《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記范文（精選7篇）
看完一本名著(zhù)后，相信大家的收獲肯定不少，是時(shí)候寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記好好記錄一下了。你想知道讀書(shū)筆記怎么寫(xiě)嗎？下面是小編收集整理的《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記范文（精選7篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記1
讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉變，書(shū)中的很多案例都能和日常工作結合起來(lái)，可以更加辯證地看待和分析目前企業(yè)存在的問(wèn)題。
作為一個(gè)傳統的制造型企業(yè)，聚菱燕已經(jīng)發(fā)展了二十年，積累了很多成功的生產(chǎn)經(jīng)驗，也培養了一大批熟練的產(chǎn)業(yè)工人。但也存在一些問(wèn)題，諸如設備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時(shí)，我們的一些思想觀(guān)念也比較守舊。近年來(lái)整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊。我們突然發(fā)現，“狼”是真的來(lái)了。
在新的形勢下，以前一些傳統經(jīng)驗已經(jīng)不適用。例如，過(guò)去推崇的“合理庫存”現在變成了占用流動(dòng)資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專(zhuān)”取代。當我們站在客戶(hù)的位置上想客戶(hù)所想時(shí)，很多問(wèn)題就要重新分析考慮了。
書(shū)中有一個(gè)很有代表性的例子，美國汽車(chē)的安全性問(wèn)題，一開(kāi)始業(yè)界關(guān)注的是車(chē)輛本身的安全、公路工程以及駕駛人員的訓練，事實(shí)也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續上升。直到人們進(jìn)一步分析發(fā)現，3/4的事故是由于醉駕或有“行車(chē)肇事傾向”的人所致，這類(lèi)問(wèn)題又恰恰是前述管理方案無(wú)法企及的。汽車(chē)制造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時(shí)安全的同時(shí)，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。
按照精益生產(chǎn)的理論，我們要做到“不接受、不生產(chǎn)、不流出不良品”。我們通過(guò)原料的品質(zhì)前置監控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀(guān)原因，仍然無(wú)法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會(huì )直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。
如果我們能夠盡早發(fā)現不良原料，在制造時(shí)提前變更適合的配方，制造出合格的產(chǎn)品，就可以減少返工造成的浪費。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對于同一牌號產(chǎn)品，預先設計幾組配方，然后“對癥下藥”。
當然，找出不合格原料的“不良規律”是一個(gè)極其復雜的工作，需要我們多年來(lái)各類(lèi)數據的統計分析，這恰恰是我司的優(yōu)勢，我們有大量的技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)數據，再加以專(zhuān)業(yè)的分析，一定可以總結出規律，并加以推廣，從而達到降低成本、減少浪費的目的。
同樣，我們已經(jīng)生產(chǎn)了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國產(chǎn)典型的擠出機設備，在制造過(guò)程中出現的問(wèn)題也同樣有規律可循，并具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發(fā)生頻率、原因匯總、解決方案等統計分析，做成可視化手冊，再通過(guò)不斷的模擬訓練以提高員工應對水平。在實(shí)際故障發(fā)生時(shí)，一線(xiàn)員工在逐級上報同時(shí)，在授權下也可以根據手冊說(shuō)明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率。
諸如此類(lèi)，在變化中發(fā)現問(wèn)題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場(chǎng)競爭中永遠保持永久的戰斗力！
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記2
德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì )給他人樹(shù)立錯誤的榜樣。因此，本書(shū)討論的內容有兩個(gè)基本前提：
1、管理者的工作必須卓有成效；
2、卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
本書(shū)的第一章即為“卓有成效是可以學(xué)會(huì )的”。
在本章中，作者簡(jiǎn)單論述了有關(guān)卓有成效的管理者的幾個(gè)基本問(wèn)題。關(guān)于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒(méi)有過(guò)多的闡述，事實(shí)上，在后面的章節中，德魯克解釋了這一點(diǎn)，這是因為“卓有成效對管理者來(lái)說(shuō)是理所當然應該做到的”。
本章解決的一個(gè)重要概念是，誰(shuí)是管理者：“在一個(gè)現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織富有貢獻的責任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達成的成果，那么他就是一位管理者�！惫芾碚叻褐钢R工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績(jì)效和成果的決策。
接著(zhù)，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現實(shí)：
1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，卻無(wú)暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?/p>
3、管理者處于組織之中，只有當別人能利用他們的貢獻時(shí)，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門(mén)的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。
4、管理者身處組織的內部，受到組織的局限。
這說(shuō)明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。
那么，究竟如何認識有效性呢？如何才能提高效益呢？
根據我們所學(xué)的內容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點(diǎn)，他認為，效率（efficiency）就是把事情做對（todothingsright）的能力，而不是做對的事情（togettherightthingsdone）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產(chǎn)知識、創(chuàng )意和信息的特殊生產(chǎn)要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我們看到了這樣的矛盾：時(shí)間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類(lèi)的歷史中這樣的全才卻不見(jiàn)得有幾個(gè)，于是管理者真正要做的事是，組織各種專(zhuān)業(yè)人才，使之分工協(xié)作，這乃是管理的必要所在。換句話(huà)說(shuō)，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯(lián)想到劉邦，他說(shuō)，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應糧草，我不如蕭何；率百萬(wàn)軍隊，戰必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應該算得上是一位卓有成效的管理者了。
德魯克認為“卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來(lái)能卓有成效。反之，一個(gè)人如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些訓練，則無(wú)論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實(shí)踐的綜合�！�
既然卓有成效是可以學(xué)會(huì )的，那我們學(xué)些什么呢？德魯克在書(shū)中做了明確的回答：有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長(cháng)處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。這也是全書(shū)的主要內容，后面每一章分別論述一個(gè)要素。
一、掌握自己的時(shí)間
有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì )系統的工作，來(lái)善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況并且分析時(shí)間記錄。這幫助管理者消除不必要的時(shí)間浪費，提醒管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上做出必要的調整。
第二步是要做有系統的時(shí)間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權”），還有一項時(shí)間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時(shí)間。
二、我能貢獻什么
有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì )一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì )一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì )首先自問(wèn)“別人會(huì )期望我做出什么成果？”也就是說(shuō)，他強調的是責任，而非職權。
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵，一般機構對有效性的要求往往表現在三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認；培養與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。
有效地管理者還應該懂得建立正確的有效的人際關(guān)系，而著(zhù)眼于貢獻正可以滿(mǎn)足有效的人際關(guān)系的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養他人。
總結這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。
三、如何發(fā)揮人的長(cháng)處
有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處，上司的長(cháng)處，同事的長(cháng)處，下屬的長(cháng)處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。
要做到用人所長(cháng)，大致有四個(gè)原則：
1、卓有成效掉的管理者不會(huì )將職位設計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
2、職位的而要求要嚴格而涵蓋要廣，它是對具有才干的人的挑戰，同時(shí)可使人們把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。
3、卓有成效的管理者在用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么（他的個(gè)人條件），而不是先考慮這個(gè)職位的要求是什么。
4、卓有成效的管理者知道用人所長(cháng)，也應懂得容人所短。
關(guān)于如何利用上司和自己的長(cháng)處，德魯克強調了解上司和自己的類(lèi)型，配合其習慣而行動(dòng)
總之，管理者的任務(wù)不是去改變人，而在于運用每一個(gè)人的才干。
四、要事優(yōu)先
有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域。在這少數重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jì)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無(wú)成。一位管理者越想發(fā)揮長(cháng)處，就越感到應在重大的機會(huì )上，集中一切可用的長(cháng)處，這時(shí)獲得成果的唯一辦法。所以應該做到兩點(diǎn)：
1、管理者要學(xué)會(huì )擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來(lái)的不再產(chǎn)生效果的工作，社會(huì )組織其實(shí)像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態(tài)，推陳才能出新。
2、做事前要確定優(yōu)先次序，重將來(lái)而不重過(guò)去，重視機會(huì )而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標要高，還要有新意，不能只求安全和方便。
五、有效的決策
有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見(jiàn)的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長(cháng)期經(jīng)驗的積累。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術(shù)。
根據德魯克所列，決策有五個(gè)特征：
1、要了解問(wèn)題的屬性，要清楚所處理的問(wèn)題究竟是偶然發(fā)生的還是經(jīng)常性的。通常，有效的決策者會(huì )把問(wèn)題假定為“經(jīng)常性質(zhì)”也就是總是假定該問(wèn)題是一種表面現象，另有根本的問(wèn)題存在，他要找出真正的問(wèn)題，而不是滿(mǎn)足于表面的解決。
2、應找出問(wèn)題的“邊界條件”，也就是解決這一問(wèn)題的最低要求。
3、仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿(mǎn)足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動(dòng)是最費時(shí)的一步。
5、在執行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
我們知道管理同時(shí)具有科學(xué)性和藝術(shù)性，就科學(xué)性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設然后用實(shí)驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集史詩(shī)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解，即以尚待證實(shí)的假設開(kāi)始。這就引出了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：相關(guān)的標準時(shí)什么？如何衡量某個(gè)問(wèn)題和相應的決策？德魯克認為，找出適當的衡量方法不是數學(xué)方法所能解決的，這是一項帶有風(fēng)險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當的一種。
反面意見(jiàn)就是一種“另外的方案”，且反面意見(jiàn)保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發(fā)想象力。有效的管理者絕不會(huì )把某一方案認定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會(huì )以自己為“是”，以他人為“非”。
其實(shí)做一次決策就像組一次手術(shù)，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個(gè)決策。如果利益大于風(fēng)險就該行動(dòng)，另外，行動(dòng)或不行動(dòng)都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無(wú)成。
做到了上述五點(diǎn)，一個(gè)管理者就可能成為一個(gè)卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：第一、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng )造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時(shí)，要注重出色的績(jì)效和正直的品格。第五、要知道增進(jìn)溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。
在書(shū)中，德魯克特別提出了電腦的問(wèn)題，在管理過(guò)程中，應當謹記，電腦只是沒(méi)有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預見(jiàn)、決策、選擇還要人來(lái)做。事實(shí)上，自從有了電腦以來(lái)，高層管理者正越來(lái)越開(kāi)始做起真正的管理工作。
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記3
彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現代組織管理理論的創(chuàng )始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導組織管理和企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書(shū)著(zhù)于上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會(huì )學(xué)轉向組織管理學(xué)之后的又一管理學(xué)著(zhù)作。
書(shū)中主要從卓有成效是可以學(xué)會(huì )的、掌握自己的時(shí)間、“我能貢獻什么”、如何發(fā)揮別人的長(cháng)處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個(gè)方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類(lèi)型，有效的管理者與無(wú)效的管理者之間，在類(lèi)型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學(xué)會(huì )，而且必須靠學(xué)習才能獲得。
總的來(lái)說(shuō)，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個(gè)特征：
重視目標和績(jì)效，只做正確的事情；
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；
注重的是出色的績(jì)效和正直的品格；
知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息；
只做有效的決策。
經(jīng)過(guò)認真研讀結合我的實(shí)際工作和個(gè)人認知，本文將從讀書(shū)心得和實(shí)際工作體會(huì )結合的角度，從以下幾個(gè)方面加以闡述。
1、德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會(huì )生產(chǎn)力的主流，并需要不同于藍領(lǐng)工人的管理方法，提出了“每個(gè)人都是管理者的概念”，管理的本質(zhì)是為了提升效率并創(chuàng )造價(jià)值，組織管理理論的發(fā)展最終證實(shí)具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場(chǎng)競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡(jiǎn)言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問(wèn)題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。
作為啟源設計院下屬監理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類(lèi)型通常屬于通過(guò)知識做出決策，并管理促進(jìn)組織產(chǎn)生成果的知識工作者。然而知識工作者的產(chǎn)出是需要經(jīng)過(guò)思考、設計、決策等無(wú)形的東西，很難被量化。因此根據德魯克的理論可以得出三個(gè)新的衡量指標，即成果，主要有三個(gè)特征：首先成果能落地，知識工作者的產(chǎn)出只有付諸行動(dòng)，才會(huì )發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個(gè)管理規定在制定后半年才開(kāi)始執行，可能就會(huì )失去其生效的最佳時(shí)機；最終成果需要作用于組織外部，停留在內部的只能叫成本。
然而現實(shí)中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制于組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務(wù)時(shí)，時(shí)間比較碎片化且大部分“屬于”別人，對于最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學(xué)習如何掌握自己的時(shí)間提升效率對我是至關(guān)重要的。
2、善于利用有限的時(shí)間
相較于人力、物力、財力等各類(lèi)資源，時(shí)間資源是最稀有的，它絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調節、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。但是任何工作又都需要耗費時(shí)間來(lái)完成，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著(zhù)的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
對此德魯克提出了三個(gè)步驟：首先是要記錄自己的時(shí)間，找到“時(shí)間都去哪兒”了，處理完某一個(gè)工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補記；其次分析并進(jìn)行系統的時(shí)間管理，找出哪些時(shí)間是不必這么花費的，那些不產(chǎn)生效益、浪費時(shí)間的事情，可以從日程表里刪除。例如參與人員過(guò)多效率低下的會(huì )議、將常規工作放權交辦下屬，在解放自己的時(shí)間同時(shí)不影響辦事效果，盡量消除浪費時(shí)間的活動(dòng)；減少浪費別人的時(shí)間，比如有些會(huì )議，往往會(huì )有很多無(wú)關(guān)的人被拉進(jìn)來(lái)，生生陪著(zhù)開(kāi)會(huì )，這就浪費了大多數人的時(shí)間，有效會(huì )議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過(guò)會(huì )議紀要也可以了解會(huì )議內容；還要集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這里德魯克提到了一個(gè)比較好的方法值得借鑒：作為管理者應該多問(wèn)問(wèn)下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費了你們的時(shí)間？”如果能夠得到真話(huà)反饋，那管理則會(huì )更加有效。
這里我感觸最深的是授權，其實(shí)授權并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手里。因此，真正的授權的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎。
最后，還要給自己留出整塊的時(shí)間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。
3、注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績(jì)效
管理者的思維是要時(shí)刻警醒我“想做什么、有能力做什么、現在應該做什么”。管理的目的是為了提升效率。進(jìn)一步細分，就是勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織效率和個(gè)人效率。
提升績(jì)效的關(guān)鍵之一是重視貢獻�！柏暙I”是即指對外部環(huán)境、社會(huì )資源也值對目標客戶(hù)的直接貢獻。管理格局不應僅受限于組織內部，考慮公司內部甚至部門(mén)得失，不大關(guān)心外部環(huán)境及市場(chǎng)的真正需求，只有重視貢獻，才會(huì )凡事想到業(yè)主、想到服務(wù)對象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏(yíng)。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績(jì)效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。
聚焦有效的管理，永遠集中在少數領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認為有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專(zhuān)一不二”。因為要做的事很多，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。當一大堆工作撲面而來(lái)的時(shí)候，還是要分清主次，有優(yōu)先順序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性勢必會(huì )大打折扣。
德魯克提出在提升工作績(jì)效時(shí)主要考慮有三個(gè)主要方面的績(jì)效：直接成果、企業(yè)價(jià)值的實(shí)現并樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、未來(lái)的人才儲備并培養企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續生存。企業(yè)的直接成果是銷(xiāo)售額和利潤，針對監理公司的工作，就是為業(yè)主把好關(guān)、對建設工程的質(zhì)量和全生命周期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時(shí)間沖突的情況下，一切任務(wù)都要以成果為第一要務(wù)；價(jià)值的實(shí)現指的是社會(huì )效益，企業(yè)應為社會(huì )提供力所能及的服務(wù)；未來(lái)的人才開(kāi)發(fā)可以始終保證企業(yè)后繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來(lái)的行業(yè)發(fā)展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動(dòng)的市場(chǎng)競爭環(huán)境中生存。
對個(gè)人而言，我認為在處理日常工作時(shí)也應時(shí)刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情�！耙聝�(yōu)先”的兩個(gè)原則是：第一、擺脫不再具有價(jià)值的過(guò)去。經(jīng)常檢討工作計劃，不斷問(wèn)自己“這件事情還有繼續做的價(jià)值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉移到其他有價(jià)值的事情上。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準了未來(lái)，緊迫的工作是應付過(guò)去。
4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發(fā)，承擔自身發(fā)展和工作安排的責任。
企業(yè)或部門(mén)的發(fā)展不單單依賴(lài)于鳳毛麟角的天才�？疾煲粋�(gè)部門(mén)是否優(yōu)秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個(gè)疊加看來(lái)所能取得的更好的績(jì)效，能否使其成員的長(cháng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(cháng)處來(lái)幫助其他人取得績(jì)效。部門(mén)的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長(cháng)處、用領(lǐng)導的長(cháng)處、用同事的長(cháng)處以及使用下屬的長(cháng)處。這其中，另我覺(jué)得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。
管理上司并不是要挑戰領(lǐng)導的權威，而是形成對領(lǐng)導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調，此時(shí)需要充分考慮自己的領(lǐng)導取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長(cháng)處？管理上司要做到三點(diǎn)：不勉強、不抱怨、不改變。
管理的對象是人。管理的任務(wù)是讓人們能夠合作，將每一個(gè)人的長(cháng)處都發(fā)揮到極致，使他們的短處無(wú)關(guān)緊要，使其相互信任組織里的每一個(gè)人，最終實(shí)現組織績(jì)效的最大化，而不是僅僅依靠個(gè)人。管理的最高境界是“無(wú)為而治”，要達到這個(gè)境界，管理者就得學(xué)會(huì )激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。
自我管理的前提，是管理者能夠用人所長(cháng)。善于發(fā)揮領(lǐng)導的長(cháng)處、挖掘出每個(gè)部屬的長(cháng)處，看到下屬的閃光點(diǎn)，善于用其所長(cháng)為他們立下近期與遠期的目標，讓他們更上一層樓；于此同時(shí)還要針對其個(gè)人弱點(diǎn)，定下對策，使他們在發(fā)揮自己長(cháng)處的同時(shí)，不至于受到弱點(diǎn)的牽制。專(zhuān)注于發(fā)揮自己的長(cháng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(cháng)處的地方；同時(shí)也要盡可能少把精力浪費在那些自己不擅長(cháng)或不能勝任的領(lǐng)域上，畢竟從“0”開(kāi)始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。
就個(gè)人而言，我認為對自身的自我管理也尤其重要。學(xué)會(huì )自我發(fā)展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀(guān)是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因為只有當所有工作都從自己的長(cháng)處著(zhù)眼，才能真正做到卓爾不群。在未來(lái)的職業(yè)生涯中我保持著(zhù)高度的警覺(jué)和投入，得明白自己應該擅長(cháng)什么樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長(cháng)從事某項工作，然而，要提升工作的績(jì)效，成為高效的管理者，只能靠發(fā)揮自己的長(cháng)處，如果從事自己不太擅長(cháng)的工作很難達到目的或取得成果，且更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情，因此我還需要知己所長(cháng)，才能知己所屬努力培養個(gè)人興趣和職業(yè)發(fā)展的結合點(diǎn)。
實(shí)際上，今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時(shí)需要改變發(fā)展道路，并在今后的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績(jì)。德魯克說(shuō)：“管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意�！币蚨�，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點(diǎn)燃他人的夢(mèng)想，成就組織更美好的明天。
5、培養有效決策的能力
德魯克在書(shū)中闡述，管理者的角色復雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，并不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)并界定對組織內外的影響范圍，判斷什么是正確的，弄清事實(shí)真相，把握問(wèn)題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而后讓別人接受決策；再將其轉化為行動(dòng)，并用實(shí)際結果檢驗決策；最后歸納總結分析得失為提升下一次的管理風(fēng)險抵御能力做好準備。
老好人不會(huì )是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務(wù)線(xiàn)，背負著(zhù)巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線(xiàn)保持一致，那么必然把車(chē)開(kāi)到溝里去。
6、取得成效的關(guān)鍵還是要深入企業(yè)實(shí)際，執行力至關(guān)重要
事實(shí)上，一項決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。
加強執行力建設，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現象。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態(tài)度問(wèn)題，更是執行能力問(wèn)題，它完全違背了執行力建設的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業(yè)自身狀況查原因、開(kāi)處方、打補丁，用苦口婆心的說(shuō)教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場(chǎng)競爭中依然不在狀態(tài)的人。
�。ㄒ唬┘訌妶绦辛ㄔO的理論學(xué)習
組織學(xué)習企業(yè)各項管理制度和管理規定，準確把握企業(yè)各項制度要求，并通過(guò)拓展學(xué)習《執行重在到位、關(guān)鍵在于落實(shí)》、《細節決定成敗》、《執行力是訓練出來(lái)的》等理論書(shū)籍，使員工做到學(xué)習有心得、有體會(huì )、有效果。
�。ǘ┳⒅貓绦辛ㄔO的活動(dòng)實(shí)踐
通過(guò)組織開(kāi)展技術(shù)競賽活動(dòng)，把執行力建設的目標融入日常的工作和生產(chǎn)中，使執行力建設與日常工作緊密結合；把年度任務(wù)層層分解，明確到責任人，真正實(shí)現人人肩上有擔子，人人身上有指標。很多時(shí)候，企業(yè)用工有了明確的目標，做事情才會(huì )有方向。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。建立領(lǐng)導干部24小時(shí)值班制度，明確“干部在現場(chǎng)不能發(fā)現問(wèn)題是失職，發(fā)現問(wèn)題不會(huì )處理是不稱(chēng)職，發(fā)現問(wèn)題不處理是瀆職”。
�。ㄈ┘哟髨绦辛ㄔO的責任追究力度
廣泛樹(shù)立“馬上就辦，辦就辦好”的執行理念，使企業(yè)每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實(shí)處。同時(shí)，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問(wèn)題必發(fā)現，一經(jīng)發(fā)現必嚴查，一經(jīng)查實(shí)必問(wèn)責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。對存在的管理失職和執行不力等事件給予相應處罰。
�。ㄋ模┙绦辛ㄔO的考核體系
以堅持獎罰公平、公正、公開(kāi)為原則，開(kāi)展季度考核工作。通過(guò)與獎金掛鉤的方式，評價(jià)部門(mén)相互間合作意識情況、溝通協(xié)調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。同時(shí)深化績(jì)效考核，對年初制定的各項目標和指標的過(guò)程和結果進(jìn)行整體評價(jià)和適當獎懲，充分調動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng )造性。
�。ㄎ澹┘毣瘓绦辛ㄔO崗位職責
通過(guò)“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個(gè)工作人員，真正做到責任明確，任務(wù)清楚，執行到位。部分單位開(kāi)展了履職履責宣誓活動(dòng)，就如何在各自工作崗位更好地履職履責做出了莊嚴保證。各單位在執行過(guò)程中主要通過(guò)四個(gè)方面落實(shí)崗位職責，提高執行能力。持續推進(jìn)全面預算，采用試點(diǎn)先行的方式，進(jìn)一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執行的過(guò)程監督，加強目標執行結果考核，確保預算目標執行到位；生產(chǎn)進(jìn)度方面，按照幫促后進(jìn)項目、整改問(wèn)題項目的原則，逐個(gè)項目進(jìn)行細化部署，落實(shí)進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類(lèi)合同協(xié)議的時(shí)效性和程序性，嚴格實(shí)行分包月結算制度，規避管理風(fēng)險；強化設備物資管理，對物資設備管理問(wèn)題進(jìn)行針對性整改，突出設備物資計劃的落實(shí)，使成本數據更加緊貼實(shí)際，真正做到系統管理“縱向到底”落實(shí)于現場(chǎng)；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問(wèn)題及時(shí)通報并責任到人、責令限時(shí)整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰。
�。┻x樹(shù)執行力建設學(xué)習典型
注重以正面的宣傳和先進(jìn)管理經(jīng)驗、事跡做典型引導，對在執行力建設年活動(dòng)中開(kāi)展優(yōu)秀的項目部和先進(jìn)個(gè)人及時(shí)選樹(shù)，認真組織學(xué)習其在執行力建設活動(dòng)中的先進(jìn)經(jīng)驗和做法。
最后想說(shuō)的一點(diǎn)是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊涂，最終只能是不了了之，黯然收場(chǎng)。沒(méi)有執行力，再好的思想也只是紙上談兵�；鶎庸芾碚叩某砷L(cháng)不是預先規劃的，而是在知道了自己的長(cháng)處、工作方式和價(jià)值觀(guān)后，準備把握機遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，如何使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類(lèi)拔萃的工作者。
以上是我讀完《卓有成效的管理者》后一點(diǎn)心得體會(huì )，不足之處希望老師指正，謝謝！
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記4
“這是一本好書(shū)，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得德魯克的名著(zhù)《卓有成效的管理者》的第一感覺(jué)。他闡述了一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)就是是：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。全書(shū)只有167頁(yè)，很多觀(guān)點(diǎn)鏗鏘有力，發(fā)人深省。此書(shū)看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？
通過(guò)閱讀我感到要成為一個(gè)卓有成效的管理者一是重視目標和績(jì)效管理。二是做好工作、個(gè)人時(shí)間管理。三是用人所長(cháng)。四是有效決策。要做好以上四點(diǎn)，首先通過(guò)確定自己的工作目標，讓手頭的各項工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進(jìn)行，通過(guò)責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實(shí)現。而現實(shí)中車(chē)間的工作目標就是安全生產(chǎn)，要通過(guò)車(chē)間、工區每個(gè)人的努力來(lái)實(shí)現。這要求我們必須要精誠團結，通過(guò)各種工作方法、激勵考核機制來(lái)實(shí)現安全生產(chǎn)目標的實(shí)現。
其次管理好時(shí)間，要更好的實(shí)現安全、工作目標，同一時(shí)間專(zhuān)注一件最重要的事情，或優(yōu)先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會(huì )根據當前的情況，做一個(gè)計劃，執行。我們通常是想到了，做個(gè)計劃，做著(zhù)做著(zhù)，計劃亂套了，后續的就更無(wú)從談起了。這就要求必須慎重設定自己工作的優(yōu)先順序，將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行合理的分配。時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間，因為時(shí)間是沒(méi)有任何彈性，誰(shuí)也不比誰(shuí)多。得弄明白，做什么事情花的時(shí)間是有效的，如何做是有效的。比如當前安全生產(chǎn)中道岔是我們當前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護整治上，始終確保道岔有一個(gè)良好的狀態(tài)。高鐵沒(méi)有點(diǎn)外作業(yè)，只有通過(guò)夜間天窗來(lái)發(fā)現并解決問(wèn)題。人夜間的精力是很難調整到和白天一樣的工作狀態(tài)。怎么能夠保證安全，那就必須運用好先進(jìn)的監測檢測手段，通過(guò)科學(xué)科技的辦法來(lái)分析發(fā)現設備的問(wèn)題隱患，來(lái)實(shí)現精準、點(diǎn)穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的`監測檢測設備。往往過(guò)去我們忽視了這些監測檢測設備的運用，也發(fā)生了可以通過(guò)預防控制不應該發(fā)生的設備故障。吃了不少虧。
發(fā)揮每一個(gè)人的長(cháng)處，使他在車(chē)間、工區團隊中做出最大貢獻，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據日常各項工作中的不同、變化，通過(guò)合理的對每個(gè)參加這項工作的人員做出客觀(guān)的評價(jià)，并合理搭配、進(jìn)行性格互補和優(yōu)勢互補，知人善用、挖掘人才、激發(fā)潛力。比如車(chē)間、工區日常天窗工作就能看出同樣的工作任務(wù)，技術(shù)業(yè)務(wù)能力互補的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質(zhì)量效率要高。
決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問(wèn)題，而是需要解決一系列問(wèn)題，如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的話(huà)，那么相似的問(wèn)題可能還會(huì )再犯。書(shū)中給出了5個(gè)決策要素如下：
一是了解問(wèn)題的性質(zhì)，經(jīng)常性問(wèn)題，要規范和流程解決；
二是找出解決問(wèn)題的邊界條件；
三是仔細思考解決問(wèn)題的正確方法是什么；
四是確定的解決方案是必須可執行；
五是重視執行過(guò)程中的反饋。每個(gè)管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關(guān)注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產(chǎn)的工作上，從關(guān)乎安全的目標，按工作的輕重緩急安排先后順序，充分發(fā)揮車(chē)間全體人員的能力、經(jīng)驗、特長(cháng)，總結過(guò)往經(jīng)驗的基礎上做好綜合分析研判，把握機遇，進(jìn)行有效的決策，完成車(chē)間工作的奮斗目標。加強人員能力培養，強化時(shí)間管理和進(jìn)度過(guò)程控制，時(shí)刻強調有效決策，做到順時(shí)應勢。
這本書(shū)特別值得閱讀，它帶給我的思想震撼當然不只以上幾點(diǎn)。目前重要的目標是充分領(lǐng)會(huì )并實(shí)踐書(shū)中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時(shí)間安排上堅持要事優(yōu)先原則，在車(chē)間各項工作中發(fā)現他人的長(cháng)處，相信只要領(lǐng)悟并堅持書(shū)中法則，就一定能逐漸成為一個(gè)卓有成效的管理者！
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記5
管理者做事必須有效。這是本書(shū)第一段落的結語(yǔ)，因此我們必須思考，什么樣的工作效果才能稱(chēng)的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個(gè)執行者應該達到的有效性呢？
書(shū)中不止一次的提出，想要提高管理者的績(jì)效和成就，使工作達到令人滿(mǎn)意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的努力去察覺(jué)外部世界的變化，組織內部的事物必將蒙蔽他，使他看不見(jiàn)真正的現實(shí)。卓有成效的管理者都應該有這樣一個(gè)特點(diǎn)，善于學(xué)習以培養或者提升自己的工作能力。換句話(huà)說(shuō)，卓有成效其實(shí)就是一種后天培養的習慣，是日常工作的實(shí)踐的綜合能力。書(shū)中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個(gè)習慣。
★有效的管理者知道應該將他們的時(shí)間用在什么地方；
★有效的管理者重視對外界的貢獻；
★有效的管理者善用利用長(cháng)處：包括自身的長(cháng)處，上司屬下或者同事們的長(cháng)處；
★有效的管理者善于做出有效的決策。
以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點(diǎn)。
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記6
西方諺語(yǔ)說(shuō)：“別人是魔鬼”，生活中我們無(wú)不在與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較，激起自己的熊熊欲火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識的溫情驅動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書(shū)，他說(shuō)，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、所處的環(huán)境千差萬(wàn)別，但我們不必因此而沮喪，因為基于自我的卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
作者認為，“有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì )受到制約。這些制約包括：沒(méi)有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶(hù)；忙于組織日常運營(yíng)，卻沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限于組織內部的局限，難以觀(guān)測到組織外部的變化趨勢而把握機會(huì )。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目，沒(méi)有可讓人接受的貢獻使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)，受制于組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書(shū)，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。
關(guān)于時(shí)間管理
對時(shí)間的運用關(guān)鍵在于“保留出相當份量的連續性整塊時(shí)間”。斷續的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解決這一問(wèn)題，需要診斷出“病因”。浪費時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠見(jiàn)，將時(shí)間浪費于解決重復危機之中。例如，某公司經(jīng)常出現庫存危機，不得不花時(shí)間解決庫存問(wèn)題；而建立可行的制度，如定期盤(pán)點(diǎn)，就能避免該種情況的出現。其次，人員過(guò)多，“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況就會(huì )出現，管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現為會(huì )議過(guò)多。除了傳達上級精神一類(lèi)的會(huì )議，多數會(huì )議的目的是“會(huì )商而決議”，而會(huì )議多、時(shí)間長(cháng)，說(shuō)明組織中職位結構不當，不能及時(shí)有效做出決策。最后，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯漏而付出時(shí)間成本。
為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應當把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發(fā)現，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì )拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對于管理者來(lái)說(shuō)，壓力會(huì )干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅動(dòng)，因為壓力往往來(lái)自過(guò)去，而管理者應當面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì )干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應當是面向未來(lái)，推動(dòng)變革。
針對這樣的現象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：
1、重視將來(lái)而不重視過(guò)去。
2、重視機會(huì )而不是只看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會(huì )知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會(huì )授權、不浪費別人的時(shí)間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時(shí)間，更不能浪費別人的時(shí)間，須知浪費組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì )導致組織的無(wú)效。
關(guān)于人的管理
一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì )中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān)系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì )影響到個(gè)人對自我的認知。管理者期望自己的價(jià)值、能力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì )事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著(zhù)眼于貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來(lái)什么。比如醫生利用自己的知識為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人，這里的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)以及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認。價(jià)值觀(guān)有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀(guān)重新確立做貢獻。
作者舉了美國農業(yè)部的例子，當時(shí)有兩種價(jià)值導向——提高現代農業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農生活。發(fā)展現代農業(yè)勢必會(huì )損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會(huì )阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻正是體現在對價(jià)值觀(guān)的整合并給予新的解釋之中。第三，培養并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后的貢獻吧！當管理者著(zhù)眼于貢獻時(shí)，就會(huì )漸漸學(xué)會(huì )處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻而與其他部門(mén)精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話(huà)題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任，那么，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務(wù)不能過(guò)于單一，否則會(huì )使人頓生單調感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“認識”人是要務(wù)，只考慮職位需要，往往會(huì )忽視人的其他才能，因為一個(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長(cháng)，容人之短，并設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學(xué)會(huì )發(fā)揮別人的長(cháng)處。美國南北戰爭時(shí)，林肯總統三易其帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡(jiǎn)單，“只有他能領(lǐng)導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門(mén)，有了這段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(cháng)處。對于短處，并不一定要求改正到如長(cháng)處一樣高明，不過(guò)是像孫權對呂蒙說(shuō)的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當涉獵，見(jiàn)往事耳”，不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級關(guān)系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著(zhù)手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關(guān)于決策
短視會(huì )誤導決策，關(guān)于如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題，并根據問(wèn)題的性質(zhì)做出反應。根據書(shū)中對電腦的態(tài)度來(lái)看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會(huì )有怎樣的見(jiàn)解�？傊�，作者認為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四類(lèi)：第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題，生產(chǎn)材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，比如公司合并，對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事件。第三類(lèi)，首次出現的經(jīng)常性事件，當企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事件，該類(lèi)事件首次出現就屬于這一類(lèi)。
第四類(lèi)，真正偶然的特殊事件，無(wú)例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區分這四類(lèi)問(wèn)題對管理者來(lái)說(shuō)意義非凡，因為對經(jīng)常性問(wèn)題的決策，是可以通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的，而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類(lèi)問(wèn)題的制度，這是對時(shí)間的浪費。二是將新問(wèn)題當作經(jīng)常性問(wèn)題，用舊制度解決新問(wèn)題，破洞會(huì )越補越大，對組織來(lái)說(shuō)是危險的。三是對無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見(jiàn)全貌，決策時(shí)往往缺乏針對未見(jiàn)部分采取的措施。
除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯�？偨y一上任時(shí)訂立的目標是經(jīng)濟復興，然而當時(shí)美國經(jīng)濟危機已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標難以完成，羅斯�？偨y不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟復蘇助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么�；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會(huì )浪費時(shí)間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰(shuí)該了解這項決策，應采取什么行動(dòng)，誰(shuí)采取行動(dòng)，行動(dòng)應如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會(huì )犯錯誤的，為了防止發(fā)生錯誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會(huì )議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì )下次再討論，直至有反對意見(jiàn)出現。反對意見(jiàn)的作用作者總結了有三點(diǎn)：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當的，需要找到背后的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無(wú)路時(shí)，反對意見(jiàn)會(huì )成為救場(chǎng)的“PlanB”。最后，反對意見(jiàn)可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來(lái)就是對思維的訓練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多么令人激動(dòng)而惆悵的事情。令人激動(dòng)之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰性的詞語(yǔ)，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個(gè)人來(lái)說(shuō)極其美好的東西呢。
《卓有成效的管理者》初三讀書(shū)筆記7
買(mǎi)書(shū)的初心其實(shí)并不是我自己想做一個(gè)管理者，而是想看看別人是否是一個(gè)卓有成效的管理者。但是閱讀了大部分內容以后，我發(fā)現其實(shí)不必要關(guān)心自己是不是管理者，因為我們每個(gè)人其實(shí)都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時(shí)間、決策等等。其實(shí)它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個(gè)緯度來(lái)幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個(gè)角度去觀(guān)察作為領(lǐng)導者，是不是作出了一個(gè)合理的決定以及我們怎么面對這些情況。
卓有成效是可以學(xué)會(huì )的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以說(shuō)是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通�？梢杂脭盗亢唾|(zhì)量來(lái)衡量。知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他們需要把自己的想法應用到實(shí)際行動(dòng)上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
誰(shuí)是管理者在這里，將“管理者“泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。
管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運作“，除非敢于采取行動(dòng)改變周?chē)囊磺�；管理者本身處于一個(gè)“組織“之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時(shí)，管理者才算有效；管理者是身處一個(gè)組織的“內部“，受到組織的局限；
我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。我們需要學(xué)會(huì )建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(cháng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(cháng)。我們不能一味的拔高能力的標準來(lái)期望管理者的績(jì)效，更不能期望萬(wàn)能的天才來(lái)完成績(jì)效。
考慮到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視。同時(shí)，有效性也是管理者達到目標和績(jì)效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視。
卓有成效可以學(xué)會(huì )嗎？
有效性并不是一種天賦，它是可以培養和學(xué)習的。那么我們從哪些方面來(lái)學(xué)會(huì )卓有成效呢，首先我們需要有一個(gè)認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來(lái)能卓有成效。所有有效性是一種后天的習慣，是一種實(shí)踐的綜合。下面的五項是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方；時(shí)間管理，時(shí)間的有效性；
有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個(gè)管理者或者一個(gè)普通工作者，主要的任務(wù)就是貢獻；
有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處、上司的長(cháng)處、同事的長(cháng)處和下屬的長(cháng)處；
有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域，在這少數重要的領(lǐng)域中，如果能有有效的績(jì)效就可以產(chǎn)生卓越的結果；
有效的管理者必須善于做有效的決策；
管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費時(shí)間的事物上。
對于管理者來(lái)說(shuō)，他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結果時(shí)間也肯定不夠。
組織人數越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對于人事的問(wèn)題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因為決策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。
今天的生活水準之所以提高，是以不斷創(chuàng )新和變革的經(jīng)濟為前提的。創(chuàng )新和變革，形成了對管理者時(shí)間的過(guò)度需求。如果時(shí)間短促，一個(gè)人就只能考慮他已經(jīng)熟悉的事只能做他曾經(jīng)做過(guò)的事情。
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