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從貝索斯的信里 讀出了新零售的味道
貝索斯的來(lái)信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個(gè)電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來(lái)眾多的思考空間。
作為國際知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，亞馬遜的每一個(gè)動(dòng)作都會(huì )引起人們的注意。而作為亞馬遜的掌舵人，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯的言行更是值得我們去解讀，并能夠發(fā)現未來(lái)發(fā)展的一些基本脈絡(luò )。今年，杰夫-貝索斯給股東的信件如期而至，除了帶給人們的震撼之外，貝索斯有關(guān)“首日”公司和“次日”公司概念的定義則讓我們對于當下互聯(lián)網(wǎng)公司有了一個(gè)新的定義，對于未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展同樣有了一些可以探索的方向。
貝索斯在給股東的信件中指出，必須要堅持“首日”公司的信念，避免亞馬遜陷入到“次日”公司的死亡怪圈之中。盡管我們對于貝索斯創(chuàng )造出來(lái)的這個(gè)概念，我們并沒(méi)有具體的概念，但是經(jīng)過(guò)貝索斯的解釋之后，我們似乎能夠對于“首日”公司和“次日”公司可以梳理出一些大致脈絡(luò )。
“首日”公司具備的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是不斷接受新的事物，不斷以用戶(hù)為中心，不斷提升決策的效率;而“次日”公司具備的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是陷入到程式化、下滑頻繁、死神跟隨的階段之中，并且“次日”公司不會(huì )再短時(shí)間內顯露出來(lái)而是要經(jīng)過(guò)一個(gè)相當長(cháng)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程之后，“次日”公司才會(huì )最終死亡。
作為全球知名的電商品牌公司，我們從貝索斯的信件當中更多地能夠解讀到有關(guān)電商發(fā)展的新邏輯，并找出電商在未來(lái)的發(fā)展方向。盡管貝索斯在信件當中花了很大的篇幅詮釋他所認識的“首日”公司和“次日”公司的概念，但是他依然圍繞著(zhù)一個(gè)中心，這個(gè)中心就是如何才能是亞馬遜繼續保持國際電商巨頭的地位。
“次日”公司思維讓眾多電商陷入困境之中
盡管經(jīng)過(guò)前期的原始積累之后，“次日”公司確立了自己在市場(chǎng)當中的重要地位，但是它們面對新的市場(chǎng)環(huán)境，特別是面對用戶(hù)新的需求會(huì )陷入到新的恐懼、無(wú)序過(guò)程當中，這種恐懼、無(wú)序并沒(méi)有引起“次日”公司的足夠重視，而是被冠以“按照規則”和“既定經(jīng)驗”來(lái)做事，在這樣一種邏輯下，很多電商公司其實(shí)陷入到了新的發(fā)展困境之中。
原有模式難以引發(fā)新的刺激效應，電商領(lǐng)域亟待需要新的變革。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深度影響和改變我們的生活，電商平臺每一年都在用各種購物狂歡節來(lái)不斷刷新著(zhù)業(yè)已形成的市場(chǎng)規模和地位，在經(jīng)歷了前期市場(chǎng)的蕩滌之后，真正生存在下來(lái)的電商巨頭們每年都在刷新的其實(shí)是他們自己創(chuàng )造下來(lái)的記錄，這種記錄對于他們個(gè)人來(lái)講除了能夠給自己增加壓力之外，其實(shí)并沒(méi)有任何作用。
為什么說(shuō)每年電商們所創(chuàng )下的銷(xiāo)售記錄在給自己制造壓力呢?因為隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在改造傳統行業(yè)過(guò)程當中漸漸失去原有的效用，電商在制造每一年銷(xiāo)售額的過(guò)程中所遭遇到的困境正在逐年增大。原有的以流量為主導的成長(cháng)模式漸漸失去了讓電商飛速發(fā)展的能力，電商們想要再次獲得量的突破，必然不能在借助原有的模式來(lái)進(jìn)行，只有不斷尋求新的增長(cháng)方式才能改變當前他們面對的困境。
而這同樣是亞馬遜面臨的問(wèn)題。貝索斯在信中明確地指出，亞馬遜避免陷入到原有模式陷阱的一個(gè)很重要的原因就是始終將用戶(hù)看作是一切工作的中心。因為用戶(hù)的需求在不斷發(fā)生改變，而這些改變正是驅動(dòng)類(lèi)似亞馬遜的電商公司們不斷變革的主要力量。
新零售無(wú)疑是電商領(lǐng)域的一個(gè)重要變革之一，繼去年馬云在云棲大會(huì )上明確提出新零售的概念之后，以阿里巴巴、京東為代表的國內電商品牌便開(kāi)始拋棄原有的以線(xiàn)上為主的發(fā)展模式，將更多的目光轉移到了線(xiàn)下。阿里巴巴通過(guò)收購銀泰，控股三江購物等一系列的動(dòng)作，不斷將線(xiàn)上的優(yōu)勢惠及到線(xiàn)下，通過(guò)打通線(xiàn)上和線(xiàn)下來(lái)獲得新一輪的增長(cháng)。這說(shuō)明以阿里巴巴、京東為代表的國內互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)意識到了貝索斯口中所說(shuō)的“次日”公司存在的問(wèn)題，并開(kāi)始了一些改變，試圖通過(guò)這種改變來(lái)獲得新的發(fā)展。
原有的以用戶(hù)為中心正在發(fā)生偏離，需要重新建立以用戶(hù)為核心的體系。我們都知道互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)很重要的精髓就在于它的所有的產(chǎn)品都是以用戶(hù)為核心，真正將解決用戶(hù)的需求當成是所有公司的重點(diǎn)。而隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變傳統行業(yè)的過(guò)程當中逐漸失去效力，原本以用戶(hù)為中心的體系正在發(fā)生偏移，逐步轉向了以維持現有的市場(chǎng)地位為核心，這種工作中心的確立導致很多公司并不知道用戶(hù)真正需要的是什么，更加不知道應當如何突破現有的發(fā)展瓶頸。
從貝索斯的信件當中，我們看到了一個(gè)以用戶(hù)為中心的體系在亞馬遜所有的價(jià)值觀(guān)中處于一個(gè)相當重要的作用。只有建立以用戶(hù)為核心的價(jià)值觀(guān)體系，互聯(lián)網(wǎng)公司才能不斷汲取新的發(fā)展力量，通過(guò)不斷滿(mǎn)足用戶(hù)不斷出現的那些甚至連他們自己都沒(méi)有意識到的需求來(lái)獲得新的發(fā)展力量。
對比亞馬遜，我們能夠看到原有的以用戶(hù)為核心的價(jià)值觀(guān)體系已經(jīng)開(kāi)始了重大偏移，這也是國內的電商平臺之所以會(huì )出現增長(cháng)乏力的主要原因。因為他們已經(jīng)不知道用戶(hù)真正的需求是什么，因此他們真正提供的服務(wù)也不是用戶(hù)真正需要的，在這樣一種情景下，如果他們想要借助一個(gè)并不是用戶(hù)真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)就想要獲得非常明確的增長(cháng)效果，顯然已經(jīng)無(wú)法奏效。
業(yè)已形成的思路和規范“墻壁”困擾著(zhù)原有的創(chuàng )新體系，以創(chuàng )新為驅動(dòng)的體系正在崩塌。盡管電商平臺們依然在進(jìn)行著(zhù)一些微小的創(chuàng )新行動(dòng)，但是這些創(chuàng )新基本上只是基于現有的邏輯和模式進(jìn)行的，這種“創(chuàng )新”與其說(shuō)是一種創(chuàng )新，不如說(shuō)是一種守舊，他們試圖通過(guò)一些微不足道的創(chuàng )新來(lái)維持業(yè)已形成的優(yōu)勢�？上攵�，這種并沒(méi)有觸達本質(zhì)的創(chuàng )新根本就無(wú)法發(fā)揮出應有的作用，按照業(yè)已形成的“墻壁”就想要突破現有的困境，只能讓他們陷入到更加深度的困境之中。
貝索斯將這種業(yè)已形成的部門(mén)或行業(yè)壁壘看作是一種“代理”，這種“代理”的出現是企業(yè)規模變大之后必然會(huì )出現的一種情況，正是因為有這種“代理”的存在，所以我們才會(huì )在進(jìn)行創(chuàng )新的時(shí)候面臨眾多障礙，最終甚至讓發(fā)展陷入到全新的陷阱之中。
原本以創(chuàng )新為主要驅動(dòng)力的發(fā)展模式逐漸被貝索斯口中的“代理”所代替，這種現象的存在最終讓以創(chuàng )新為驅動(dòng)的增長(cháng)體系迅速崩塌，當這種崩塌的速度不斷增加，最終將會(huì )導致“次日”公司的出現。
“次日”公司存在的諸多問(wèn)題最終讓電商陷入到新的發(fā)展困境之中，正是由于這種困境的存在才讓新零售的出現有了最基本的生長(cháng)土壤。在這樣一種邏輯下，我們看到了亞馬遜無(wú)人售貨商店的出現，我們看到了阿里巴巴小AI的出現，我們看到了京東與永輝超市不斷聯(lián)合的出現。因此，從貝索斯的信件當中，我們更多地看到的是有關(guān)電商的東西，這些東西正是現在如同亞馬遜一樣的電商平臺們都在遭遇到的發(fā)展困境。
貝索斯并沒(méi)有一錘子打死，他同樣給“次日”公司提供了很多的藥方來(lái)解決當前遇到的問(wèn)題，通過(guò)解決這些問(wèn)題，我們完全能夠改變當前遇到的困境和問(wèn)題，從而找到更多值得繼續深入拓展的發(fā)展方向，利用這些發(fā)展方向，我們完全能夠解決當前很多電商平臺都會(huì )遭遇到的問(wèn)題。
其實(shí)，貝索斯口中所說(shuō)的這些東西，國內的互聯(lián)網(wǎng)公司早已開(kāi)始了嘗試，只是國內公司嘗試的速度并不及亞馬遜嘗試的深入和快速而已。國內的互聯(lián)網(wǎng)公司更多地將目光聚焦在了線(xiàn)下的布局上，而亞馬遜似乎更多地關(guān)注的是技術(shù)方面的力量，他們試圖期望通過(guò)技術(shù)的力量來(lái)改變當前他們遭遇到的困境和問(wèn)題。
貝索斯之信，新零售的未來(lái)發(fā)展之路
今天，我們單單從貝索斯的信件來(lái)出發(fā)，研討一下未來(lái)新零售的發(fā)展方向。至于國內市場(chǎng)上進(jìn)行得如火如荼的線(xiàn)下商場(chǎng)的布局，盡管很多人都在講打通線(xiàn)上和線(xiàn)下非常重要，但是這些僅僅只是一些表象，我們暫且不做討論。我們僅僅從貝索斯的信件之中，探討一下未來(lái)新零售到底有怎樣的發(fā)展方向。
機器學(xué)習和人工智能或許將會(huì )成為撬動(dòng)新零售時(shí)代的主要力量。貝索斯在信件當中指出，在過(guò)去幾十年的時(shí)間里，計算機已經(jīng)進(jìn)行了很多自動(dòng)化的任務(wù)，程序員們已經(jīng)能夠借助規則和算法來(lái)描述它們。然而，“現代機器學(xué)習技術(shù)允許我們?yōu)槿蝿?wù)做同樣的事情，但描述精確的規則要困難得多。”
為了能夠讓機器學(xué)習和人工智能在未來(lái)的新零售時(shí)代發(fā)揮更大的作用，亞馬遜其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了相當多的嘗試。無(wú)人機送貨服務(wù)Prime Air;不需要人類(lèi)收銀員的亞馬遜Go便利店和基于云端的Alexa語(yǔ)音助手。這些對于機器學(xué)習和人工智能在電商領(lǐng)域的應用其實(shí)已經(jīng)顛覆了人們對于原有電商的認知，并讓更多人的開(kāi)始親身嘗試并參與其中。這就是電商時(shí)代和新零售時(shí)代最根本的區別。
借助機器學(xué)習和人工智能，我們能夠找到新零售時(shí)代更多的發(fā)展可能性。機器學(xué)習推動(dòng)了需求預測算法、產(chǎn)品搜索排名、產(chǎn)品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學(xué)習的很多影響都是對我們的核心運營(yíng)展開(kāi)悄無(wú)聲息但卻行之有效的促進(jìn)。
貝索斯信件當中為我們描繪的就是未來(lái)新零售時(shí)代應該會(huì )經(jīng)歷的，正是因為有了機器學(xué)習和人工智能的出現，我們才會(huì )找到撬動(dòng)新零售時(shí)代持續獲得發(fā)展的主要力量，并真正讓新零售擺脫以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主要驅動(dòng)力的既定印象，從而獲得更加快速的發(fā)展力量。
找到新零售時(shí)代的用戶(hù)核心，不斷獲得新的發(fā)展力量。電商時(shí)代之所以會(huì )出現發(fā)展的困境，其中一個(gè)很大的原因就在于他們已經(jīng)缺少了對于用戶(hù)需求最精準的把控力，在這樣一種趨勢下，電商們必然無(wú)法提供用戶(hù)真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并最終讓他們陷入到增長(cháng)乏力的怪圈之中。
貝索斯在信中則明確指出，以顧客為中心擁有許多優(yōu)勢，但最大的優(yōu)勢在于：即便是業(yè)務(wù)完美，顧客也永遠會(huì )感到不滿(mǎn)意。顧客并不知道自己想要什么，而取悅顧客的欲望會(huì )驅使你去代表他們創(chuàng )造價(jià)值。借助這樣一種邏輯，亞馬遜推出了“金牌服務(wù)員”的服務(wù)，而這樣一種邏輯完全能夠在未來(lái)的新零售時(shí)代繼續發(fā)展下去，通過(guò)不斷找到新零售時(shí)代的用戶(hù)需求，重塑用戶(hù)在新零售時(shí)代的中心地位。
未來(lái)的新零售一個(gè)很重要的方面就是對用戶(hù)需求的探索，通過(guò)對用戶(hù)需求的探索，我們能夠找到未來(lái)的用戶(hù)在那里，通過(guò)對這些用戶(hù)進(jìn)行聚焦我們能夠找到新的發(fā)展力量，在避免“次日”公司出現的前提下，找打“首日”公司的發(fā)展道路。
不成熟的決策能夠為新零售找到更多的發(fā)展方向和模式。當前國內的新零售很多的決策真正建立在以往的觀(guān)念和經(jīng)驗上，但是這些觀(guān)念和經(jīng)驗往往缺少現實(shí)的成長(cháng)條件，這就導致很多對于新零售的預判往往都是錯誤的。貝索斯在信中指出，亞馬遜的高管團隊決定必須保證決策的快速性。速度對企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，而且快速決策也會(huì )讓經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更有趣。
或許正是有了這些快速的決策才最終讓亞馬遜避免陷入到俗套之中，能夠通過(guò)對于市場(chǎng)最為直觀(guān)的判斷獲得了更多的發(fā)展方向，贏(yíng)得更多的發(fā)展時(shí)間。這對于國內很多想要從事新零售的公司來(lái)講，具有非常重要的借鑒意義，通過(guò)這樣，我們能夠找到更多的發(fā)展方向和發(fā)展模式，從而為新零售贏(yíng)得更多的成長(cháng)空間。
貝索斯的來(lái)信往往能夠帶給我們更多的思考，作為一個(gè)電商巨頭的掌舵人，他對于電商的深度思考往往能夠給我們帶來(lái)眾多的思考空間。而這些思考空間或許恰恰是我們現在正在探索，將來(lái)會(huì )著(zhù)力發(fā)展的部分。有關(guān)新零售的思考在貝索斯的信件當中往往能獲得更多的答案，這個(gè)答案源于亞馬遜強大的思考力，更源于他們對于價(jià)值觀(guān)始終如一的堅守。
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