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索尼的成功緣于技術(shù)優(yōu)勢契合了當時(shí)期市場(chǎng)需求
筆者曾認為，索尼和日本多數企業(yè)一樣，是整個(gè)工業(yè)時(shí)代的縮影，沉醉于硬件上細節的完美打造，對于自身的技術(shù)和審美判斷過(guò)于自信，但由于缺乏與用戶(hù)近距離接觸的機會(huì )，待產(chǎn)品推出市場(chǎng)，用戶(hù)往往并不買(mǎi)賬。但事實(shí)上，筆者之前的這種觀(guān)點(diǎn)有一定局限性。
索尼當初的成功是因為技術(shù)，它本質(zhì)上是一家硬件公司，其成功是獨到的技術(shù)優(yōu)勢匹配了市場(chǎng)需求，但其失敗卻在于，索尼后來(lái)在公司管理與戰略層面開(kāi)始輕視硬件與產(chǎn)品本身的價(jià)值。要知道，索尼輝煌時(shí)期的暢銷(xiāo)產(chǎn)品大致都與技術(shù)領(lǐng)先有關(guān)。比如在1997年之前，整個(gè)日本購買(mǎi)了高清電視機的用戶(hù)都對畫(huà)質(zhì)不滿(mǎn)意，索尼順應時(shí)勢，將搭載了DRC技術(shù)的平面電視“WEGA“推向了市場(chǎng)。而平面顯像管的易觀(guān)賞性以及DRC技術(shù)所帶來(lái)的高清畫(huà)質(zhì)得到了消費者認可，WEGA電視成了熱銷(xiāo)產(chǎn)品。
另外，索尼的標志性成功產(chǎn)品Walkman曾經(jīng)也是代表一個(gè)時(shí)代生活方式的產(chǎn)品。但Walkman的暢銷(xiāo)源于其技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)先，原本只能在室內才能欣賞到的高音質(zhì)立體聲音樂(lè )，Walkman讓高音質(zhì)立體聲打破地域的局限，讓用戶(hù)可無(wú)時(shí)無(wú)地，室內室外也能同樣欣賞高音質(zhì)立體聲，當時(shí)的索尼不斷改善其功能，更新版本，使得頭戴式立體聲收音機的體驗與音質(zhì)幾乎在當時(shí)無(wú)可匹敵。曾經(jīng)的索尼粉喬布斯還曾將Walkman隨身聽(tīng)進(jìn)行反復徹底拆解研究。而索尼曾經(jīng)的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”的形象，它確立了行業(yè)標準，聲譽(yù)一度與任天堂并駕齊驅?zhuān)洫毺氐墓I(yè)設計與技術(shù)也讓索尼打響了視頻游戲品牌。
索尼轉折點(diǎn)：硬件被認為只是連接網(wǎng)絡(luò )的終端，確定軟硬件融合的商業(yè)模式
許多人可能認為索尼后來(lái)的衰敗源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技術(shù)匹配不了用戶(hù)需求，加之軟件生態(tài)落后而導致在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落敗。事實(shí)上，索尼的失敗恰恰在于其想打破索尼在日本作為技術(shù)型電子廠(chǎng)商的形象，并傾向于建立軟硬件生態(tài)的戰略思路。
根據《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示錄》一書(shū)中描述：“索尼自斯金格擔任CEO以來(lái)，便已經(jīng)開(kāi)始放棄電子業(yè)務(wù)，計劃轉型為一家涵蓋內容以及網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)上的娛樂(lè )公司。”之所以這樣做，源于斯金格認為索尼品牌形象在美國是索尼影視娛樂(lè )公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推動(dòng)“硬件與軟件融合”的生態(tài)。該書(shū)還提到：斯金格以及追隨他的高管們都認為“數碼時(shí)代到來(lái)后，技術(shù)差距就小了，從而得出硬件不能確保利潤的觀(guān)點(diǎn)。“并且認為“家電、手機等硬件只不過(guò)是連接網(wǎng)絡(luò )的終端，更有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)與構筑網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。“同時(shí)，他們也不承認“硬件本身的附加值，而只有與網(wǎng)絡(luò )與內容相連后，硬件才被賦予附加值。”這種觀(guān)點(diǎn)與國內手機行業(yè)貶低硬件價(jià)值，吹捧生態(tài)的觀(guān)點(diǎn)并無(wú)二致。
擁抱互聯(lián)網(wǎng)搭建內容生態(tài)，向娛樂(lè )化轉型，最終導致硬件產(chǎn)品的核心競爭力喪失
我們看到索尼后來(lái)的戰略即是開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，玩轉生態(tài)。
比如，索尼在2010年與谷歌合作推出索尼互聯(lián)網(wǎng)電視，但索尼互聯(lián)網(wǎng)電視是以谷歌Android操作系統為基礎，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳輸電視節目只是 Google TV的戰略之一，谷歌做的是開(kāi)放平臺，即能加入Google TV戰略的合作廠(chǎng)商并非索尼一家。索尼互聯(lián)網(wǎng)電視因此而喪失了產(chǎn)品的差異性而被迫卷入價(jià)格消耗戰當中。而索尼的3D電視呢，3D技術(shù)當時(shí)早已存在，索尼也喪失了人無(wú)我有的優(yōu)勢。另外，在電視領(lǐng)域，LG等韓國廠(chǎng)商的實(shí)力卻在不斷增強，推出的3D平板電視，液晶高清4K電視等產(chǎn)品都比索尼在電視領(lǐng)域方面的硬件產(chǎn)品更為耀眼。而索尼偏離技術(shù)的軌道后，甚至認為“索尼應該賣(mài)掉電子業(yè)務(wù)，投入到由網(wǎng)絡(luò )內容搭建的娛樂(lè )事業(yè)中去。”當索尼不再以獨特的技術(shù)為公司的核心價(jià)值理念時(shí)，這也導致大量工程師找不到自己的位置，繼而紛紛離開(kāi)索尼，致使索尼大量技術(shù)人員流失。
索尼的產(chǎn)品線(xiàn)布局相當廣泛，索尼有超過(guò) 1000種產(chǎn)品，涉及到手機、游戲設備、電視機、攝像機、電腦、音樂(lè )播放器、電子書(shū)和玩具，電影工作室和音樂(lè )品牌等等，在索尼輝煌的時(shí)候，索尼生產(chǎn)的特玲瓏彩電、BRAVIA液晶電視等等無(wú)一不是由于其硬件上高性能與高品質(zhì)所帶來(lái)的品牌溢價(jià)，它符合技術(shù)趨勢與發(fā)展規律，在綜合體驗上能夠超越同期產(chǎn)品，進(jìn)而帶給了索尼輝煌。
值得注意的是，索尼自從開(kāi)始放棄自身硬件優(yōu)勢轉而投向軟硬件融合戰略的時(shí)候，索尼的產(chǎn)品線(xiàn)還在不斷延伸，但前面提到，其戰略決定了索尼不認可硬件價(jià)值，只是將硬件作為其商業(yè)模式中的一個(gè)終端，因此導致索尼后來(lái)鮮有產(chǎn)品具備驅動(dòng)品牌上升的核心競爭力。我們看到后來(lái)的索尼的產(chǎn)品，無(wú)論在索尼手機、3D電視，還是索尼互聯(lián)網(wǎng)電視等，由于其硬件技術(shù)上的差異性不明顯，附加值不明顯，逐漸淪為價(jià)格戰下的犧牲品，加之索尼軟硬件融合的部門(mén)內部產(chǎn)生主導權之爭，硬件與軟件融合過(guò)程也涉及到的諸多內容生態(tài)版權利益問(wèn)題的糾葛，導致網(wǎng)絡(luò )內容生態(tài)遲遲未取得成效，消費者對索尼產(chǎn)品也并不買(mǎi)賬，軟硬件生態(tài)一體化戰略也無(wú)從談起。
而在手機領(lǐng)域，索尼從2012年到2014年推出許多4000元左右的新旗艦，包括z、z1、z2、z3等高端機以及索尼三防手機。索尼的三防手機似乎讓人們看到日企崇尚產(chǎn)品耐用性的思維慣性，但實(shí)則是索尼已喪失了對手機硬件技術(shù)發(fā)展趨勢的一種敏感嗅覺(jué)，加之在軟硬件各方面優(yōu)勢與創(chuàng )新均不明顯，在高端市場(chǎng)其手機硬件供應鏈與技術(shù)優(yōu)勢甚至不敵三星，索尼只得不斷調低價(jià)格與預期。因此說(shuō)到底，索尼在手機終端領(lǐng)域，由于被重生態(tài)輕技術(shù)的戰略思維誤導，而導致其本身的硬件優(yōu)勢都已喪失，發(fā)展到后來(lái)便類(lèi)似國產(chǎn)手機廠(chǎng)商，也卷入了曠日持久的同質(zhì)化與價(jià)格戰之中。
索尼融合戰略失�。很浻布䞍蛇吶笔Ц咂焚|(zhì)的產(chǎn)品生態(tài)價(jià)值、品牌溢價(jià)喪失
因此我們可以總結，索尼在軟硬件融合過(guò)程中的失敗在于輕視其原本擁有的硬件優(yōu)勢，進(jìn)而導致產(chǎn)品本身喪失了品牌溢價(jià)，索尼軟硬件融合若要做出成效的關(guān)鍵在于，需要融合過(guò)程中或者之前，軟件與硬件兩邊都需要做出高品質(zhì)的產(chǎn)品，這樣才能確保生態(tài)的價(jià)值，但索尼卻讓兩頭落空。但要知道，只有領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力才能確保軟硬布局的有效性與品牌溢價(jià)，進(jìn)而可以進(jìn)一步重塑商業(yè)模式。
我們看蘋(píng)果知道，蘋(píng)果是“系統+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的結合，iOS系統為核心的軟件生態(tài)是其關(guān)鍵資產(chǎn)，但前提是具備優(yōu)質(zhì)的硬件資產(chǎn)為支撐，蘋(píng)果去年的營(yíng)收中，98%以上來(lái)自于硬件，另外，無(wú)論是之前的指紋解鎖，還是日前蘋(píng)果獲得的新專(zhuān)利，包括“跨設備分享位置信息”的專(zhuān)利授權以及在iPhone攝像頭方面的新專(zhuān)利：“三色分光攝像頭模塊”等都與硬件技術(shù)創(chuàng )新有關(guān)，而根據業(yè)內人士透露，在蘋(píng)果公司，硬件設計師薪酬與地位都要高于軟件，而恰恰是高品質(zhì)的硬件與獨到領(lǐng)先技術(shù)才確保了產(chǎn)品的品牌溢價(jià)與軟硬件一體化生態(tài)的價(jià)值。
我們看國內樂(lè )視與小米，它們的硬件產(chǎn)品線(xiàn)也在不斷的擴展邊界。比如樂(lè )視的內容業(yè)務(wù)包括視頻、音樂(lè )、影視等，盈利也是依賴(lài)內容。樂(lè )視的硬件業(yè)務(wù)包括電視、盒子及手機、汽車(chē)、OTT盒子等電子配件產(chǎn)品，樂(lè )視、小米的生態(tài)戰略與當初的索尼軟硬件融合戰略也有著(zhù)一定程度上的相似性。而小米目前的軟件生態(tài)戰略之所以遲遲看不到盈利的苗頭，在于其廣泛的硬件布局并不能賦予其高品牌溢價(jià)，只能陷入價(jià)格戰。前面提到，索尼在軟硬件融合過(guò)程中最終失敗也在于此。
上游產(chǎn)業(yè)鏈與技術(shù)缺失掌控力，繞過(guò)產(chǎn)品本身布局的生態(tài)將成空中樓閣
國產(chǎn)手機廠(chǎng)商更多是偏向于走捷徑，繞過(guò)技術(shù)與產(chǎn)品本身的競爭力再布局一個(gè)所謂的“軟件或內容生態(tài)”，但國產(chǎn)手機又缺乏做生態(tài)的兩大基石：硬件垂直一體化供應鏈的掌控力和操作系統，這些上游層面的掌控力依然在蘋(píng)果、谷歌與三星的手里。于是，國產(chǎn)廠(chǎng)商只能通過(guò)構想一個(gè)商業(yè)模式來(lái)圈用戶(hù)，手機硬件則由供應鏈上數十家甚至數百家廠(chǎng)商提供各種零部件，手機產(chǎn)品又是方案廠(chǎng)商與優(yōu)化廠(chǎng)商來(lái)組裝，手機廠(chǎng)商就在外觀(guān)設計、Android定制系統優(yōu)化方面做文章。而在上游供應鏈、操作系統、技術(shù)優(yōu)勢等均是空白的情況下，秉承索尼當初認為“硬件是連接網(wǎng)絡(luò )的終端，更有價(jià)值的是網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)與構筑網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的商業(yè)模式”類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)，必然會(huì )陷入永無(wú)止境的價(jià)格戰之中，而且，隨著(zhù)用戶(hù)品牌意識提升，價(jià)格戰越來(lái)越難以奏效。
做手機首先必須是圍繞硬件本身做創(chuàng )新設計，繼而以此為核心規劃生態(tài)布局，而不是直接跳過(guò)產(chǎn)品本身做生態(tài)。我們可以很清晰的感受到蘋(píng)果之所以暢銷(xiāo)全球，在于其品牌與產(chǎn)品本身讓消費者自我感覺(jué)價(jià)值被提升，這與產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)值以及傳遞的品牌信息息息相關(guān)，而生態(tài)也是在產(chǎn)品品質(zhì)與核心競爭力的基礎上的布局，對其品牌溢價(jià)有錦上添花的作用。而如果在獨特技術(shù)基礎上的硬件品牌與操作系統等產(chǎn)業(yè)鏈上游均不占主導地位的前提下，所謂的生態(tài)只是空中樓閣，顛覆當然也無(wú)從談起。
索尼曾經(jīng)憑借硬件創(chuàng )新技術(shù)做出了許多高品質(zhì)、擁有獨特技術(shù)、設計優(yōu)勢的產(chǎn)品而傲視全球，被稱(chēng)之為技術(shù)的索尼，但索尼試圖搭上互聯(lián)網(wǎng)的便車(chē)，構建軟硬件融合模式，輕視硬件與產(chǎn)品本身的價(jià)值，導致索尼繼walkman、特麗瓏彩電等產(chǎn)品之后，再無(wú)讓世人驚艷的產(chǎn)品問(wèn)世，這導致索尼最終步入平庸，繼而衰敗。曾經(jīng)被喬布斯認為“神一樣公司”在今天卻在不斷墜落，其內在深層緣由值得國內的偽“生態(tài)型”廠(chǎng)商們好好反思。
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