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銷(xiāo)售童裝創(chuàng )業(yè)案例分析
低價(jià)折扣是經(jīng)營(yíng)童裝的一個(gè)新思路。親親草6元品牌童裝折扣店就是這樣的經(jīng)營(yíng)模式。
親親草元品牌童裝折扣店，隸屬于融科世紀投資管理顧問(wèn)(北京)有限公司。是一家集研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)為一體的綜合企業(yè)。親親草在北京、廣州都設有營(yíng)銷(xiāo)和物流機構，是中國連鎖協(xié)會(huì )理事單位，中國中輕產(chǎn)品質(zhì)量認證中心國家合格質(zhì)量達標產(chǎn)品滿(mǎn)意單位。親親草擁有雄厚的資產(chǎn)實(shí)力、豐富的行業(yè)資源、人才資源與管理經(jīng)驗。
“親親草”代表“和諧、健康、環(huán)保、茁壯”。是全球父母對孩子的一致期望。任何一款產(chǎn)品，在設計上導入國際流行和適合兒童特點(diǎn)的時(shí)尚元素，蘊時(shí)尚環(huán)保概念，融歐美韓流行風(fēng)格，結合中國兒童特點(diǎn)，以靈動(dòng)簡(jiǎn)約的風(fēng)格，“親親草”詮釋出清新、帥氣、陽(yáng)光的兒童用品風(fēng)格，突現出活潑、可愛(ài)、健康、向上的兒童個(gè)性!
“親親草”貨源體系不僅限于單一的進(jìn)口產(chǎn)品，而是“自主生產(chǎn)”、“品牌折扣”、“外貿精品”三管齊下。以自主生產(chǎn)為底，用品牌折扣提升價(jià)值感，憑借外貿精品樹(shù)立專(zhuān)業(yè)形象，高中低三檔產(chǎn)品錯落分布，也保證了大量貨源供應，您就放心進(jìn)貨吧，保證不會(huì )斷貨。此外，“親親草在廣州建有分公司，憑借當地生產(chǎn)、設計、外貿優(yōu)勢，時(shí)刻緊隨世界潮流，用超低成本生產(chǎn)出品牌高品質(zhì)貨，才能在好貨不斷的情況下，長(cháng)期保持6元價(jià)格優(yōu)勢，讓經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)擁有“好品牌+好價(jià)格”，一直霸占當地熱銷(xiāo)榜第一位!
親親草6元品牌童裝折扣店，是一個(gè)不折不扣的兒童王國，6元好貨的快樂(lè )基地，展現童裝時(shí)尚潮流的風(fēng)向標!這里有十大系列，幾十套系，數萬(wàn)單品的各類(lèi)兒童用品，以童裝為主體帶來(lái)童裝、童鞋、童帽童襪、文具、玩具、用品等各色兒童用品，只要孩子用到的都有，品牌豐富全面。親親草也為父母想得更多，現代父母大多為80后的獨生子女，他們工作繁忙，有老有小需要照顧，沒(méi)那么多時(shí)間分別購買(mǎi)兒童用品。“親親草”將與兒童有關(guān)的各類(lèi)用品與童裝捆綁銷(xiāo)售，就可滿(mǎn)足父母們一站購物的需求，增加回頭客。
哇哈哈集團進(jìn)軍童裝市場(chǎng)：
進(jìn)入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為90年代的主導戰略行為。1992年后，多元化經(jīng)營(yíng)成為上市公司、民營(yíng)企業(yè)的主要戰略行為，到90年代末期，多元化經(jīng)營(yíng)形成高潮。市場(chǎng)機遇驅動(dòng)是90年代多元化經(jīng)營(yíng)的主要特征。作為后發(fā)展國家，當時(shí)的中國存在許多新的行業(yè)和市場(chǎng)。這些新的行業(yè)和市場(chǎng)，由于進(jìn)入門(mén)檻較低，引發(fā)企業(yè)不斷進(jìn)入不同的領(lǐng)域高利潤的新行業(yè)，多元化自然產(chǎn)生。
2001年，娃哈哈集團向媒體宣布娃哈哈的戰略構想，投入18億元，發(fā)動(dòng)“三全戰役”，即“全面開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、全面開(kāi)發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)”。
2002年，處于高速發(fā)展中的娃哈哈集團實(shí)施多元化戰略，宣布與香港達利集團合作，全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)。目標是在三個(gè)月內組建2000家連鎖加盟專(zhuān)賣(mài)店，計劃年度銷(xiāo)售額超10億元。由此邁出了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一步。
娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產(chǎn)“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”為產(chǎn)品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產(chǎn)，各環(huán)節均嚴格執行歐美及國家有關(guān)環(huán)保要求，并在2003年1月24日獲得“中國環(huán)境標志產(chǎn)品認證證書(shū)”，娃哈哈童裝以中國童裝業(yè)的大眾化知名品牌為發(fā)展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術(shù)支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長(cháng)期合作關(guān)系。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學(xué)成立一個(gè)集童裝教學(xué)、設計研發(fā)、銷(xiāo)售管理等為一體的研發(fā)中心，開(kāi)創(chuàng )國內童裝產(chǎn)業(yè)校企結合的產(chǎn)、學(xué)、研教學(xué)模式之先河。娃哈哈集團希望通過(guò)這些合作，使娃哈哈童裝處于童裝領(lǐng)先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛(ài)及信賴(lài)的伙伴。
娃哈哈集團選擇童裝行業(yè)，是經(jīng)過(guò)了認真的分析：
(一)娃哈哈集團認為其在飲料行業(yè)中的市場(chǎng)份額基本已經(jīng)達到飽合，以后已經(jīng)不再可能保持持續的高增長(cháng)勢頭，只能通過(guò)飲料市場(chǎng)整體規模的擴張實(shí)現自身的增長(cháng)。而一直追求高增長(cháng)速度的娃哈哈人對此是不肯滿(mǎn)足的。從發(fā)達市場(chǎng)的經(jīng)驗來(lái)看，相關(guān)多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益最高，因此娃哈哈有必要通過(guò)實(shí)施相關(guān)多元化戰略來(lái)謀求更大的發(fā)展空間。
(二)國內童裝業(yè)處于起步階段，隨著(zhù)居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關(guān)注遠遠高于其他人群，兒童生活品質(zhì)的提高將快于其他人群的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場(chǎng)上，各家品牌群龍無(wú)首，銷(xiāo)售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅6%多，娃哈哈介入該市場(chǎng)將分享這一行業(yè)的高速增長(cháng)。
(三)娃哈哈集團認為，十幾年品牌經(jīng)營(yíng)使得“娃哈哈”品牌已經(jīng)為市場(chǎng)高度認可，并具備一套完善的銷(xiāo)售體系，因此可以通過(guò)跨產(chǎn)品輸出品牌，實(shí)現在童裝市場(chǎng)的低成本擴張，并在三至五年內有望成為該市場(chǎng)的領(lǐng)導者。
然而市場(chǎng)沒(méi)有如娃哈哈人所預想的那樣，首先是專(zhuān)賣(mài)店的擴張速度遠遠低于預期，開(kāi)店最高峰時(shí)也只有不到800家;第二是市場(chǎng)銷(xiāo)售持續低迷，季度總銷(xiāo)售額不過(guò)5000萬(wàn)元，加盟商入不敷出，利益沒(méi)有得到保證;第三是合作方香港達利集團在不到半年后就告退出，進(jìn)一步影響了市場(chǎng)信心。娃哈哈集團的高增長(cháng)沒(méi)有延伸到童裝行業(yè)。 三、診斷與問(wèn)題分析 娃哈哈在童裝行業(yè)遭遇了一場(chǎng)“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點(diǎn)：
(一)品牌跨行業(yè)延伸之殤。
跨行業(yè)品牌延伸的目的在于通過(guò)延伸使企業(yè)已有資源或企業(yè)可以調動(dòng)的社會(huì )資源發(fā)揮更大的效益和更高的效率。所以，在實(shí)施跨行業(yè)品牌延伸時(shí)，需要考慮品牌所在行業(yè)和產(chǎn)品、計劃延伸的行業(yè)和產(chǎn)品等方面的特點(diǎn)。由于強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據母品牌的特性來(lái)考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業(yè)向童裝行業(yè)的延伸并不成功。
首先，從產(chǎn)品屬性來(lái)分析，童裝與飲料，一個(gè)是食品，一個(gè)是服裝，二者風(fēng)馬牛不相及，產(chǎn)品根本屬性出現了差別。
其二，從娃哈哈的品牌內涵上分析，在十幾年的品牌內涵積累中，娃哈哈傳達給消費群體的核心內涵來(lái)源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語(yǔ)“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業(yè)品牌的核心內涵則是“時(shí)髦的、好看的、溫暖的”。 其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開(kāi)始也許就意識到了這個(gè)問(wèn)題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進(jìn)行了大量的產(chǎn)品“銜接點(diǎn)”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內延伸的兒童形象，向消費者表達“娃哈哈一直關(guān)愛(ài)兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿著(zhù)娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內心里感受到“誰(shuí)最美麗誰(shuí)就是最可愛(ài)的孩子”。 但是這些努力卻并沒(méi)有獲得市場(chǎng)的認可。
(二)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )不可以簡(jiǎn)單的快速復制。
娃哈哈集團在飲料行業(yè)中成功的關(guān)鍵是組建了了一張屢建奇功的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)充分調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )各個(gè)結點(diǎn)的積極性，風(fēng)險共擔，娃哈哈飲料呈現出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力。然而，飲料的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )并不能來(lái)賣(mài)童裝，賣(mài)服裝是采取專(zhuān)賣(mài)店的方法。娃哈哈并沒(méi)有童裝業(yè)和專(zhuān)賣(mài)店的豐富運作經(jīng)驗，對于娃哈哈童裝而言，其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設與飲料營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )相比難度更大，同時(shí)也是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不可能一蹴而就，追求過(guò)快的增長(cháng)速度，則形成“欲速則不達”的后果。飲料屬于快速消費品，娃哈哈飲料定位在中低檔，而童裝的消費周期則要長(cháng)的多，服裝不可能像飲料的銷(xiāo)量那么大，飲料到夏天可能天天喝，買(mǎi)件衣服可能要穿一年、兩年。兩者的營(yíng)銷(xiāo)有著(zhù)顯而易見(jiàn)的不同之處，對營(yíng)銷(xiāo)模式和發(fā)力點(diǎn)也有不同的要求。同時(shí)，作為營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的重要組成部分，在商品配送渠道方面，兩者更是有著(zhù)顯著(zhù)的不同。由于加盟者的回報遠沒(méi)有預期的那樣高，在不少的加盟店里則出現了打著(zhù)娃哈哈的品牌卻在銷(xiāo)售其他品牌產(chǎn)品的“亂象”，嚴重影響了娃哈哈童裝品牌的形象。
(三)與香港達利集團的戰略合作中存在著(zhù)溝通問(wèn)題。
企業(yè)之間的戰略合作動(dòng)機是通過(guò)整合、交換、投資于特定資產(chǎn)、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來(lái)降低交易成本，有效地整合資產(chǎn)、知識或能力以獲取利潤。企業(yè)間的戰略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預期、形態(tài)等綜合因素影響。戰略合作可以使企業(yè)從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰的“正和博弈”，產(chǎn)生資源互補的協(xié)同效益，使廠(chǎng)房、設備、文化、品牌、技術(shù)等的整合能力提升。企業(yè)之間的合作增強了成員之間挖掘市場(chǎng)價(jià)值和創(chuàng )造價(jià)值的潛力形成規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，良好關(guān)系基礎上的企業(yè)戰略合作可以創(chuàng )造更大價(jià)值，實(shí)現雙贏(yíng)。作為娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)的合作者，香港達利集團承擔著(zhù)服裝設計制造和形象推廣的重要職責，本應是娃哈哈童裝成長(cháng)的重要推動(dòng)力量。但是，娃哈哈與達利集團的合作中卻沒(méi)有形成有效的分歧解決機制，沒(méi)有設法營(yíng)造一種大家同舟共濟，共渡難關(guān)的和諧氛圍。這導致雙方的合作僅僅過(guò)了半年時(shí)間便走入了死胡同，與達利分手后，娃哈哈沒(méi)有服裝業(yè)的經(jīng)驗和人才儲備，本應當形成的強強聯(lián)手的格局陷入困境，這給娃哈哈童裝的發(fā)展帶來(lái)了相當大的負面影響。
四、啟示
(一)實(shí)施跨行業(yè)的品牌延伸戰略，必須精準地把握所在行業(yè)對品牌內在要求的不同，并有效地將品牌的既有價(jià)值傳遞到新行業(yè)、新產(chǎn)品。品牌延伸通常有如下三種方式：
其一，同產(chǎn)品類(lèi)別延伸，如娃哈哈在兒童營(yíng)養液、果奶、純凈水、非�？蓸�(lè )、茶飲料等“飲料”上所做的文章。
其二，同行業(yè)類(lèi)別延伸，類(lèi)似于娃哈哈無(wú)論是喝的產(chǎn)品，還是瓜子和今后推
5 出的方便面、牛奶，都屬于“食品”的大類(lèi)別。
其三，非同產(chǎn)品、同行業(yè)類(lèi)別的跨度延伸。但需統一在品牌的核心價(jià)值形象之下，并且往往在品牌的消費受眾上存在較大的重疊度。不過(guò)，這種重疊更多地體現在相類(lèi)似的消費價(jià)值觀(guān)、相類(lèi)似的消費能力等方面。這是難度最大的一種品牌延伸方式。同時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)支持和保障對延伸成功具有十分重要的作用。從戰略營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)點(diǎn)看，企業(yè)必須有效整合營(yíng)銷(xiāo)資源，由企業(yè)最高決策層直接主導，站在企業(yè)競爭戰略的高度將跨行業(yè)品牌延伸活動(dòng)融入企業(yè)的整體戰略之中，通過(guò)培育先進(jìn)的品牌管理理念來(lái)進(jìn)行有效的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，以保證企業(yè)的穩定和可持續發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，跨行業(yè)品牌延伸戰略的實(shí)施，要求企業(yè)具備較高的資源內生化能力，實(shí)現資源和能力互動(dòng)的戰略營(yíng)銷(xiāo)機制，為品牌戰略推行提供有力的支撐。
(二)要建立適應行業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)流通體系，是實(shí)現產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)不斷流向消費者的整個(gè)過(guò)程。不同行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )有其不同的操作手法，其間的商品流、資金流、信息流各具特點(diǎn)，不能以一個(gè)行業(yè)的操作手法來(lái)代替其他行業(yè)的操作手法;同時(shí)，一套完整的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )也有一個(gè)自身學(xué)習、成長(cháng)、創(chuàng )新和完善的過(guò)程，追求過(guò)快的發(fā)展速度，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的建設不能及時(shí)跟上，有時(shí)就會(huì )出現“快馬拉破車(chē)”不適應，造成結果與愿望適得其反。
(三)合作中應當妥善處理分歧，形成合力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的合作者往往在企業(yè)總體發(fā)展目標上有著(zhù)共識，但是由于合作雙方在決策背景、自身經(jīng)驗、利益分享等方面的不同，在實(shí)現目標的過(guò)程和手段上則往往存在分歧，這是合作中必然會(huì )出現的情況，合作雙方應當通過(guò)建立良好的溝通環(huán)境和合理的分歧解決機制，對可能出現的分歧設定處理原則、程序，在溝通中消除可能的誤解，從而在最大限度上形成共識、促進(jìn)信任、加強協(xié)作、減少損失、取得共贏(yíng)。合作企業(yè)應當自覺(jué)珍惜信譽(yù)，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價(jià)值觀(guān)念，保證行為準則一致性，以增強組織間以及組織內部信任度，增強成員的承擔風(fēng)險能力，自覺(jué)放棄短視利益，著(zhù)眼于合作目標的實(shí)現，建立以努力實(shí)現目標為目的的合作關(guān)系，實(shí)現合作的穩定性。為此，合作企業(yè)應有的放矢地做好以下工作：
(1)加強合作方的關(guān)系質(zhì)量、關(guān)系認知程度和企業(yè)自身組織能力等戰略選擇要素。
(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認同彼此的文化和行為準則。
(3)增強組織間信任度和抗風(fēng)險能力，自覺(jué)維護目標合作。
(4)合作成員間建立同等互信的良好氛圍，互通有無(wú)，上風(fēng)互補
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