醫院領(lǐng)導的危機管理學(xué)習
在新醫改背景下，醫院改革成為院長(cháng)們普遍關(guān)注的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)，如何加速風(fēng)險管理、媒體公關(guān)、危機管理技能的提升，把握醫院改革與管理創(chuàng )新的走向，是醫院院長(cháng)當前面臨的首要課題。
著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構CEO于斐先生在多次與醫院高層的培訓、調研、接觸、咨詢(xún)項目中了解到，有不少醫院管理者認為院長(cháng)們并不缺乏對危機管理的意識。也有一些院長(cháng)曾經(jīng)接受過(guò)類(lèi)似的管理培訓，但是理論歸理論，一旦真的運用到醫院管理的實(shí)際當中，實(shí)操性顯得有些水土不服。
比如與媒體的交往藝術(shù)中，現在很多大眾媒體關(guān)注的是新聞的爆炸性、獨家性，而醫院的目的是要化解可能產(chǎn)生的危機，因各自的追求不同，這個(gè)時(shí)候醫院與媒體溝通時(shí)，稍有不慎就可能陷入被動(dòng)。醫院一方面要應對已經(jīng)發(fā)生的事件，一方面還要應對媒體的質(zhì)詢(xún)，左右為難，焦頭爛額，甚至與媒體溝通時(shí)會(huì )產(chǎn)生誤會(huì );還有就是對醫院全體工作人員的公共關(guān)系教育是一件理想化的事情。還有一些院長(cháng)表示，醫院里有那么多人，誰(shuí)又能保證大家在面對問(wèn)題時(shí)能以集體利益為重而齊心協(xié)力呢?如此等等都是一個(gè)長(cháng)期化的過(guò)程。
醫患之間的沖突和矛盾，在醫院經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展壯大中誰(shuí)都想早點(diǎn)避開(kāi)，或者躲得越遠越好，然而老天往往不夙人愿，也不會(huì )遵循你主觀(guān)期望來(lái)行事，該來(lái)的危機總歸會(huì )來(lái)，關(guān)鍵是無(wú)論作為公立醫院還是民營(yíng)醫院，你有否應對的坦然和執著(zhù)的勇氣。
現在，每當國家出臺新政策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，總有些醫院難以適應，呈現惶惶不可終日之態(tài)，他們總希望各種各樣的變化和影響不要侵蝕到自身，把一些經(jīng)濟發(fā)展中客觀(guān)存在的危機看得如臨大敵。因此自身的醫院由于缺乏應對危機的心理準備，老是長(cháng)不大，這種內心里企盼的安穩實(shí)際上就是保守的代名詞，嚴重制約著(zhù)醫院的進(jìn)一步成長(cháng)和發(fā)展。
從前幾年開(kāi)始，好像隔一段時(shí)間我們就能在報紙等媒體上看到關(guān)于醫療糾紛的聚集事件，導致醫院不是有武警戴頭盔把守，就是千人聚集致使醫院無(wú)法正常工作等等，讓人們不得不又一次正視醫院危機管理和處理的重要性。
醫療行業(yè)不同于一般的行業(yè)，屬于高危行業(yè)，醫患矛盾等引起的危險隨時(shí)存在，也就是說(shuō)危機無(wú)所不在，如何正確對待危機，如何在危機發(fā)生之后正確的應對、化解危機，使危機的傷害程度降到最低，已經(jīng)成為當今醫院管理的重要課題。
但是，不少醫療機構顯然對危機的認識不夠，對危機的處理也沒(méi)有系統的規劃和安排，以至于我們一再的看到醫院門(mén)口的聚集事件，從**兒童醫院到**港第一人民醫院，好像對于醫患糾紛的事件一定要鬧到人盡皆知才能得到一個(gè)妥善的答復，這顯然是不對的。
要知道，如果一個(gè)醫療單位失去口碑、失去信譽(yù)，那它還怎么生存下去呢?
其實(shí)，醫院危機處理都有一個(gè)3T原則(TellTheTrue)，比如在第一時(shí)間如何盡快地做出反應和提供真實(shí)情況;如何安撫相關(guān)的公眾，包括患者和他的家屬，以求得他們的理解和合作;如何迅速地查找原因，做出賠償，最后還要調動(dòng)媒體，把自己的做法和效果向媒體公布，讓媒體提供一個(gè)后續性報道，以扭轉醫院的形象。只不過(guò)我們的不少醫療機構對于這方面應對危機的制度還不健全，真是遇到危機了不知道該如何處理，甚至連發(fā)言人是誰(shuí)都不知道，這樣的醫療想要扭轉危機恐怕是很難的`。
如今，由于醫患矛盾和醫院內部自身引發(fā)的醫院危機正嚴重困擾著(zhù)各級領(lǐng)導，有沒(méi)有更好的辦法進(jìn)行預警、應對和改變呢?在《醫院危機管理與風(fēng)險控制》的實(shí)戰課程中，著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐老師從醫院的具體戰略導向和戰術(shù)布局入手，集中并系統的闡述了醫院要形成全面可持續協(xié)調發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是要處理好“難點(diǎn)”、“盲點(diǎn)”和“亮點(diǎn)”的關(guān)系，尤其是“盲點(diǎn)”，主要指的是信息化網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代公立醫院所面臨的主動(dòng)或被動(dòng)內外部之間形式各異大大小小的危機，但許多醫院領(lǐng)導往往對潛在或現實(shí)發(fā)生中的危機沒(méi)有思想準備，缺乏應對策略，要么茫無(wú)頭緒、亂了陣腳，要么草率應對、敷衍了事，其結果使一個(gè)原本并不氣眼的個(gè)體性事件演變成一個(gè)群體性的公共事件，教訓其慘痛往往讓人扼腕嘆息。
其實(shí)正如于斐老師所指出的那樣，當前的民營(yíng)醫院和公立醫院危機也正驗證了一種行業(yè)或現實(shí)中存在的“蝴蝶效應”。
記得1979年12月，在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì )上，洛倫茲所作的講話(huà)讓人深思：一只小小的蝴蝶在巴西亞馬遜河扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì )在美國的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。這說(shuō)明初始條件的微小變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對其未來(lái)狀態(tài)會(huì )造成其巨大的差別和破壞作用，關(guān)鍵是要有充分的思想準備和應對策略。
一段時(shí)間以來(lái)，著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生作為清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授，經(jīng)常應邀在全國各地為眾多知名醫院作過(guò)《醫院危機管理與風(fēng)險控制》的課程，在他看來(lái)，面臨當前社會(huì )轉型和經(jīng)濟結構調整的關(guān)鍵時(shí)期，各種各樣的突發(fā)性危機事件往往防不勝防、層出不窮，甚至超出了人為的預期，如果遭遇到了作為領(lǐng)導班子和管理團隊一味的退縮、回避、消極對待不可取，但假如缺應對的智慧、技巧和方法，則不僅改變不了正在發(fā)生的殘酷現實(shí)，而且會(huì )人為放大事件的嚴重后果，擴大其在社會(huì )上的惡劣影響，真是得不償失。這也難怪為什么許多醫院精英骨干在聽(tīng)了于斐老師的危機管理課程后會(huì )感覺(jué)豁然開(kāi)朗，他們從原先的面臨危機不知怎么辦到知道了怎么做，從起初的害怕、擔憂(yōu)措手無(wú)策到鎮定、清醒、有條不紊的應對和處理，可以說(shuō)是一個(gè)巨大的跨越，因此說(shuō)受益巨大也是很正常的。
而醫療企業(yè)想要解決好危機事件，就必須注重危機公關(guān)。
事實(shí)上，危機發(fā)生，不管是應付危機的常設機構，還是臨時(shí)組織起來(lái)的危機處理小組，均應當迅速各司其職，盡快搜索一切與危機有關(guān)的信息并挑選一個(gè)可靠、有經(jīng)驗的發(fā)言人，將有關(guān)情況告知社會(huì )公眾。
如舉辦新聞發(fā)布會(huì )或記者招待會(huì )，必須有充實(shí)的內容予以發(fā)布，且選擇與醫院關(guān)系較好的記者予以準確報道，以此去影響公眾、引導輿論。
但問(wèn)題的關(guān)鍵是，新聞發(fā)布會(huì )必須有充實(shí)的事實(shí)能證明或說(shuō)明問(wèn)題，即良好的新聞點(diǎn)，不要自己給自己放置一個(gè)定時(shí)炸彈，惹火燒身;
發(fā)布的時(shí)機選擇也要根據事態(tài)發(fā)展的實(shí)際需要程度，在實(shí)踐還要精心用運，靈活用運，謹防沒(méi)事“搞”出事來(lái);
另外一點(diǎn)，邀請的人要可靠，有的記者也會(huì )拆臺，運作的不好，負面的報道出來(lái)了，這樣的發(fā)布會(huì )就會(huì )得不償失。因此，找對記者還是很關(guān)鍵的。
在培訓課程中，著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐老師以其豐富生動(dòng)的翔實(shí)案例，有針對性的獨到闡述了當今醫院危機發(fā)生的時(shí)代特征和生命周期以及構建危機管理戰略戰術(shù)必須注意的七項原則、六種技巧、八種手段、四種措施和十一種應對方法。由于講課內容豐富實(shí)用并貼近現實(shí)，受到了學(xué)員們的一致歡迎。
事實(shí)上，與醫院害怕危機呈現保守性相應的另一面，是國內眾多醫院的封閉性和狹隘性，它使我時(shí)常感慨與我們國情與生俱來(lái)的一種文化與觀(guān)念上害怕風(fēng)險希望安穩的保守落后的劣根性一面。
那么，在醫院真正遇到危機問(wèn)題時(shí)，應該如何妥善處理呢?曾有網(wǎng)絡(luò )媒體作過(guò)如下總結，不妨作參考：
一、建立健全醫院危機管理組織體系
醫院應設立高效的組織機構，明確其職責和任務(wù)，完善危機管理有關(guān)制度和危機處理程序，深入了解引發(fā)醫院危機的潛在因素，并隨時(shí)監察可能出現的危機，研究、制定防范措施;一旦危機發(fā)生，能迅速、及時(shí)、高效地采取應對措施,協(xié)調處理危機引發(fā)的各種問(wèn)題。醫院的危機管理組織結構框架主要由信息系統、決策系統、運作系統組成。
二、制定醫院危機管理計劃
醫院管理者要結合法律和自身實(shí)際情況，制定相關(guān)的規章制度和危機處理計劃，并采取舉措保證醫務(wù)人員認真執行。計劃的內容包括醫院危機管理的目標、影響醫院的各類(lèi)潛在的危機情形、危機應急預案和程序、告知程序、醫療護理質(zhì)量管理流程、患者安全保障、醫療護理缺陷管理及防護等。面對醫療爭議時(shí)要謹慎處之，同時(shí)要吸取經(jīng)驗教訓，以最快的速度啟動(dòng)危機處理計劃，如果初期反應滯后，將會(huì )造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無(wú)法做到萬(wàn)無(wú)一失，因此應針對具體問(wèn)題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機管理計劃。
三、建立醫院危機預警機制
醫院管理者要在危機管理中贏(yíng)得主動(dòng)權，就必須建立醫院危機預警系統，既利用現代的信息自動(dòng)化管理技術(shù)，對醫院經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變數進(jìn)行分析，在可能發(fā)生危機的警源上設置警情指標，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對醫院的運行狀態(tài)進(jìn)行監測，對危害醫院自身生存、發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行事先預測和分析，并根據醫院管理的特點(diǎn)，做好醫院的危機管理工作，必須有一個(gè)完整、可行的危機管理預案，這樣，在危機來(lái)臨時(shí)，醫院能從容應對。
四、應對危機事件的原則
危機事件發(fā)生后,會(huì )以迅雷不及掩耳之勢迅速向社會(huì )蔓延，醫院危機頃刻之間爆發(fā),醫院的形象、品牌、效益等馬上面臨嚴峻的考驗。在應對危機事件的工作中要把握幾個(gè)原則：第一是快速反應。一旦危機爆發(fā)，要做到“三個(gè)第一”，即第一時(shí)間、第一責任人、第一線(xiàn)。第一時(shí)間做出反應，第一責任人到位，第一線(xiàn)作戰。第二是及時(shí)化險為夷。當危機發(fā)生后，要及時(shí)調動(dòng)一切資源和要素，采取得力措施,解決或轉化矛盾,使醫院早日擺脫危機。第三是引導輿論。把握輿論的主動(dòng)權十分重要，以積極的態(tài)度和方式，把輿論引導到有利于醫院聲譽(yù)的方向。
五、進(jìn)行危機模擬訓練
根據可能發(fā)生的危機，模擬可能出現的情況，進(jìn)行針對性訓練,是實(shí)施危機管理必不可少的重要環(huán)節。模擬訓練可強化全院人員的危機管理意識，提高員工應對危機的能力。訓練時(shí),應充分考慮到危機產(chǎn)生各方面情況,即從可能出現的最壞、最糟的狀況出發(fā)，以研究出一整套最佳的解決方案。此外，還應該注意收集國內外醫院處理危機成功或失敗的案例,吸取他人的經(jīng)驗,檢查和發(fā)掘自身潛在的危機因素。
六、運用良好的溝通技巧
醫院的溝通工作首先是醫患溝通。醫務(wù)人員要保持良好的服務(wù)態(tài)度，避免一些不必要的醫患沖突。其次是與媒體的溝通。在維護行業(yè)健康發(fā)展和對突發(fā)新聞追蹤的博弈上，新聞?dòng)浾咄紩?huì )選擇后者，因此醫院危機事件的管理也始終避不開(kāi)新聞媒介這個(gè)結。醫院在應對危機時(shí)，要保證自身的信息渠道暢通，全體員工要迅速對危機達成共識，通過(guò)新聞發(fā)言人對外發(fā)布信息。
七、積累危機公關(guān)資源
醫院在發(fā)展過(guò)程中，要協(xié)調好與公眾的關(guān)系，所謂的公眾包括政府、社區、衛生、公安、物價(jià)、環(huán)保、媒體等組織團體。有了良好的媒體關(guān)系，有些危機事件可以在曝光之前得到消息，為醫院贏(yíng)得公關(guān)時(shí)間，也可以在危機事件被曝光之后，用他們的智慧和手段，來(lái)幫助醫院化“危”為“機”，度過(guò)難關(guān)。通過(guò)媒體，讓社會(huì )了解事件的真相和醫院的態(tài)度，樹(shù)立醫院在危機中的良好形象。
八、樹(shù)立全員危機意識
增強危機意識不是某個(gè)領(lǐng)導或是某些員工的事，而是全體成員的責任。全員危機意識的樹(shù)立和強化，將有效提高醫院抵御危機的能力，就有可能化解潛在的危機，或者及早發(fā)現危機，延緩危機的蔓延。在危機事件中，醫院全體員工是一個(gè)利益共同體，醫院應普及危機管理知識，要使每一個(gè)員工從思想上做好應對各種危機的準備。
九、醫院要練好內功
醫療質(zhì)量管理是醫院管理的核心內容和永恒話(huà)題，是醫院的生命線(xiàn)，是不斷完善和持續改進(jìn)的過(guò)程。在醫院文化和醫院理念里,強化危機管理意識，加強危機文化建設，使這種文化與時(shí)俱進(jìn)，醫院危機發(fā)生的概率就會(huì )大大降低。
十、加強醫院內部危機管理
努力提高員工薪資及福利待遇水平，目前我們的醫療現狀，廣大醫務(wù)人員的付出與所得是不成正比的，我們在提高員工薪資及福利待遇方面，仍需努力。幫助員工自我職業(yè)生涯規劃，有計劃的加強員工后期教育，員工對后期教育的需要往往是員工自我發(fā)展遭遇瓶頸的時(shí)候，這就要求醫院有關(guān)部門(mén)加強與員工的溝通，及時(shí)了解相關(guān)信息。
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