關(guān)于90后新員工培訓及管理

　　現如今90后不可避免地將成為企業(yè)員工隊伍的主體。他們有著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題存在，如何管理好90后，培養好90后？這已經(jīng)成為擺在企業(yè)老總和HR案頭上的困惑和疑難 。當“90后”成為企業(yè)不可或缺的一分子的時(shí)候，其獨特個(gè)性確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了一定的管理沖擊，但90后走上社會(huì )舞臺是不可逆轉的，這個(gè)管理困境無(wú)法回避。

　　90后員工的培養是一個(gè)系統性工程，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。以“正負向激勵”為環(huán)境營(yíng)造依據；以幫助學(xué)員建立“目標導向、負責任、重承諾、獨立人格、自學(xué)自助”為精神依據；以“經(jīng)營(yíng)會(huì )議、團隊活動(dòng)、競賽PK、案例分析、績(jì)效追蹤、四習系統、個(gè)別輔導、作業(yè)延展”為管理監控依據。這四大依據環(huán)環(huán)相扣，塑造一個(gè)正向自我改變環(huán)境，迫使學(xué)員進(jìn)化。

　　因此針對90后開(kāi)展的新員工入職培訓首先要明確目標、塑造動(dòng)機：動(dòng)機是推動(dòng)個(gè)人達到某一目標而采取行動(dòng)的內驅力。在培訓的過(guò)程中，了解新員工的工作動(dòng)機，并加以適當的引導，以保證員工有正確的工作目標和方向，同時(shí)在員工職業(yè)生涯規劃的過(guò)程中也要結合企業(yè)的需求和員工自身的工作欲望及能力，以免出現偏頗。

　　其次認識自己、個(gè)性再造：個(gè)性和動(dòng)機幾乎決定了一個(gè)人在長(cháng)期無(wú)人監督條件下的工作狀態(tài)。但90后一代是張顯個(gè)性的一代，想改變他們多年塑造的個(gè)性是不現實(shí)的，所以，要試著(zhù)營(yíng)造特殊的氛圍，幫助員工認請自己、發(fā)現問(wèn)題，挖掘自己優(yōu)勢，重塑自我。

　　再次是價(jià)值觀(guān)的樹(shù)立：價(jià)值觀(guān)是對自我認知的結果，他是個(gè)人對自身的評價(jià)和看法。90后一代普遍存在落差感。他們專(zhuān)注的不在只是理想與現實(shí)的差距。其中攙雜了很多對自己認知的偏差。幫助員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)，增加其對工作的使命感和重要意義的認知、認可，使其變得自信、堅強起來(lái)，更有意愿和熱情投入工作，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　第四是角色的認知、合作的意識：他們很少服從組織接受并認可的一套行為準則。他們喜歡創(chuàng )新，喜歡用自己認為對的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，他們總是在充滿(mǎn)團隊精神的今天去體現強烈的個(gè)人英雄主義，并在其中努力體現自己與眾不同的價(jià)值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。

　　以必須在培訓管理過(guò)程中很明確的強調什么在組織內是對的，什么在組織內是錯的。并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來(lái)加強員工對組織的`認可。并充分灌輸組織的開(kāi)放性，和邊際效應。讓他們深入的了解到自己的行為對組織的影響。

　　第五是建立激勵機制，設計充滿(mǎn)激勵的工作環(huán)境。包括工作層次激勵、薪酬層次激勵、成就層次激勵、機會(huì )層次激勵、文化層次激勵。創(chuàng )造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企業(yè)文化。

　　最后是知識、技能的提升：當今是知識爆炸的年代，它引起了很多人們對知識的盲目崇拜和認可。深受大學(xué)教育的90后一代更有同感，他們對新知識和技能有很大的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想、愛(ài)好相關(guān)的知識和技能。另外，從另一個(gè)角度來(lái)看，適時(shí)的為員工提供所需的培訓，以增加員工的整體素質(zhì)，增加與員工工作相關(guān)的知識和技能訓練，并滿(mǎn)足對知識的渴望和需求，是有利于提高員工績(jì)效。

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