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讓員工有話(huà)說(shuō)出來(lái)才是管理之道
時(shí)常遇到其他部門(mén)的員工來(lái)問(wèn)我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線(xiàn)解決問(wèn)題，而不直接向自己的主管請教呢？后來(lái)發(fā)現他們害怕和主管溝通，即便不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問(wèn)，為什么呢？主管很?chē)绤�，員工一提問(wèn)，主管就批評他們笨。這樣一來(lái)，很多員工即使有疑問(wèn)也不再去提了。
這種現象在企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。表面看來(lái)是員工不積極主動(dòng)解決問(wèn)題，實(shí)際根源在管理者。有的管理者喜歡和下屬拉開(kāi)距離以示權威，但沒(méi)想到這樣做的后果危害很大：
1、增加管理者決策風(fēng)險
員工是戰斗在一線(xiàn)的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是管理者決策的關(guān)鍵依據。如果管理者在聽(tīng)不到基層的意見(jiàn)和建議時(shí)就貿然決策，極有可能導致決策的準確性發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執行，甚或導致錯誤的后果。
2、分裂組織團隊精神
員工對團隊充滿(mǎn)希望時(shí)，他會(huì )及時(shí)向團隊匯報發(fā)現的問(wèn)題。如果對團隊失望時(shí)，員工的積極性會(huì )減弱，一旦員工對團隊徹底陷入絕望，面對團隊，他就會(huì )一言不發(fā)，即便看到團隊發(fā)展到了危險邊緣，也會(huì )無(wú)動(dòng)于衷。團隊中這樣的人多了，那離崩潰就不遠了。
3、降低員工工作積極性
人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng )意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀(guān)能動(dòng)性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會(huì )逐步消失。管人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對那些需動(dòng)腦層次稍微高點(diǎn)的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時(shí)候他在思考問(wèn)題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說(shuō)他沒(méi)在工作。
如此等等，其危害程度遠不止這些。因此，管理者要讓你的員工敢于面對你說(shuō)真話(huà)，和你在同一個(gè)陣線(xiàn)去解決問(wèn)題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創(chuàng )造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。
4、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離
在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺(jué)到，那原本和你走得挺近的員工也會(huì )慢慢地和你拉開(kāi)距離，隔閡便隨著(zhù)距離而產(chǎn)生。
5、適可而止，不要給員工太多的壓力
在布置任務(wù)時(shí)，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過(guò)多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過(guò)高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問(wèn)，伸手只管要結果，在沒(méi)有得到自己預期的結果時(shí)，就橫加指責。
6、多些表?yè)P，不要經(jīng)常當面斥責員工
員工工作業(yè)績(jì)得到提升或有建設性的開(kāi)展工作，要公開(kāi)表?yè)P，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過(guò)失，又保全員工的自尊心，員工會(huì )產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺(jué)。
7、不要總是用自己的標準隨意評定員工
以前接觸過(guò)一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽(tīng)到員工意見(jiàn)與自己相違背時(shí)，就會(huì )生氣怒罵，甚至有時(shí)候還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實(shí)不可取，不管員工的意見(jiàn)和建議好與壞，都要積極聆聽(tīng)。好的意見(jiàn)和建議，不僅要認真聽(tīng)取，還應給予一定的獎勵，以提高大家的積極性。
8、布置任務(wù)，充分聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)
經(jīng)常有這樣的現象，當領(lǐng)導布置完任務(wù)后問(wèn)大家聽(tīng)清楚了沒(méi)有，有沒(méi)有困難？很多時(shí)候大家都說(shuō)很清楚，并保證能完成任務(wù)�？墒且坏┤プ�，卻又犯迷糊，要完成什么標準也不清楚。如何解決這個(gè)問(wèn)題，這就要求我們的管理者要積極營(yíng)造一種氛圍和習慣，布置工作任務(wù)時(shí)，要讓員工充分說(shuō)說(shuō)有什么問(wèn)題，認真、謙虛的聆聽(tīng)一下具體執行者的反饋，這樣對管理者做決策很有幫助。
9、放下架子，讓員工不要有壓力感
你肯定經(jīng)歷過(guò)原本很輕松的工作場(chǎng)景由于領(lǐng)導的到來(lái)而變得緊張起來(lái)。以前我認識一位主管，動(dòng)不動(dòng)就批評員工，一點(diǎn)也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹，怕出問(wèn)題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開(kāi)了他�？杀氖�，這位主管還一直認為把員工一個(gè)個(gè)的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實(shí)員工內心都很煩這樣的管理者。
10、布置工作，不要超越下屬的權限范圍
有家公司要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂公司目標責任書(shū)，企管部負責收集整理。之后，常務(wù)副總要求企管部根據各分管副總的職責擬定了目標責任書(shū)初稿，經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結果，有些副總對有些指標存在異議、提出意見(jiàn)，拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見(jiàn)轉達給常務(wù)副總，而常務(wù)副總仍然沒(méi)有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉達自己的意見(jiàn)，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項工作已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權范圍。
11、面對過(guò)失，勇于替下屬擔當責任
當下屬做錯事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅不和下屬一同承擔責任，反而會(huì )一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問(wèn)題還是下屬的工作不力所造成的問(wèn)題，作為管理者都需要擔責。
作為一名管理者，如果能做到這些，你就會(huì )樹(shù)立起真正的威信，員工自然會(huì )向你敞開(kāi)心扉，訴說(shuō)衷腸，這樣的話(huà)，你就不用再發(fā)愁你的員工在面對你的時(shí)候封鎖自己的心門(mén)，有話(huà)不說(shuō)了。
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