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衛生系統赴外地衛生院學(xué)習考察報告
5月25日至27日我縣衛生系統外出對衛生院、縣集團化動(dòng)作進(jìn)行為期2天的學(xué)習考察。經(jīng)過(guò)學(xué)習考察，總結經(jīng)驗。發(fā)現我鎮衛生院存在不少問(wèn)題,處境困難,部分科室效率低下。因此必須深化我鎮衛生院運作模式的改革,完善我鎮衛生系統,多渠道籌集資金，解放思想、實(shí)事求是,發(fā)展鄉鎮衛生事業(yè),提高農民健康水平。
一、基本概況
(一)縣集團化動(dòng)作模式
縣集團化管理是縣縣醫院、中醫院分別對縣旺草鎮衛生院、莆老場(chǎng)鎮衛生院進(jìn)行收購型管理。其主要的方式是縣旺草鎮衛生院由縣中醫院幫扶，衛生院法人由以前院長(cháng)變更為中醫院法人，由中醫院直線(xiàn)管理。衛生院的醫療服務(wù)收費不變，主要是對上下兩家醫院的人才流動(dòng)提供了較大的平臺。主要做法是旺草鎮衛生院的醫務(wù)人員根據需要到中醫院進(jìn)行理論和實(shí)際操作的進(jìn)修，縣醫院、中醫院的醫務(wù)人員按需要及時(shí)到鄉鎮衛生院進(jìn)行基層指導和交流。這樣兩家醫院的人力資源呈上下流動(dòng)的趨勢。通過(guò)組織學(xué)習、訓導的手段，提高了員工的工作能力、知識水平和潛能的發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工現在和將來(lái)的工作績(jì)效的提高。
1、集團化管理的經(jīng)濟效
旺草鎮衛生院的業(yè)務(wù)收入從1月份8萬(wàn)元、2月份18萬(wàn)元、3月份28萬(wàn)元，4月份為42萬(wàn)元，以每月10萬(wàn)元的收入遞增，業(yè)務(wù)上的收入主要是以衛生院的綜合業(yè)務(wù)水平在群眾中的可信度為基礎，由于縣醫院、中醫院與衛生院建立了上下職工交流學(xué)習的平臺，使鄉鎮衛生院業(yè)務(wù)人員的技術(shù)水平有了較大的提高，以鄉鎮衛生院的收費，老百姓享受到了縣級醫院的服務(wù)，在老百姓當中建立起了基礎，這主要是由于集團化管理的優(yōu)勢帶來(lái)的好處。
2、集團化管理的資源利用
通過(guò)對集團化管理的學(xué)習考察，深得體會(huì )，1、在資源共享上，節省成本和費用。衛生院的藥物按需要由上級醫院統一采購可以降低采購成本、集團大制造可以利用制造資源、統一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統一銷(xiāo)售可以節約營(yíng)銷(xiāo)費用、統一結算可以節省財務(wù)費用和解決融資的難題等。2、優(yōu)勢互補，提升了醫院的運作和管理效率。集團化運作可以將個(gè)別醫院的“長(cháng)板”彌補其它的“短板”，使這一長(cháng)項得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運作和管理的效率。比如銷(xiāo)售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等。提高了企業(yè)創(chuàng )新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新以及成本和費用的降低等，使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。旺草鎮衛生院、莆老場(chǎng)衛生院都是基于這種模式將資源優(yōu)勢互補，得于合理安排利用。在中醫院、縣醫院的統一管理，合理利用資源的現況下繼續發(fā)展。
(二)黔西衛生院股份合作模式
1、黔西衛生院基本情況
黔西衛生院全院共67個(gè)職工，3個(gè)主任醫師，所轄人口為2萬(wàn)多人。黔西衛生院主要以股份合作模式運作。黔西衛生院的職工就是股東，該單位以外的單位或個(gè)人不能進(jìn)行投股，將醫院的生存與全體職工緊密地聯(lián)系在一起，卻也不是完全的股份合作制。股份合作制是以合作制為基礎，吸收股份制的一些做法，勞動(dòng)者的勞動(dòng)聯(lián)合和資本聯(lián)合相結合形成的新型企業(yè)的組織形式。資本是以股份為主構成，職工股東共同勞動(dòng)，實(shí)現按資按勞分配，權益共享，風(fēng)險共擔，自負盈虧，獨立核算。所有職工股東以其所持股份為限對企業(yè)承擔責任，企業(yè)以全部資產(chǎn)承擔責任的企業(yè)法人。而黔西衛生院勞動(dòng)者就是股東，自己支配和管理，決策層是院務(wù)領(lǐng)導也是較大股東，即了解自身業(yè)務(wù)需要又是政治上的管理層，更能有效地結合醫院實(shí)際出臺政策。
2、黔西衛生院資金的籌集與去向
黔西衛生院的職工就是股東，職工與股東為一體，資金的籌集是每位職工買(mǎi)下醫院的股，管理層、業(yè)務(wù)骨干、一般職員所能買(mǎi)的股份數是不同的。這樣，每個(gè)職工都是醫院的主體，醫院的盈虧與每位職工的勞動(dòng)息息相關(guān)，大大的增進(jìn)了職工的極積性、主動(dòng)性，使職工的勞動(dòng)更大層度地體現為工資與獎金。
二、與我院實(shí)際情況相結合的分析
安場(chǎng)鎮中心衛生院全院共40多位職工，所轄人口為7萬(wàn)多人，1個(gè)主任醫師，3個(gè)副院長(cháng)，從實(shí)施績(jì)效工資以來(lái)，在醫院內部管理和發(fā)展過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題也不少。
(一)人才培養穩步不前，留不住人才
我院實(shí)施績(jì)效工資以來(lái)，醫院職工學(xué)習和交流的機會(huì )相當少，而較多的是政治上的方針政策的學(xué)習，對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的學(xué)習差不多沒(méi)有。雖有上掛業(yè)務(wù)部門(mén)，但在業(yè)務(wù)的培訓和學(xué)習上是不如縣集團運作模式那么實(shí)際有效的。從人才隊伍來(lái)看，由于受借調或借用、提前退休等的情況，很少有機會(huì )注入新鮮血液，目前，我院已被借調出2名醫生，黔西衛生院所轄2萬(wàn)多人卻有67個(gè)職工，我院所轄7萬(wàn)多人只有42個(gè)職工。安場(chǎng)鎮衛生院面臨著(zhù)人才較少，而培養人才困難的局面。通過(guò)調離，借調等我院的人才有所流失。
安場(chǎng)鎮衛生院以每月兩次的院內業(yè)務(wù)培訓學(xué)習例會(huì )來(lái)解決人才的培養問(wèn)題，但這不能夠解決本質(zhì)上的學(xué)習交流，因為該衛生院業(yè)務(wù)技術(shù)長(cháng)期停留在沒(méi)長(cháng)進(jìn)的現況，每次學(xué)習培訓照本宣科已經(jīng)使部分職工生厭。
(二)職工工作積極性對比
完全的績(jì)效工資對職工的工作積極性有所影響，部門(mén)職工按部就班，“存在做與不做一個(gè)樣”的想法，這主要是部份職工對當前績(jì)效工資政策還沒(méi)有吃透，沒(méi)有讀懂的原因，安場(chǎng)鎮所轄14個(gè)村，從年底14個(gè)村衛生完全合并之后，各村衛生均有反應基藥品種不全，黑醫盛行等原因也大大地影響了村醫生的工作積極性。從集團化管理與黔西衛生院股份合作制運作來(lái)看，集團化管理有更多的學(xué)習培訓，職工可以從鄉鎮衛生院到中醫院或縣醫院深造、晉升等機會(huì )來(lái)激勵職工，而縣級醫院對鄉鎮衛生院資金的管理也是比較放得寬的。黔西鐘上山衛生院股份合作制運作以工資獎金來(lái)激勵職工的積極性，也有利于發(fā)展較強的團隊精神。而我院始終以黨政精神，政策來(lái)激勵職工，效果是不能相提并論的。
(三)老百姓利益相關(guān)的比較
在前面兩種模式都能夠看到，老百姓會(huì )以同樣的價(jià)格得到更高更好的服務(wù)，因為黔西衛生院股份運作、集團化管理都能提供這樣的平臺，黔西衛生院當然以業(yè)務(wù)技術(shù)為優(yōu)先，服務(wù)為宗旨才能有群眾基礎，縣兩個(gè)試點(diǎn)衛生院都是以縣級醫院的管理模式，從技術(shù)業(yè)務(wù)范圍都是引用縣級醫院的標準。而安場(chǎng)衛生院沒(méi)有這樣的平臺，人才流失現象較重，服務(wù)上也只能是支撐，談不上較好，群眾基礎就顯得薄弱了。主要原因還是業(yè)務(wù)人員少、床位設施不全、業(yè)務(wù)科技含量小、激勵機制不健全造成的。
三、方法與建議
(一)方法
安場(chǎng)鎮衛生院面臨著(zhù)職工學(xué)習培訓機會(huì )少，在職人才流失，資金激勵制度不夠健全，職工積極性不夠高，村衛生室管理有待加強的情況下。
加強職工業(yè)務(wù)學(xué)習，這只能依靠上級業(yè)務(wù)部門(mén)的統一管理，科學(xué)技術(shù)為第一生產(chǎn)力，為提高安場(chǎng)衛生院的綜合實(shí)力，沒(méi)有較好的業(yè)務(wù)都是空談。即要發(fā)展人才，又要保住人才。
完善職工激勵制度，以工資獎金激勵為主要，形成多勞多得，少勞少得，不勞要罰的原則，這方面由于受績(jì)效工資的一些限制，是需要解放思想，大膽探索，才能從本質(zhì)上解決這一問(wèn)題。
加強基礎硬件設施建設，即要按要求完成上級業(yè)務(wù)部門(mén)下發(fā)的相關(guān)的政策性任務(wù)，更要為醫療患者創(chuàng )建一個(gè)好的醫療環(huán)境，通過(guò)改革創(chuàng )新，兩者可以兼得，以代表廣大人民群眾的根本利益為首要任務(wù)，醫院才能生存發(fā)展。
(二)建議
安場(chǎng)鎮所轄人口為7萬(wàn)多人，經(jīng)濟比較活躍，位于主要交通干線(xiàn)。大多數以做生意為主，更有“小香港”之稱(chēng)。如果安場(chǎng)衛生院完全按股份合作模式運作，那人口太多，規模太大，加之14個(gè)村衛生室，已致不好管理;如完全借薦縣集團化模式，由于鄉鎮比較大，那不管縣級那個(gè)醫院來(lái)統一管理安場(chǎng)衛生院也可能顯得精力不夠，人力不足;如按績(jì)效不變，安場(chǎng)這么大的一個(gè)鄉鎮，也有地利條件卻沒(méi)有發(fā)展空間與平臺，在實(shí)施績(jì)效1年多以來(lái)，卻還沒(méi)有發(fā)現這一制度的好的地方，值得我們去深思，應該要解放思想，開(kāi)拓創(chuàng )新，改革安場(chǎng)衛生院的現況。
鑒于兩種模式的經(jīng)驗，結合安場(chǎng)衛生院實(shí)際情況，我們建議，今后一個(gè)時(shí)期要著(zhù)力抓好以下方面的改革。
學(xué)黔西衛生院股份運作模式部份經(jīng)驗，在醫療衛生體制改革上求突破。建議資金上引用股份制，將上掛業(yè)務(wù)部門(mén)作為服東，提供業(yè)務(wù)學(xué)習和技術(shù)深造的平臺。解放思想、實(shí)事求是，合理利用人力資源，強化激勵機制。
大力引進(jìn)人才，安場(chǎng)衛生院人力質(zhì)量和數量嚴重不足，只有先引進(jìn)了人才，有了人力資源才是發(fā)展的前提。
為進(jìn)一步確立市場(chǎng)化的觀(guān)念，真正把醫療作為企業(yè)來(lái)搞、項目來(lái)抓、產(chǎn)業(yè)來(lái)辦，加快改制轉軌的步伐。力度要大，要解放思想、實(shí)事求是地搞好醫療單位體制改革，以綜合縣和黔西鐘醫院兩種模式經(jīng)驗。建立一個(gè)主要成份為股份合作運作，主要方面以集團模式發(fā)展業(yè)務(wù)，利用人力資源。要建立較活躍的制度形式，堅持因地制宜，因院施策，根據醫院實(shí)際和醫院干部職工的意愿，不搞一風(fēng)吹、一刀切，只要是有利于安場(chǎng)衛生院醫療事業(yè)發(fā)展、有利于醫療服務(wù)水平的提高、有利于保障職工利益的增進(jìn)激勵機制的改制形式，都要大膽地搞，大膽地試。改革要以政策為根本，在中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導下的各單位各部門(mén)，沒(méi)有政策的支持所搞的改革是不會(huì )走向成功的，大力爭取政策的支持，加強群眾基礎。解放思想、實(shí)事求是，開(kāi)拓創(chuàng )新，合理利用人力、物力、地利條件等資源。為安場(chǎng)衛生事業(yè)的發(fā)展努力。
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