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管理之善在于讓員工沒(méi)機會(huì )犯錯
對于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，充足的資金、設備和優(yōu)秀人才都是維持經(jīng)營(yíng)的重要資源。
但若想讓這些資源得到高效、穩定的運用，并防止企業(yè)內部危機發(fā)生，就需要設計一個(gè)好的制度做保障了。
01以心為本的經(jīng)營(yíng)
我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的根基是“以心為本的經(jīng)營(yíng)”。
創(chuàng )立京瓷時(shí)，因為深感責任重大，我經(jīng)常夜不能寐。當時(shí)我對企業(yè)經(jīng)營(yíng)一無(wú)所知，“依靠什么去經(jīng)營(yíng)企業(yè)才好呢？可以依靠的東西究竟是什么呢？”
我認真地、反復地思考。煩惱之余，我領(lǐng)悟到，最重要、最值得重視的就是“人心”。人心易變，人心最不可靠，但這個(gè)世界上最可靠的也是人心。
實(shí)際上，京瓷本身就是在衷心信任我的人士的支援之下，由相互信賴(lài)的伙伴共同創(chuàng )立的。
就是這樣，一方面人心具備強大的力量，同時(shí)人心也有脆弱的方面，無(wú)意中的一念之差，就會(huì )讓人犯下過(guò)錯。
因此，要貫徹“以心為本的經(jīng)營(yíng)”，要保護員工，就要注意到人心脆弱的一面。這是設計“雙重確認”制度的初始動(dòng)機。所以，制定這項制度的背景絕不是什么“人不可信”或“性惡說(shuō)”。
恰恰相反，制度之下流淌著(zhù)的，是對人的關(guān)愛(ài)之情，是不忍讓人犯錯的善的信念。
02讓制度發(fā)揮作用
誠實(shí)的人也難免一時(shí)鬼迷心竅。比如稍稍挪用一下公款，事后就還。開(kāi)始這么打算，后來(lái)卻由于某種原因還不上了，這樣就會(huì )鑄成大罪。這是管理上的漏洞造成的罪過(guò)�？v使人起貪念，但制度上如有切實(shí)的防范，這種貪念就無(wú)法實(shí)現，人就不會(huì )陷進(jìn)犯罪的泥坑。
企業(yè)中這種保護性機制設計得越是嚴密，就越能體現出對人的關(guān)懷。
為了不讓員工有犯罪的機會(huì )，從原材料的接收、產(chǎn)品的發(fā)送到應收款的回收，整個(gè)管理系統在邏輯上必須具有一貫性。
如果遷就一個(gè)個(gè)管理者的“方便主義”，而損害了系統的一貫性，那么，個(gè)別管理者小小的判斷失誤，就會(huì )釀成重大的問(wèn)題。
特別是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在會(huì )計、資材等管理系統的運行上，因時(shí)間或場(chǎng)合不同，而做出自相矛盾的決斷，這就等于否定了自己經(jīng)營(yíng)的一貫性，這會(huì )造成整個(gè)管理系統的崩潰。
看一看報紙上各行業(yè)的舞弊丑聞，就可以明白，經(jīng)營(yíng)者自我本位的、不嚴肅的判斷，招致了動(dòng)搖公司根基的重大問(wèn)題。在這個(gè)基本點(diǎn)上，經(jīng)營(yíng)者首先必須嚴格自律。
或許有人認為，“雙重確認的原則”是發(fā)現和防止錯誤的技術(shù)性手段。但是，之所以需要這樣嚴格的系統，真正的目的在于創(chuàng )造一個(gè)珍惜人的職場(chǎng)環(huán)境。
讓兩個(gè)以上的人和部門(mén)互相審核、互相確認，由此推進(jìn)工作。存在這樣一個(gè)嚴格的制度，員工犯罪就可以防患于未然。同時(shí)，可以營(yíng)造出一個(gè)具有緊張感的、生機勃勃的職場(chǎng)氛圍。
這是一套對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理的機制，只有讓這套機制正確地、充分地發(fā)揮作用，才能夠在更高層次的愛(ài)和利他心的基礎之上，順利地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
03新任領(lǐng)導對待下屬，應該嚴苛還是隨和？
作為新上任的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或年輕的部門(mén)領(lǐng)導，大多會(huì )為管理下屬而頗為煩惱——嚴苛了，怕自己被下屬反感；太隨和寬容了，又怕大家懈怠。
一位剛繼承了父輩企業(yè)的年輕經(jīng)營(yíng)者向稻盛和夫道出了自己這樣的困惑。作為打造了兩家世界五百強的“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫，是這樣為他解答的……
登普通的小山，與登珠穆朗瑪峰這樣的大山相比，登山者所必需的技術(shù)、裝備與經(jīng)驗是相差很大的。想登珠峰，技術(shù)就要修煉得更高超、裝備需要更高階，經(jīng)驗要更豐富；如果目標只是登上小山坡，就不用費這么多周章。
經(jīng)營(yíng)也是一樣，先設定具體的目標，再根據目標找出達成此目標的方法。然而很多人卻都在這么簡(jiǎn)單的邏輯中迷惑。
舉個(gè)例子，我年輕時(shí)，有些經(jīng)營(yíng)者會(huì )這樣對我說(shuō)：
稻盛先生，你的生活方式讓人覺(jué)得像四方形一樣，有棱有角的，這樣的人生過(guò)得是否太辛苦了？做人嘛，應該隨和一點(diǎn)，世間本來(lái)就成敗互見(jiàn)的呀！
我本身就是個(gè)迷糊的社長(cháng)，也經(jīng)常遭遇失敗，因此我的干部與員工認為“我們的總經(jīng)理很人性化”而仰慕我，并一直守護著(zhù)我；我非常了解部下的缺點(diǎn)，也容忍他們的失敗，因此即使我是第二代經(jīng)營(yíng)者，員工還是死忠地跟隨我。
稻盛先生，你未免太欠缺肚量了！你這么剛正不阿，部下一定都很怕你吧！
在我年輕的時(shí)候，也曾認為“這也是一種道理”。其實(shí)那是不對的。
“為了讓自己達到最終目標，一定得這樣安排、一定得這樣做才行”的思考邏輯，在經(jīng)營(yíng)中是非常重要的。如果連目標都迷失了，那達成目標的做法也無(wú)從談起。
我認為，作為經(jīng)營(yíng)者，單純以“要被人仰慕、追隨”為最終目標本身就很有問(wèn)題；所以，他所說(shuō)的做法也無(wú)甚意義，因為“做法”原本就是依“目標”而定的。
例如：企業(yè)是繼承來(lái)的，父輩已打下牢固基礎，如果只需繼承者保持盈利不低于從前，那么，以這種柔軟隨和的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)，也馬馬虎虎過(guò)得去。
但作為我這樣從0開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的人，以“在30年后的企業(yè)營(yíng)業(yè)額達5000億日元，國內外企業(yè)員工人數達30000人以上”為目標，則絕對不能選擇這樣的經(jīng)營(yíng)方式。
要知道，你的經(jīng)營(yíng)管理方式，由你所定的目標決定。
對員工是溫柔隨和、人性化，還是要求嚴苛，都是為企業(yè)的最終目標服務(wù)。被人追隨、仰慕，是達成目標的“辦法”。如果弄亂這個(gè)邏輯關(guān)系，則會(huì )把經(jīng)營(yíng)之路走歪。
所以，切勿迷失自己真正的目標。
就像在野外探險一樣，如果遇到了濃霧看不清前路，就得先退回到原點(diǎn)。否則，不清晰地對著(zhù)目標想辦法，亂走亂碰，再辛苦也是徒勞。
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