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創(chuàng )業(yè)公司如何閃電擴張
對于很多平臺業(yè)務(wù)，只有具有規模才有價(jià)值，只有接觸客戶(hù)才能擁有客戶(hù)，因此一旦確定了市場(chǎng)機會(huì )和產(chǎn)品的契合，就應該不顧一切的擴張，在擴張中解決問(wèn)題。
HBR：我們從基礎開(kāi)始吧。什么是閃電擴張(blitzscaling)?
霍夫曼：閃電擴張就是當你需要真正的快速增長(cháng)時(shí)你做的事情�？焖俳⒁患夜�，服務(wù)于巨大的市場(chǎng)，通常是全球市場(chǎng)，成為規模上的領(lǐng)跑者，這是門(mén)科學(xué)，也是門(mén)藝術(shù)。
這種創(chuàng )業(yè)具有極大的影響力。這些公司創(chuàng )造了許多未來(lái)的工作和行業(yè)。例如，亞馬遜本質(zhì)上是發(fā)明了電子商務(wù)。今天，它有超過(guò)15萬(wàn)名員工，并為賣(mài)家和合作伙伴創(chuàng )造了無(wú)數工作。 Google徹底改變了我們如何找到信息——它有超過(guò)6萬(wàn)名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創(chuàng )造了更多的工作。
HBR：為什么重點(diǎn)放在快速增長(cháng)?
霍夫曼：我們處于網(wǎng)絡(luò )時(shí)代。我說(shuō)的并不只是互聯(lián)網(wǎng)。全球化是網(wǎng)絡(luò )的一種形式。它構建了全球的運輸、商業(yè)、支付和信息流的網(wǎng)絡(luò )。在這樣的環(huán)境中，你必須更快地移動(dòng)，因為全球任何地方的競爭都可能會(huì )擊敗你。
軟件天然和閃電擴張相關(guān)聯(lián)，由于軟件服務(wù)于任何大小的市場(chǎng)的邊際成本幾乎為零。軟件越對任何行業(yè)適用，擴張速度就越快。加入AI機器學(xué)習，循環(huán)很更快。所以我們會(huì )看到更多的閃電擴張。不只是多一點(diǎn)點(diǎn)，而是多非常多。
HBR：你如何找到“blitzscaling”這個(gè)術(shù)語(yǔ)的?
霍夫曼：它有一些有趣的關(guān)聯(lián)。我有些猶豫，因為很明顯“閃電戰”和“第二次世界大戰”相關(guān)。但是，閃電戰這個(gè)詞非常形象，意思很接近。在閃電戰作為一種軍事手段出現之前，軍隊不會(huì )推進(jìn)超出他們的供應線(xiàn)，這限制了他們的速度。
閃電戰的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非�？焖俚匾苿�(dòng)并且贏(yíng)得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達距離目的地一半的時(shí)候，你必須決定是否回頭或繼續前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏(yíng)要么大輸。
閃電擴張采用類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)。如果一家初創(chuàng )公司確定需要移動(dòng)的速度非�？�，那么它的風(fēng)險要高于進(jìn)行正常擴張的公司。這種速度對于進(jìn)攻和防守都是必要的。
進(jìn)攻上講，你的業(yè)務(wù)可能需要一定的規模才有價(jià)值。只有數百萬(wàn)人加入我們的網(wǎng)絡(luò )，LinkedIn才有價(jià)值。像eBay這樣的交易市場(chǎng)一定要有買(mǎi)賣(mài)雙方的規模。像PayPal這樣的支付業(yè)務(wù)和像亞馬遜這樣的電子商務(wù)利潤率很低，所以他們需要很大的交易量。
防守上講，你希望比競爭對手更快地擴張，因為首先接觸客戶(hù)才有可能擁有他們，而規模的優(yōu)勢可能會(huì )導致你贏(yíng)者通吃。在全球化的環(huán)境中，你可能并不一定了解競爭對手到底是誰(shuí)。
HBR：規模這個(gè)概念而言，它有幾個(gè)不同的維度嗎?
霍夫曼：有三種不同的規模。人們一般關(guān)注其中兩個(gè)：增加你的收入和增加客戶(hù)群。當然，如果你這兩個(gè)沒(méi)有搞對，那么其他的都不重要。但很少有企業(yè)可以在不擴張組織規模的情況下實(shí)現這兩個(gè)方面。組織的規模和執行力決定公司是否能夠獲取客戶(hù)和收入。
我們可以根據數量級將規模分為一系列階段：“家庭規�！钡臉I(yè)務(wù)可以用個(gè)位數來(lái)度量員工;一個(gè)部落規模數十計;一個(gè)村莊數以百計;一個(gè)城市數以千計;一個(gè)國家數以萬(wàn)計。這些是估計，不是精確的指導;一家公司在15人以下就像一個(gè)家庭，150人以下就像一個(gè)部落，以此類(lèi)推。在每個(gè)層次上，你運營(yíng)公司各個(gè)職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品等等。
當你進(jìn)行閃電擴張的時(shí)候，你沒(méi)有規則可以依賴(lài)。你依靠的是直覺(jué)——我指的是一些幫助你做決策的框架，你一邊飛行一邊學(xué)習。組織規模更多的是關(guān)于公司的特點(diǎn)，而不是確切的員工總數——到達150名員工的時(shí)候并不會(huì )發(fā)生什么突變。你首先還是更應該關(guān)注客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售。但即使如此，組織的其他部分還是需要閃電擴張。
所以，自始至終，你需要把公司當一個(gè)整體思考：如何分配你的人才以及如何擴充?如何堅持你的文化?你如何溝通?你的競爭格局將如何變化?
HBR：初創(chuàng )公司什么時(shí)候開(kāi)始閃電擴張?
霍夫曼：在“家庭規�！鄙�，你通常會(huì )籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)到底是什么。你有可能尚未推出產(chǎn)品。
在“部落規�！鄙�，你剛開(kāi)始有一家真正的公司。在這個(gè)階段就開(kāi)始閃電擴張是相當罕見(jiàn)的，除非你有一個(gè)火爆的產(chǎn)品，當然也不是沒(méi)有過(guò)這樣的例子。
更典型地，你已推出了一些版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并且你已在目標市場(chǎng)上站住了。但是，你仍然不確定公司是否應該開(kāi)始啟動(dòng)大規模擴張。一定程度的風(fēng)險總是有的。你可能覺(jué)得此階段不進(jìn)行擴張，因為你不確定產(chǎn)品是否已契合了市場(chǎng)�；蛘吣憧赡軙�(huì )決定無(wú)論如何要往前跑，因為你知道你必須這么做，由于我們剛才談到的進(jìn)攻和防守原因。
所以，閃電擴張的過(guò)程通常是在介于部落和村莊這兩個(gè)階段之間開(kāi)始的。那時(shí)，你已解決了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應性問(wèn)題，你有了一些數據，知道競爭格局是什么樣的。這時(shí)候閃電擴張的邏輯變得非常清楚。
一旦你開(kāi)始向自己和他人證明——有一個(gè)門(mén)類(lèi)很有趣并且有很大的市場(chǎng)機會(huì )，你會(huì )吸引各種各樣的競爭。在低端，其他初創(chuàng )企業(yè)可能會(huì )推出自己的產(chǎn)品或服務(wù)版本，并試圖在市場(chǎng)上實(shí)現規�；�。在高端，成熟公司則試圖利用自己的資產(chǎn)來(lái)獲得部分或全部市場(chǎng)。
第一個(gè)發(fā)動(dòng)閃電擴張的初創(chuàng )公司有兩大優(yōu)勢：專(zhuān)注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他競爭的初創(chuàng )企業(yè)可能還沒(méi)有形成勢能(盡管他們也可能同樣的快速和專(zhuān)注)。典型的例子是Groupon，它跑到了這個(gè)中間階段，然后遭到了來(lái)自高端和低端的巨大的競爭。它無(wú)法快速擴張同時(shí)建立持久的產(chǎn)品，因此錯失了一個(gè)潛在的重塑產(chǎn)業(yè)的機會(huì )。
HBR：當進(jìn)行閃電擴張的時(shí)候，你會(huì )遇到什么組織問(wèn)題?
霍夫曼：閃電擴張在管理上總是效率低下的，而且會(huì )很快燒掉很多資金。但是，為了擴大規模，你必須愿意承擔這些低效率。這與大型組織的優(yōu)化截然相反。
例如，在招聘方面，你可能需要盡可能快地找到盡可能多的人，同時(shí)保證質(zhì)量和維護公司文化。你如何做到這一點(diǎn)?不同的公司使用不同的黑客手段。作為Uber閃電擴張的縮影，經(jīng)理們會(huì )問(wèn)每一位新入職的工程師，“你以前在工作中工作過(guò)的最好的三位工程師是誰(shuí)?”然后他們給那些工程師發(fā)錄取信。沒(méi)有面試。沒(méi)有背景調查。只是一個(gè)錄取信。他們不得不快速擴展工程團隊，這是他們采用的手段。
我們在PayPal也面臨過(guò)這個(gè)問(wèn)題。2000年初，支付交易量以每天2%至5%的復利率增長(cháng)。就客戶(hù)服務(wù)而言，這種增長(cháng)使paypal處于深洞中。盡管我們只在Palo Alto的電話(huà)簿中列出了我們的聯(lián)系信息，但憤怒的客戶(hù)隨機追蹤了我們的主號碼和撥號分機。每天24小時(shí)，你可以隨時(shí)拿起一個(gè)電話(huà)，都可以和一個(gè)憤怒的客戶(hù)交談。所以我們拔掉了所有的座機，轉而使用我們的手機。但這不是一個(gè)解決方案。我們知道我們需要快速建立客戶(hù)服務(wù)能力。但這在硅谷很難做到。所以我們決定在奧馬哈擴大規模。當時(shí)這是第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間。
我們說(shuō)服了內布拉斯加州州長(cháng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)革命。他和市長(cháng)舉行了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì )，宣布PayPal將設立客戶(hù)服務(wù)辦公室，這引發(fā)了大量的求職者。連續四個(gè)周末，公司20%的人都飛出去面試他們。人們帶著(zhù)簡(jiǎn)歷過(guò)來(lái)，我們把他們安排在一個(gè)房間里進(jìn)行集體面試。在六個(gè)星期內，我們招募到了100名活躍的客服人員處理電子郵件�，F在，對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，利用電子郵件和網(wǎng)絡(luò )服務(wù)處理客戶(hù)服務(wù)已是一種經(jīng)典技術(shù)。而當時(shí)，我們必須弄清楚如何以非�？斓乃俣忍幚砜蛻�(hù)服務(wù)挑戰。沒(méi)有任何手冊來(lái)告訴我們該做什么。那時(shí)還沒(méi)有。
HBR：如果沒(méi)有規則，你們怎么想出方法來(lái)?
霍夫曼：有時(shí)，對正常規則的不了解反而讓你具備競爭優(yōu)勢。例如，如果我們了解了PayPal早期的惡意信用卡欺詐和退款，我不知道我們會(huì )相信這樣的服務(wù)可能會(huì )成功。我們沒(méi)有意識到損失可能是多么驚人。所有的銀行人員都知道這些規則——你必須首先防止欺詐。這阻止他們嘗試像PayPal這樣遠程的東西。我們的無(wú)知使我們能夠快速建立一些東西，但是，我們必須在運行中解決問(wèn)題，因為我們已在雷區了。
大多數批評者認為，我們在2000年虧損了很多錢(qián)，由于客戶(hù)獲取的激勵政策。但事實(shí)并非如此。這個(gè)行業(yè)通過(guò)廣告獲取客戶(hù)的平均購買(mǎi)成本約為40美元。所以當我們給客戶(hù)和客戶(hù)推薦的朋友各10美金的時(shí)候，我們把成本削減了一半。
為什么依賴(lài)直覺(jué)而不是規則?因為你正在尋找一個(gè)將你與其他競爭對手區分開(kāi)的優(yōu)勢，而你的競爭對手遵循傳統的智慧。這不是說(shuō)沒(méi)有規則。不要讓任何人盜用你的錢(qián)。這是一個(gè)規則。但它并沒(méi)有給任何人帶來(lái)競爭優(yōu)勢。
HBR：聽(tīng)起來(lái)你依賴(lài)直覺(jué)的方式可以導致完全不同的組織結果。
是的。谷歌和微軟都是閃電擴張的公司，但是兩者之間的差異之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微軟則建立了很多等級結構。
在Google，你做為一個(gè)經(jīng)理，必須有8個(gè)直接的匯報，沒(méi)有上限。為了減少中間管理層級，有人可能有10個(gè)，15個(gè)，20個(gè)，甚至100個(gè)直接的匯報關(guān)系。從管理效率上講，一個(gè)人的匯報不要超過(guò)8個(gè)。 但是Google選擇了一個(gè)扁平的組織，犧牲了管理效率，以更好地關(guān)注技術(shù)開(kāi)發(fā)。另一方面，微軟采用了更為經(jīng)典的分級的方法。
這讓我想起Google決定只雇用精英大學(xué)GPA非常高的人。作為直覺(jué)，這有明顯的副作用——有許多聰明的人不能被雇用。 但如果你的目標是快速招聘大量的聰明通才，這是有道理的。
這造成了很多挫折�！拔也荒芄陀梦业呐笥�，他資格不符。但我知道他真的很好�！� 公司說(shuō)：“是的，對不起。這是我們閃電擴張采取的方式。我們需要一個(gè)簡(jiǎn)單的直覺(jué)方法，以便我們可以專(zhuān)注于真正重要的事情�！盙oogle決定僅從精英大學(xué)雇用的另一個(gè)好處是，當公司擴張的時(shí)候，有助于創(chuàng )建和維護一個(gè)連續的文化。
HBR：為什么文化對閃電擴張如此重要 ?
霍夫曼：因為你當你快速擴張一個(gè)組織的時(shí)候，你必須使人們在一個(gè)水平上或點(diǎn)對點(diǎn)的基礎上彼此負責，而不僅僅是通過(guò)等級結構在垂直和自上而下的維度上。
HBR：從村莊規模到城市規模，有什么其他直覺(jué)是非常重要的呢?
霍夫曼：各個(gè)層級的專(zhuān)業(yè)化變得越發(fā)重要。例如，你需要了解如何運行一個(gè)大型工程部門(mén)，以及如何在營(yíng)銷(xiāo)中花費大量資金。你需要使用儀表板、分析參數和指標幫助你了解客戶(hù)和市場(chǎng)。
此外，你也從單線(xiàn)程組織轉向多線(xiàn)程組織，允許公司同事不只專(zhuān)注于一件事情。當你在一個(gè)部落的時(shí)候，每個(gè)人都集中到一個(gè)優(yōu)先級的事情上。在一個(gè)村子里，你可能會(huì )開(kāi)始關(guān)注你要擴張的事情。你也開(kāi)始考慮其他的實(shí)驗，例如構建開(kāi)發(fā)人員工具，或嘗試營(yíng)銷(xiāo)或其他付費獲客。你可能會(huì )添加新的業(yè)務(wù)功能，例如增加企業(yè)發(fā)展部來(lái)考慮收購。所有這一切，都是為了實(shí)現公司成功的宏偉目標，但隨著(zhù)你從村莊轉移到城市，職能開(kāi)始有所區別;你真的是多線(xiàn)程了。
“城市規�！钡墓就ǔＳ胁恢挂粋�(gè)主要產(chǎn)品。他們可能有一個(gè)中央收入來(lái)源，例如Google的AdWords或微軟的Office，但有幾種不同的產(chǎn)品。他們建立了一種可以確定產(chǎn)品之間如何相互關(guān)聯(lián)的架構。并且每個(gè)產(chǎn)品也可以是多線(xiàn)程的。
大多數硅谷公司在從村莊遷移到城市規模的時(shí)候走向全球市場(chǎng)，但有些則是第一天開(kāi)始就是全球化的公司。在LinkedIn發(fā)布的時(shí)候，我們的下拉列表上就有15個(gè)國家。到了第二天，我們就收到來(lái)自國家不在名單上的人的電子郵件。對我來(lái)說(shuō)這是一個(gè)有趣的地理課，因為我不知道法羅群島(創(chuàng )業(yè)家&i黑馬注：丹麥王國的一個(gè)海外自治領(lǐng)地)是一個(gè)國家，直到我們收到投訴。所以我去讀了一點(diǎn)歷史，然后把它添加到了列表里面。
HBR：不同實(shí)力的公司是不是使用不同的劇本?
霍夫曼：是的。例如，Google同時(shí)開(kāi)發(fā)了兩個(gè)設備操作系統：Android和Chrome。當Google收購了Andy Rubin和他的創(chuàng )業(yè)公司Android Inc.時(shí)，Andy被當做是Google內部的創(chuàng )業(yè)家專(zhuān)注于這次實(shí)驗，并對Larry Page(創(chuàng )業(yè)家&i黑馬注：谷歌創(chuàng )始人拉里佩奇)負責。從Google的企業(yè)資源的角度來(lái)看，只要項目能成，Andy需要什么都會(huì )得到保證。
Andy希望Android保持連貫和專(zhuān)注。例如，只有Android員工的徽章才能授予對Android辦公室的訪(fǎng)問(wèn)權限;一般的Google員工無(wú)法進(jìn)入。Android團隊開(kāi)發(fā)的軟件不通過(guò)Google的標準代碼審查流程。Andy還希望能夠與不同的移動(dòng)運營(yíng)商達成不同的交易，無(wú)論什么代價(jià)只要能讓他的項目起飛——無(wú)需公司再確認。
在一個(gè)完全不同的計劃中，Chrome是以C ++開(kāi)發(fā)的(Android是由Java開(kāi)發(fā)的)，專(zhuān)注于筆記本電腦和瀏覽器，而不是手機。 其實(shí)Google也可采取不同的方式處理這種情況，將Android和Chrome捆綁到一個(gè)項目中，更協(xié)同一致地進(jìn)攻設備操作系統的機會(huì )。但是，它選擇了多線(xiàn)程，雇用了這個(gè)項目的最佳人選，給他工具完成工作，讓他運行一個(gè)完全獨立的項目，并開(kāi)發(fā)自己的劇本。
HBR：我聽(tīng)到你問(wèn)的有一個(gè)問(wèn)題是，你能忽略什么?或許，這個(gè)問(wèn)題的另一面是：在每一個(gè)階段，什么是最重要的問(wèn)題?
霍夫曼：對于初創(chuàng )公司，我經(jīng)常使用的比喻之一是，你把自己從懸崖上扔下來(lái)，在下降的過(guò)程組裝你的飛機。如果您在正確的時(shí)間沒(méi)有解決正確的問(wèn)題，游戲就結束了。死亡率取決于你的專(zhuān)注程度。
當你進(jìn)行閃電擴張時(shí)，一大堆東西不可避免地出問(wèn)題，你不可能一下子解決所有問(wèn)題。你必須分類(lèi)。你要修復投資者關(guān)心的問(wèn)題，這樣可以拿到更多的錢(qián)。資本提供的支持意味著(zhù)你在空中有更長(cháng)的時(shí)間把事情做對。你不可能讓你的飛機在你獲得第一次資本甚至第二次資本支持后就可以飛行。管理的一般原則是，如果你有團隊問(wèn)題，你應該馬上修復他們。但是，在閃電擴張中，你一直在增加這些挑戰。你的移動(dòng)如此之快，今天的問(wèn)題不會(huì )和明天一樣。各種操作總是貼在一起，用牛皮膠帶纏纏補補。所以，即使團隊一段時(shí)間不能正常運轉，你也要忽略。
例如，你的工程師可能不滿(mǎn)意。你會(huì )想，我們應該建立開(kāi)發(fā)工具來(lái)幫助他們更有成效嗎?我們應該分配一堆我們的工程師來(lái)實(shí)現這一點(diǎn)嗎?但是你知道團隊的規模會(huì )繼續發(fā)生根本變化，你今天創(chuàng )建的任何工具都將被淘汰。所以，你不要試圖解決這個(gè)問(wèn)題，即使你知道忽略它會(huì )使組織不快樂(lè )，讓人們會(huì )感到沮喪。在非閃電擴張情況下，這些問(wèn)題可能是首要任務(wù)，但是當你進(jìn)行閃電擴張時(shí)，有時(shí)你必須讓它們燃燒。記住，即使你解決了這個(gè)問(wèn)題，它很有可能只是在很短的時(shí)間內貌似被解決了。
HBR：你能告訴人們你為什么做出某些決定的原因從而緩解他們的痛苦嗎?
霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你們正在高速運轉，因為你們正在創(chuàng )造一些偉大的東西，而且你將成為成功的一部分。
我近距離看到的幾乎每個(gè)閃電擴張的公司內部都有很多不快樂(lè )�！芭�，我的上帝，真是混亂，這個(gè)地方是一團糟”。而讓這些公司在一起的東西 — 無(wú)論是PayPal，Google，eBay， LinkedIn或Twitter — 是對于正在發(fā)生的事情的興奮，對于偉大的未來(lái)愿景的興奮。
因為我是一個(gè)做偉大事情的團隊的一分子，我會(huì )努力解決我的不快樂(lè )。當然，我想要一個(gè)更邊界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望組織運行更順利。但是，我愿意犧牲這些，因為痛苦是值得的。
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