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從500強到創(chuàng )業(yè)公司做CTO是怎樣一種體驗？
云極星創(chuàng )整個(gè)的技術(shù)架構和技術(shù)棧還是放在一個(gè)比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時(shí)間不長(cháng)，但創(chuàng )始團隊整體的視野和對技術(shù)的預判，不像一個(gè)初創(chuàng )公司的層面。
“全民創(chuàng )業(yè)”為更多有夢(mèng)想的人提供了機會(huì )和嶄新的舞臺。同樣，創(chuàng )業(yè)公司對 CTO 的渴求讓更多的高端 IT 人才選擇了從“大公司出走”。
從 IBM 這樣的百年世界名企到成立僅4個(gè)月的初創(chuàng )公司，在職位、股權、薪酬等客觀(guān)因素之外，劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業(yè)生涯的一次豪賭。
云極星創(chuàng )，作為橫跨 IaaS、PaaS、SaaS 的產(chǎn)品形態(tài)相對完整的全產(chǎn)業(yè)鏈綜合云服務(wù)商，目前主要提供 PoleOS 云平臺(基于Open Stack的 IaaS 平臺)、Galaxy(能將各種云資源池任意組合成云服務(wù)，通過(guò)統一管理門(mén)戶(hù)發(fā)布的云計算智能管控平臺)、以及面向基礎運維及業(yè)務(wù)運維部門(mén)和 IT 管理部門(mén)的自動(dòng)化運維平臺 Venus 服務(wù)。
對于這樣一個(gè)殺入多云市場(chǎng)的“小個(gè)體”，劉世民自己的觀(guān)感卻不同，“云極星創(chuàng )整個(gè)的技術(shù)架構和技術(shù)棧還是放在一個(gè)比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時(shí)間不長(cháng)，但創(chuàng )始團隊整體的視野和對技術(shù)的預判，不像一個(gè)初創(chuàng )公司的層面。”
為什么離開(kāi)了IBM?
近年，中國經(jīng)濟的活力和國內企業(yè)的快速發(fā)展，讓一些知名跨國企業(yè)的高管職位不再成為高端IT人才的香餑餑。加之政策導向作用，使后者在華的風(fēng)光不似從前。高端人才在國內有了更多的發(fā)展空間和選擇。而且，跨國企業(yè)在其全球管理體系下，在華開(kāi)展業(yè)務(wù)缺乏足夠的靈活性，可以說(shuō)不夠“接地氣”，讓許多有夢(mèng)想的人難以很好發(fā)揮，“出走”在所難免。
“在 IBM 做云落地時(shí)，我發(fā)現一個(gè)很困難的事情。不管我們有多么好的計劃，但客戶(hù)選擇的時(shí)候，往往要有更多的考量。在華的 IBM 公司是受?chē)饪偛款I(lǐng)導的，國外團隊也不太理解國內一些本地化的東西，而且他們往往把中國這個(gè)市場(chǎng)放在全球這個(gè)大籃子里統籌考慮，所以難以做到差異化。你會(huì )發(fā)現在這里做事情，有時(shí)候感覺(jué)有一腔熱血和抱負卻沒(méi)法施展出來(lái)。”
在畢業(yè)兩年后的2006年，劉世民加入了 IBM，幾年下來(lái)，他在 IBM 干的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應用開(kāi)發(fā)，做歸檔應用，把文件從這里搬到那里，然后告知客戶(hù)，把文檔放在這里會(huì )非常安全，讓客戶(hù)花錢(qián)買(mǎi)我們的產(chǎn)品。后面就做存儲，在存儲那邊做的是存儲和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微軟私有云、OpenStack 私有云。再后來(lái)，我跟 OpenStack 打交道時(shí)發(fā)現，客戶(hù)需要的不再是一個(gè)單獨的存儲，而是需要整合式的、無(wú)縫的方案。
一開(kāi)始我做技術(shù)，做 Leader，后來(lái)我做到了研發(fā)經(jīng)理，帶著(zhù)部門(mén)去做研發(fā)、去支持客戶(hù)、見(jiàn)合作伙伴。再往后，我認為，我應該徹底轉向 OpenStack，因為我認可這個(gè)方向。然后我就轉到 OpenStack 研發(fā)團隊，做一個(gè) Cloud 架構師，直接向研發(fā)總監匯報。當時(shí)我是負責 IBM 的一款基于 OpenStack 的托管私有云在國內研發(fā)上的架構和落地上的解決方案。”
依照 IBM 內部既定的發(fā)展常設是，當一個(gè)技術(shù)做到一線(xiàn)經(jīng)理后，就會(huì )努力向上，奔向二線(xiàn)、三線(xiàn)，甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線(xiàn)”，“很多人認為我在 IBM 的經(jīng)歷不是那種典型的 IBM 經(jīng)歷，因為我做了三年半后，又回到技術(shù)崗位上去了，甚至我還在往前端跑，往客戶(hù)那邊跑。”
跑一線(xiàn)，自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對此，劉世民有自己的堅持，“當時(shí)我就覺(jué)得，我需要有更多客戶(hù)的感受，需要他們對我們產(chǎn)品和團隊的反饋，同時(shí)將我的技術(shù)跟客戶(hù)反饋結合到一起，反推到產(chǎn)品上，這是我當時(shí)的思路。”
梁念堅、張亞勤、范承工、范宇、喻思成……這些過(guò)去在中國知名 IT 跨國企業(yè)中耳熟能詳的人每每“出走”總會(huì )引起業(yè)界的震動(dòng)。但還有更多像劉世民這樣歷經(jīng)名企數年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數技術(shù)人的現狀——那就是如何選擇自己的下一個(gè)職業(yè)機遇?
劉世民的考慮是：
第一，云極星創(chuàng )所做的事情與其所想很契合。“其實(shí)它一開(kāi)始就將自己定位于面向產(chǎn)業(yè)云的、領(lǐng)先的綜合性云服務(wù)商這樣一個(gè)位置，這是我個(gè)人非常認可的一個(gè)方向。我在云計算行業(yè)待了一段時(shí)間，也知道國內客戶(hù)想要什么，但市場(chǎng)現有云服務(wù)商所能提供的服務(wù)欠缺在哪里。所以當企業(yè)創(chuàng )始人王鳳來(lái)找我時(shí)，一開(kāi)始我們就沒(méi)有任何分歧，把這個(gè)方向聊得很徹底，感覺(jué)一下子找到共同語(yǔ)言。所以，做事靠譜是第一位。”
第二，CEO 及其背后的創(chuàng )始團隊要靠譜。“我和創(chuàng )始人的交流至少一年以上，從各方面感到他這個(gè)人非�？孔V，人品也非常好，而且在云計算這個(gè)行業(yè)里的時(shí)間非常長(cháng)，因為他屬于二次創(chuàng )業(yè)，所以知道創(chuàng )業(yè)過(guò)程的艱難、風(fēng)險和問(wèn)題。他的經(jīng)驗、人脈、視野、格局、胸懷等在行業(yè)內都算是非常好的。所以，我非常認可創(chuàng )始人，后來(lái)我也接觸到公司的技術(shù)團隊，發(fā)現他們確實(shí)有點(diǎn)顛覆，或者刷新我對創(chuàng )業(yè)公司技術(shù)團隊的感受。他們不是我想象中創(chuàng )業(yè)公司的樣子。不管是格局、技術(shù)、口才、表達，包括創(chuàng )業(yè)風(fēng)格，都刷新了我所謂的對創(chuàng )業(yè)公司的認知。在與聯(lián)合創(chuàng )始人團隊接觸后，我們都有的共同點(diǎn)就是都來(lái)自大的外企，深知給大B客戶(hù)服務(wù)需要做什么，他們的痛點(diǎn)在哪里。”
第三，企業(yè) CEO 的誠意和制度是可靠的。“云極星創(chuàng )其他幾位創(chuàng )始人是在一起工作過(guò)很久的，我雖然作為一個(gè)不同體系，不同公司的人加入進(jìn)來(lái)，但他們非常信任我，將 CTO 這個(gè)很關(guān)鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認可讓我印象很深刻。同時(shí)，這家公司也有比較健全的合伙人制度，足夠保證技術(shù)人員的權益。”
因此，從事情、人、制度和誠意上，這是我覺(jué)得很靠譜的一個(gè)公司。既然這樣，為什么我不來(lái)一試身手呢。
從大公司到初創(chuàng )公司是怎樣的體驗?
CTO 是近年才在國內新興起的技術(shù)類(lèi)管理崗位。相比國外 CTO 更多從事技術(shù)前瞻性工作，國內 CTO 職位更賦予了兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)管理與協(xié)調等多重內涵。特別是一個(gè)優(yōu)秀的 CTO 對初創(chuàng )公司的成功與否具有舉足輕重的影響。
如何成長(cháng)為一個(gè)合格的 CTO?又如何找到適合自己企業(yè)發(fā)展的 CTO?對技術(shù)從業(yè)者、對企業(yè)決策者同樣都是不小的挑戰。
對加入云極星創(chuàng )時(shí)間不長(cháng)的劉世民而言，短短幾個(gè)月的 CTO 工作帶給他的是跟在 IBM 時(shí)期截然不同的體驗，他認為，CTO 的崗位是對人性、心力和體力的綜合考驗，“CTO 需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果沒(méi)有非常好的對人性的把握能力，同時(shí)缺少很強的體力和心力的話(huà)，是無(wú)法勝任這個(gè)工作的。”
其次，從大公司到云極星創(chuàng )做 CTO，他一個(gè)顯著(zhù)的感受就是，在 IBM 的一些磨礪對其現有工作的開(kāi)展更有利，“我在 IBM 所學(xué)到的一點(diǎn)就是視野寬度。”
事實(shí)上，IBM 人看問(wèn)題，通常會(huì )從全行業(yè)角度去看，而不只從部分客戶(hù)或一個(gè)產(chǎn)品組件，或是從代碼去看問(wèn)題，“在 IBM 工作，我們會(huì )去想，用戶(hù)會(huì )需要什么，如果做完它，用戶(hù)愿不愿意花錢(qián)來(lái)購買(mǎi)這個(gè)東西。”
還有，其思考問(wèn)題的廣度也從那段經(jīng)歷中受益匪淺。“我在 IBM 管理項目的時(shí)候，我們的規劃都是至少按年去做規劃的，先是年度內做詳細規劃，然后是三到五年的中長(cháng)期規劃。這樣做的結果是我想問(wèn)題的時(shí)間跨度不只是局限在當前或幾個(gè)月里。”
三是跨工種的技術(shù)能力。在 IBM，劉世民更像一個(gè)多面手。“我做過(guò)技術(shù)、人員管理、項目管理、客戶(hù)交流�，F在再看，所有這些經(jīng)歷都是我作為 CTO 所必須具備的能力，如果缺少一個(gè)就會(huì )有明顯的短板。”如其所言，IBM的經(jīng)歷為他后來(lái)的 CTO 角色打下了良好的基礎。
更直白的是，云極星創(chuàng ) CTO 這一角色為劉世民帶來(lái)了較之當初在 IBM 工作無(wú)可比擬的成就感。“因為在大公司里，不管你職位多高，永遠都是幾十萬(wàn)大軍里的一個(gè)螺絲釘。但在云極星創(chuàng )，我能將事情，按照公司的戰略需求做好規劃、研發(fā)、實(shí)施、交付，使用戶(hù)有很好的感受，并且我所需要的時(shí)間和成本，只是大公司的一部分，甚至一小部分。你會(huì )發(fā)現你做的事情是很有成就感的。”
此外，CTO 崗位還需要劉世民成為一個(gè)真正意義上的多面手。“不論技術(shù)，還是產(chǎn)品，只要客戶(hù)需要你就得會(huì );不管是應對什么人，只要公司需要我就得上;也不管客戶(hù)是在西藏，還是在�？�，哪里有客戶(hù)需要我就得去。一切以公司的目標為目標。”
而且，在他眼里，作為企業(yè)中一個(gè)全面的技術(shù)管理者，其責任需要兼具團隊建設、技術(shù)選型，以及設定目標與任務(wù)達成，三方面都必須非常用心去做，才能成為一個(gè)合格的 CTO。
初創(chuàng )公司到底需要什么樣的CTO?
感悟再多，具體到 CTO 的工作，忙和累是劉世民現在最真實(shí)的狀態(tài)，但對任何事情依然能夠保持一絲不茍的態(tài)度和嚴謹多半要得益于他過(guò)往喜歡琢磨并寫(xiě)點(diǎn)東西的好習慣。
談及自己眼前的工作，他并不吝于言辭，坦言自己目前的工作重心主要有三塊：
一是團隊組建。對初創(chuàng )公司而言，如何在建立之初快速找到志同道合的人，顯然需要發(fā)揮其個(gè)人在行業(yè)里的影響力，企業(yè)的吸引力，甚至是個(gè)人的魅力;
二是產(chǎn)品規劃。目前對于云極星創(chuàng )的三個(gè)核心產(chǎn)品，如何做好產(chǎn)品的一個(gè)中長(cháng)期規劃，是劉世民加入后一個(gè)比較重要的問(wèn)題，畢竟它決定了企業(yè)的發(fā)展方向與未來(lái)的核心競爭力;
三是關(guān)于研發(fā)和運維流程的制定和執行。初創(chuàng )公司在建立初期如果能明確且規范相應的流程顯然利于新生企業(yè)的規范管理。
而劉世民大公司背景帶來(lái)的成熟且先進(jìn)的管理流程和方法，如果能夠得到很好地落地與執行，對幫助初創(chuàng )公司快速走向正軌，無(wú)疑能夠起到事半功倍的作用。
到底怎么做才是一個(gè)好的CTO?
“老板們的看法不一，CTO 自己的看法不一，員工的看法也不一樣，甚至過(guò)去還有爭論 CTO 到底要不要寫(xiě)代碼。”在國內，因為 CTO 是一個(gè)比較新的職業(yè)，甚至國內 CTO 定義跟國外的定義存在差異，“我感覺(jué) CTO 目前這個(gè)角色在國內來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有達到一個(gè)成熟的狀態(tài)。”
他認為，CTO，其實(shí)就三個(gè)字母“C”、“T”、“O”。
“T”，是其中最核心的要素，代表著(zhù)技術(shù)。在技術(shù)上，CTO得具備全棧的技術(shù)能力，包括產(chǎn)品、研發(fā)、運營(yíng)、運維、管理、業(yè)務(wù)等，還要能說(shuō)能寫(xiě)，包括代碼、文章和ppt等。“其中，非常關(guān)鍵和基礎的是，在某個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品方向上必須有自己的一技之長(cháng)，得在行業(yè)內有一席之地，否則別人為什么要請你做 CTO。所以，確實(shí)要在行業(yè)內有你的位置和你的建樹(shù)，這是 CTO 的必要條件。”
“O”，可以理解為一個(gè)團隊的管理者，“也就是說(shuō)你得會(huì )管人。”但其實(shí)這一點(diǎn)卻是很多技術(shù)人的一個(gè)薄弱環(huán)節。“過(guò)去很多做技術(shù)的人認為自己做技術(shù)的，只需要寫(xiě)好代碼就夠了，不需要再去管人。但CTO中的‘O’，決定了這個(gè)崗位是一個(gè)管理崗位，不僅會(huì )管人，還能吸引到人，還得知道如何去發(fā)展人，更要知道如何去安排人的工作。而且，關(guān)鍵是怎么能將這么多來(lái)自不同公司、不同履歷的員工(有的是創(chuàng )業(yè)公司來(lái)的，有的是大公司來(lái)的，有的是剛畢業(yè)一年的，有的是實(shí)習生，有的是工作五年、十年的)能夠凝聚起來(lái)形成一股合力，能夠在公司統一的發(fā)展方向下往前去走，這對CTO是非常關(guān)鍵的一個(gè)事情，否則很難實(shí)現自己的目標和愿望。”
此外，關(guān)于團隊管理，CTO不光要做好普通員工的管理，還需要去培養技術(shù) leader 團隊。“因為CTO不能是單打獨斗的去干，你的背后還需要有核心的支持團隊。在外企往往有CTO Office，CTO是需要有一批將來(lái)的CTO候選人一起來(lái)做事情的。”
“C”，則意味著(zhù)CTO是公司的決策者之一，CTO需要具備在企業(yè)投入、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的平衡能力。他認為，大公司自身的實(shí)力優(yōu)勢決定了它只要認準一件事，多少錢(qián)都能砸下去。但創(chuàng )業(yè)公司肯定不會(huì )這樣，不論是投資人出的錢(qián)，還是自己出錢(qián)，更需要精打細算。“怎樣在投入、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間平衡，并做一些安排，這個(gè)非�？简濩TO的決策能力和溝通能力，以及很強的行業(yè)洞察力和技術(shù)選型能力。因為CTO要確保公司的技術(shù)策略能夠服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)戰略。作為CTO，從‘C’這個(gè)角度，需要從技術(shù)和產(chǎn)品角度給公司提出建議，需要從整個(gè)公司的跨度和中長(cháng)期發(fā)展的時(shí)間維度綜合起來(lái)做出規劃和協(xié)調。”
同時(shí)，CTO 的角色還需要有較強的人格魅力和情商，以及影響力和圈子。如今整個(gè)社會(huì )已發(fā)展成為一個(gè)社交型社會(huì )。CTO 如果不去適當經(jīng)營(yíng)自己的圈子，缺少一定的影響力，不僅不利于公司的品牌發(fā)展，而且也不利于 CTO 去吸引人才，難以讓優(yōu)秀的人才下定決心加入這樣的企業(yè)。
因此，對于一個(gè)技術(shù)人怎么成為合格的 CTO，在上述條件已基本具備的情況下，該怎么去做?他的建議是：
需要具備自身的技術(shù)專(zhuān)長(cháng);
個(gè)人綜合能力。在以此為目標的基礎上，需要有意識地區培養自身的綜合能力;
需要具有一定的視野。不能只考慮應對當前的問(wèn)題，要能看到全局，甚至看到兩年至三年，同時(shí)還要放眼于整個(gè)行業(yè)，以及跨行業(yè)去看;
要注意培養個(gè)人人脈。在他看來(lái)，CTO 前期的工作，核心員工都是靠刷臉刷來(lái)的，如果缺乏人脈，難以在短期內刷到企業(yè)急需的優(yōu)秀人才;
如果想在今后成為一個(gè)優(yōu)秀的CTO，需要提前甚至是在相當長(cháng)時(shí)期內有所準備。在遇到合適時(shí)機的時(shí)候，一個(gè)人才能一展身手去實(shí)現自己的抱負和理想。
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