢下，單純做外貿的道路將越走越窄。
1996年，鐘政用決定進(jìn)行第一次轉型 同時(shí)開(kāi)拓國內市場(chǎng)，用兩條腿走路，博士蛙品牌也應運而生。顯然，這種轉型并不容易。鐘政用回憶，為了邁出這一步，他花了至少10年時(shí)間，用來(lái)與競爭對手比拼成本，也為自己的企業(yè)探索銷(xiāo)售通路。
在做外貿的過(guò)程中，鐘政用曾多次到日本考察，觀(guān)察日本企業(yè)怎樣把產(chǎn)品賣(mài)出去。他發(fā)現，一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品，經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商、代理商等多個(gè)環(huán)節后，到中國市場(chǎng)終端的售價(jià)要比其出廠(chǎng)價(jià)格翻數倍。
于是到了2008年，鐘政用做了第二次大膽的嘗試，他先是在日本注冊了一個(gè)兒童品牌“Baby2”，委托給日本的制造工廠(chǎng)貼牌加工，然后再進(jìn)入中國市場(chǎng)。
“這相當于把生產(chǎn)環(huán)節外包給日本代工企業(yè)，自己專(zhuān)注于建設品牌和打理渠道。”鐘政用不無(wú)得意地表示，與日本的競爭對手相比，自己的產(chǎn)品品質(zhì)并不差，又因壓縮了中間環(huán)節在價(jià)格上取得了明顯優(yōu)勢，這次轉型讓自己的產(chǎn)品初步脫離了市場(chǎng)競爭的“紅海”。
借鑒迪斯尼
但鐘政用很快意識到，如果僅僅是給產(chǎn)品貼上“洋標簽”，并不足以保證成功，他開(kāi)始考慮如何創(chuàng )造更大的“附加值”。這一次，他將目光瞄向了迪斯尼。
2004年時(shí)，鐘政用注意到一個(gè)數字，即全球動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品產(chǎn)值當時(shí)即已超過(guò)5000億美元，其中迪斯尼的衍生產(chǎn)品涉及兒童玩具、服裝、書(shū)籍、食品等多個(gè)領(lǐng)域，且都獲得了極大的成功。
但博士蛙向卡通轉型的道路并不是一帆風(fēng)順。最初，博士蛙曾嘗試發(fā)售《小青蛙報》，每月都登載博士蛙的故事，結果是卡通形象的號召力在市場(chǎng)上遲遲顯現不出來(lái)。
轉折點(diǎn)出現在2005年。彼時(shí)，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過(guò)談判，從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權，自行設計相應童裝款式并在終端銷(xiāo)售。憑借哈利·波特熱潮，博士蛙賺到了在品牌授權方面的“第一桶金”。
此后便一發(fā)不可收拾，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個(gè)授權品牌。因為相比于動(dòng)漫品牌，體育品牌無(wú)論是影響力還是生命力，都會(huì )更長(cháng)久。
如今博士蛙的產(chǎn)品線(xiàn)包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權品牌，以及一部分代理的海外品牌。
在鐘政用潛心于他的迪斯尼之夢(mèng)時(shí)，同在上海的另一家企業(yè)盛大也推出了雄心勃勃的“網(wǎng)絡(luò )迪斯尼計劃”。鐘政用表示，與陳天橋的企業(yè)相比，博士蛙并不涉足文化產(chǎn)業(yè)，只是嫁接國際品牌資源為其所用，專(zhuān)注于產(chǎn)品設計、品牌和渠道，變身一家“輕資產(chǎn)”的公司。2008年，鐘政用就已決定將自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部出售。
轉型后的營(yíng)收“戰績(jì)”也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷(xiāo)售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達2.66億元。
“立體交叉式”渠道
但博士蛙得以在短時(shí)間里完成上市，最為資本市場(chǎng)看好的，還是其“立體交叉式”的渠道模式。據其招股說(shuō)明書(shū)披露，至2010年6月底，公司已擁有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)1126個(gè)，包括百貨店專(zhuān)柜、街鋪專(zhuān)賣(mài)店等5種不同的形態(tài)。其中，百貨品牌專(zhuān)柜1062個(gè)、街鋪專(zhuān)賣(mài)店24間、33間博士蛙365生活館及7間主力店。
其中主力店的占地一般為2000～3000平方米。與以往的銷(xiāo)售平臺不同，該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權品牌及其代理或經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，為0～14歲兒童提供各項產(chǎn)品。365生活館的規模比主力店要小一些。而其百貨店專(zhuān)柜和街鋪專(zhuān)賣(mài)店，多年來(lái)則一直保持著(zhù)銷(xiāo)售單一品牌的模式。
“百貨店專(zhuān)柜相當于 百麗 鞋業(yè)的模式、街鋪店類(lèi)似于 美特斯·邦威 ，博士蛙365生活館好比 屈臣氏 ，而主力店則類(lèi)似國美和蘇寧。”鐘政用解釋說(shuō)。此外，未來(lái)其公司自營(yíng)店和第三方經(jīng)營(yíng)店的比例整體將維持在4 6。
不過(guò)，這種多渠道的模式并非博士蛙一早就設計好的，而是在渠道建設的過(guò)程中逐漸摸索出來(lái)的。博士蛙副總裁呂奕昊說(shuō)，這主要是由于各個(gè)城市的消費習慣都不一樣，比方說(shuō)上海的兒童用品商店多數是開(kāi)在百貨店里，而杭州的消費者更習慣于逛街邊的專(zhuān)賣(mài)店。
在鐘政用看來(lái)，這種包括研發(fā)、品牌和渠道在內的商業(yè)模式，之所以受到資本市場(chǎng)的青睞，很大程度上是因為這種模式可以很快的復制到全國。
根據博士蛙招股說(shuō)明書(shū)介紹，上市所募資金的40％將用于在2010年至2014年5年期間開(kāi)設新的零售店，而僅在今年下半年，就有增加488家新店的計劃。
不過(guò)童裝行業(yè)畢竟進(jìn)入門(mén)檻不高，競爭也異常激烈。對于博士蛙而言，目前最為緊要的任務(wù)就是盡快的將渠道鋪開(kāi)，拉開(kāi)與競爭對手的距離。
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