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曹大容：不因為有錢(qián)有經(jīng)驗而來(lái)創(chuàng )業(yè)
上海是光速進(jìn)入中國市場(chǎng)所設立的第一個(gè)辦事地城市，在一個(gè)睛朗的午后，南都記者應約在其位于盧灣區淮海路商圈的金茂大廈辦公室見(jiàn)到了曹大容：白襯衫，灰西褲，陽(yáng)光帥氣，笑起來(lái)兩頰的酒窩若隱若現。由于在美國生活多年，他講話(huà)的時(shí)候喜歡穿插英文，有時(shí)還會(huì )反過(guò)來(lái)問(wèn)記者“問(wèn)題的背后是否還藏著(zhù)一個(gè)問(wèn)題”。
曹大容是光速在中國市場(chǎng)的第一個(gè)董事總經(jīng)理。常駐上海辦公室只有4名同事，加上光速創(chuàng )投的投資人會(huì )交叉性地尋找項目，曹大容幾乎每周都來(lái)往北京、上海，更多的時(shí)候只有助理在辦公室，略顯冷清。但小小的辦公室，卻蘊含著(zhù)推動(dòng)多家中國互聯(lián)網(wǎng)新銳企業(yè)的力量。
趨勢看美國
作為光速創(chuàng )投在中國的第一個(gè)董事總經(jīng)理，曹大容對光速創(chuàng )投在中國的投資風(fēng)格影響頗深，讓光速的美國經(jīng)驗接上中國的地氣，而這也折射著(zhù)他個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷。
曹大容的事業(yè)起步在美國，擁有麻省理工學(xué)院電子工程與計算機科學(xué)學(xué)士及碩士學(xué)位，曾經(jīng)擔任英特爾公司營(yíng)銷(xiāo)部主管，然后進(jìn)入硅谷風(fēng)險投資公司KLM Capital，花了5年的時(shí)間坐上了董事總經(jīng)理的職位。這是他在三十而立前就取得的成績(jì)。
但是，在2002和2003年的時(shí)候，曹大容在硅谷的很多案子因為種種原因沒(méi)有辦法操作，也更因為思鄉，曹大容選擇了在2004年回國。剛開(kāi)始，曹大容選擇了在香港觀(guān)察內地的機會(huì )。兩年后，曹大容選擇了上海，成為了光速在中國的第一個(gè)董事總經(jīng)理。
光速在美國很注重技術(shù)性突破的公司，加入光速后，技術(shù)出身的曹大容希望把光速在關(guān)注技術(shù)驅動(dòng)型公司的傳統沿襲下來(lái)。
彼時(shí)2006年，中國的VC投資還不是那么成熟，同時(shí)傳統行業(yè)的增長(cháng)和投資機會(huì )很多。曹大容在加入光速的頭兩年，先后投下了銀河傳媒、天利半導體、樂(lè )拍、艾諾威、美國石油鉆采系統有限公司。出手也很“大方”，比如，銀河傳媒就投了1000萬(wàn)美元，天利半導體就投了700萬(wàn)美元。在當時(shí)，這些都是不小的投資金額。
但很快曹大容就發(fā)現中國的傳統行業(yè)在技術(shù)方面優(yōu)勢不大，以半導體行業(yè)為例，“技術(shù)是美國人掌握、操作系統是韓國人掌握，客戶(hù)市場(chǎng)在海外，中國的半導體這場(chǎng)戰打不過(guò)來(lái)。”
于是，曹大容開(kāi)始了方向性的調整，從剛開(kāi)始的制造、傳統能源、機械等領(lǐng)域，轉向集中投資消費和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
曹大容尤其重視中國IT領(lǐng)域的發(fā)展。“中國的人力成本越來(lái)越高，原材料的成本越來(lái)越高，要提高效率，肯定要做IT。”
在IT領(lǐng)域，目前曹大容看案子更多的是集中在軟件服務(wù)和云計算。更細來(lái)說(shuō)，云計算看好的是第三方服務(wù)平臺或者存儲、計算等，還要有工具、分析等更綜合性的做法。
曹大容認為，中國的投資方式最終會(huì )跟美國趨同。美國很多公司從技術(shù)出發(fā)點(diǎn)來(lái)做，因為只有技術(shù)存在壁壘。比如，光速在美國投的一個(gè)案子Pulse，他們專(zhuān)門(mén)做技術(shù)平臺，通過(guò)分析用戶(hù)以前讀過(guò)的內容，分析用戶(hù)喜歡什么東西，然后在社交媒體等平臺抓取用戶(hù)有興趣的內容在Pulse上播放，從而使用戶(hù)的效率更高。這個(gè)概念很簡(jiǎn)單，但信息要抓得好抓得準，是由技術(shù)決定的。
光速在美國的特點(diǎn)是關(guān)注早期，也做一些天使投資。剛進(jìn)入中國時(shí)，更多基金關(guān)注偏晚期的項目。但是隨著(zhù)在Pre-IPO等投資競爭激烈、投資回報率日益下滑，資本開(kāi)始聚焦至早期階段。曹大容也明顯感覺(jué)到中國的市場(chǎng)在金融危機前后有著(zhù)明顯的變化。“金融危機之后，晚期的質(zhì)量不像以前那么好。”
從那時(shí)候開(kāi)始，曹大容開(kāi)始推動(dòng)光速的投資往更早期走，至今幾乎80%的案子都是屬于早期投資。曹大容特意解釋了早期的概念，就是“沒(méi)有銷(xiāo)售，甚至是更早的階段，利潤是絕對沒(méi)有的”。
挑出“林書(shū)豪”
曹大容很喜歡籃球，他非常欣賞林書(shū)豪。但與普通的球迷不同，曹大容從林書(shū)豪身上，還看到了一個(gè)人成功的因素。
“林書(shū)豪的投球、運球、速度等都一般，但是有一點(diǎn)不一樣，就是這個(gè)人超級自信。”曹大容非常贊賞這一點(diǎn)。“我自己打籃球，知道這種在球場(chǎng)上的感覺(jué)，這種自信比能想象到的最強的自信程度還要強。”
這種對人才軟實(shí)力的關(guān)注，也同樣體現在曹大容對創(chuàng )業(yè)團隊的考察上。光速創(chuàng )投投資很多早期項目，從V C投資到最后上市，其產(chǎn)品、市場(chǎng)可能完全不一樣，這個(gè)過(guò)程創(chuàng )業(yè)團隊起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。早期的項目特別考驗人的眼光，曹大容也不否認早期的案例其實(shí)是在投資團隊。那么，如何才能找到具有成功基因的創(chuàng )業(yè)者?
曹大容對此顯得很謙虛，說(shuō)他還在學(xué)習怎么看人，但他認為成功的人是有共同點(diǎn)的，怎么去系統化、去分析，他仍然在“try(嘗試)”。
要取得成功，當然要挑有能力的人，但這種能力并非特指在某個(gè)領(lǐng)域。這方面，大學(xué)時(shí)代在美國高盛實(shí)習的經(jīng)歷，給曹大容留下了深刻的印象。他認為高盛成功是必然的，因為高盛的H R在招人的時(shí)候對人的要求很獨特。有些企業(yè)是招有經(jīng)驗的人，但是高盛是招有能力的人。比如，去普林斯頓大學(xué)招一個(gè)學(xué)物理的人，去找一個(gè)化學(xué)碩士，盡管這些人不懂財務(wù)，高盛卻說(shuō)，這個(gè)人能力強，不懂財務(wù)方面的知識高盛可以教會(huì )他。招有能力的人，成功率會(huì )高很多。
但能力之外，光速團隊討論更多的是創(chuàng )業(yè)團隊的出發(fā)點(diǎn)。曹大容說(shuō)，把一家企業(yè)從零做到IPO是一件艱難的事情“出發(fā)點(diǎn)肯定不是為了錢(qián)來(lái)創(chuàng )業(yè)，也不是因為有錢(qián)有經(jīng)驗了而來(lái)創(chuàng )業(yè)”。創(chuàng )業(yè)是需要一天24小時(shí)投入的事情，必須有motivation(動(dòng)力)。
曹大容曾經(jīng)在微博上發(fā)起一個(gè)投票，投票的內容是“成功的創(chuàng )業(yè)者是先天的還是后天的?”他把自己的一票投給了“先天”，或許在他眼里，好的創(chuàng )業(yè)者很難刻意去塑造出來(lái)。
發(fā)展“親子”關(guān)系
認為創(chuàng )業(yè)者是“先天的”，并不是說(shuō)曹大容不重視后天努力，恰好相反，他對自己投資的企業(yè)強調一種責任感，不余遺力進(jìn)行后天的栽培。
生活中，曹大容是兩個(gè)兒子的父親，還是改善中國貧困山區孩子的教育環(huán)境的民間組織麥田教育基金會(huì )的理事，非常注重小孩教育，與朋友交流，除了投資之外，教育小孩是必談的話(huà)題。
只是與養小孩有所不同，小孩子沒(méi)有辦法選擇自己的父母，企業(yè)卻擁有選擇VC的權利。
因此，VC與企業(yè)之間的“親子”文化如何，也在很大程度上決定了投資能夠成功。
在光速創(chuàng )投，曹大容在努力建立這樣的文化：首先是尊重企業(yè)，營(yíng)造一種平等的文化，無(wú)論是團隊成員之間的溝通，還是投資人與創(chuàng )業(yè)者之間的溝通，都是平等的。他希望光速與企業(yè)在合作之后能共同成長(cháng)。因此無(wú)論對早期或者是后期的企業(yè)，曹大容都希望光速能成為第一輪的領(lǐng)投投資機構，在第二輪投資的時(shí)候再投第二筆錢(qián)。中微半導體、聚勝萬(wàn)合、大眾點(diǎn)評、優(yōu)眾網(wǎng)等案例均是如此。
在美國，曹大容見(jiàn)過(guò)很多案例，VC投資之后覺(jué)得CEO不行就將其換掉。但在中國，光速堅持產(chǎn)品和文化還是要由創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)創(chuàng )立。因為在美國，一般創(chuàng )業(yè)團隊更偏技術(shù)，技術(shù)團隊不見(jiàn)得適合做CEO，假如產(chǎn)品做出來(lái)之后賣(mài)得很好，可以轉換角色就做CTO。但是，在中國創(chuàng )始人就是老板，找新的接任人分走創(chuàng )始人二三成股份，對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有辦法接受的事情，也會(huì )讓創(chuàng )業(yè)企業(yè)陷入很大的危機。
“這樣整個(gè)流程就是良性的雙向選擇了，最終能選我們的企業(yè)，也是我們要投的企業(yè)。”曹大容說(shuō)。
為了實(shí)現這種良好的“親子”關(guān)系，曹大容特別放緩投資的步伐，從了解一個(gè)案例到最后決定切入，也都比較謹慎。這也是光速的文化所在，光速在美國也不會(huì )投很多案子，但對所投的案子會(huì )花很多時(shí)間成本。“這種責任心，使得我們對每個(gè)案子都特別謹慎，會(huì )一起共同成長(cháng)，否則就直接不投了。”曹大容說(shuō)。
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