面試表現細節

　　通過(guò)一些細節來(lái)進(jìn)行初步的篩選，規避勝任風(fēng)險，接下來(lái)是yjbys小編為大家精心收集的面試表現細節，希望對大家有所幫助。

　　在現代社會(huì )，每家企業(yè)都渴望找到優(yōu)秀人才，尤其是高潛力人才，更是成為人才爭奪戰的焦點(diǎn)。高潛人才如何定義?不同企業(yè)有不同的定義，通常高潛人才是對組織戰略目標實(shí)現、業(yè)務(wù)發(fā)展(包含可持續發(fā)展與快速發(fā)展)具有關(guān)鍵作用的人群，他們不但具備顯著(zhù)優(yōu)于其他同事的績(jì)效產(chǎn)出，同時(shí)由于他們所富有的潛在能力，更容易勝任新的崗位要求，使他們的職業(yè)發(fā)展速度明顯快于其他同事。

　　目前，很多企業(yè)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的方式，在現有人才梯隊中發(fā)現高潛人才，這種方式的信度和效度是相對比較高的。其實(shí)，對于尚處在招聘面試階段的候選人，我們也能通過(guò)一些細節來(lái)進(jìn)行初步的篩選，規避勝任風(fēng)險。

　　對于高潛人才而言，績(jì)效并不是唯一需要評估的維度，因為績(jì)效的好壞受多種因素的影響，并且績(jì)效考核屬于結果性的數據，單純績(jì)效數字，并不能完整反映出高潛人才在實(shí)現績(jì)效過(guò)程中的行為(能力)，以及對未來(lái)職位的適應能力。其實(shí)，真正影響高潛人才與其他普通人才的關(guān)鍵區別在于他們的行為(能力)，這些行為(能力)讓高潛人才更能適應復雜的工作環(huán)境，挑戰更為嚴苛的崗位要求，克服更為嚴峻的職業(yè)挑戰(困難)，甚至包括團隊融合與文化包容等等。

　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)建立了崗位勝任力模型。通過(guò)基于勝任力模型的結構化面試，能幫助面試官發(fā)現候選人與應聘職位相關(guān)的各種條件進(jìn)行匹配，通過(guò)問(wèn)題設計來(lái)充分挖掘候選人之前的行為(能力)信息，并且通過(guò)這些信息來(lái)判斷，該候選人是否能成功勝任這個(gè)職位。

　　但問(wèn)題并不在于此。通常，每個(gè)崗位有多個(gè)勝任能力，在做結構化面試設計的時(shí)候，我們更多的可能關(guān)注在能影響績(jì)效產(chǎn)出的幾個(gè)關(guān)鍵行為上，如決策能力、商業(yè)敏感度等(因崗而異，可參考Lominger的67項核心能力)，很多優(yōu)秀的候選人在這些方面的行為(能力)很容易就符合崗位要求，而獲得不錯的Offer，可真的加入團隊后會(huì )發(fā)現，業(yè)績(jì)產(chǎn)出可能并不如預期那般優(yōu)秀，原因就往往在于候選人潛在的關(guān)鍵因素(冰山下的職業(yè)動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、自我認知等)更能影響他們的業(yè)績(jì)。

　　因此，在招聘面試環(huán)節，我們需要關(guān)注的不僅僅是候選人表面的績(jì)效產(chǎn)出，更需要包含對候選人潛在關(guān)鍵因素的考量�？墒�，并不是所有的潛在關(guān)鍵因素都能得到有效評價(jià)，很大程度上來(lái)說(shuō)，還是需要依靠結構化面試與測評工具來(lái)實(shí)現。但如果面試官能在整個(gè)招聘面試過(guò)程中，對候選人的表現細節進(jìn)行關(guān)注，可能會(huì )得到更為真實(shí)準確的信息。

　　下面羅列部分招聘面試中真實(shí)案例：

　　案例1：鎮靜沉著(zhù)/抗壓性/自信心

　　候選人A在原公司擔任招商主管，招商業(yè)績(jì)良好，有多個(gè)大型城市綜合體的招商經(jīng)驗，現在跳槽應聘招商經(jīng)理。在初試時(shí)，對專(zhuān)業(yè)問(wèn)題回答頭頭是道，表現非常出色。但在復試時(shí)，對集團招商總監提出的壓力問(wèn)題時(shí)，語(yǔ)言表達明顯出現遲疑，甚至出現表述不一致的情況，最終沒(méi)有被錄用。

　　面試評估結論：招商有時(shí)候就是面對面的博弈，不可能給你足夠思考的時(shí)間，候選人A專(zhuān)業(yè)能力尚可，但抗壓性較差，如果在談判對象較為強勢的情況下，表現容易出現失常，影響正常判斷，所以無(wú)法勝任崗位要求。

　　案例2：跨部門(mén)溝通/協(xié)作

　　候選人B已在原公司擔任營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理3年，連續多年成功帶領(lǐng)所屬團隊進(jìn)入公司銷(xiāo)售TOP 10，現在跳槽應聘營(yíng)銷(xiāo)總監。在陳述如何進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)作時(shí)，候選人B做如下表述(節選)：跨部門(mén)溝通無(wú)非就是以誰(shuí)為主，誰(shuí)來(lái)配合的問(wèn)題，就這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我非常認可我現在公司的做法，一切以營(yíng)銷(xiāo)作為核心，只要營(yíng)銷(xiāo)做的好，其他職能部門(mén)的事情都不會(huì )是什么大事情。

　　面試評估結論：有極強的部門(mén)本位主義，雖然之前業(yè)績(jì)表現突出，但跨部門(mén)溝通與協(xié)作意識薄弱，容易造成部門(mén)與部門(mén)之間的隔閡，影響公司整體戰略目標的實(shí)現，可能會(huì )是不錯的管理者，但無(wú)法作為潛力人才進(jìn)行錄用。

　　案例3：團隊管理/下屬培養/團隊發(fā)展

　　候選人C在原公司擔任制藥行業(yè)車(chē)間主任17年，熟悉制藥流程及質(zhì)量標準，擁有多項發(fā)明專(zhuān)利，多篇論文刊登在業(yè)內知名期刊，現跳槽應聘質(zhì)檢科科長(cháng)。在陳述如何有效開(kāi)展團隊管理時(shí)，候選人C做如下表述(節選)：在我看來(lái)，最好的團隊管理就是服從，沒(méi)有堅決的服從就沒(méi)有好的業(yè)績(jì)成果，在我的團隊中，做的好的給獎勵，做的不好的就淘汰。我聚焦在團隊目標的達成，沒(méi)有時(shí)間去管那些業(yè)績(jì)落后的員工，如果他們跟不上我的工作節奏，那他們就該被淘汰，這是自然法則。

　　面試評估結論：個(gè)人能力突出，但不具備團隊管理理念，尤其在團隊發(fā)展與下屬培養方面缺少必要的管理意識與實(shí)踐經(jīng)驗，如果成為團隊領(lǐng)導者，容易造成團隊的不穩定，存在較大的管理風(fēng)險，所以無(wú)法錄用。

　　案例4：道德觀(guān)/價(jià)值觀(guān)/原則性

　　候選人D在原公司擔任事業(yè)部生產(chǎn)原料采購經(jīng)理8年，熟悉整個(gè)招投標流程，還推動(dòng)建立大數據采購平臺，對合作供應商進(jìn)行了集中管控，大大降低了公司的采購成本，現跳槽應聘集團總部采購總監。在陳述如何進(jìn)行供應商有效管控時(shí)，候選人D做如下表述(節選)：對供應商的管控主要采取胡蘿卜加大棒的方法，既不能一點(diǎn)單子也不給他們，那樣他們就會(huì )放棄合作，但也不能一直給他們單子，那樣我們就喪失了談判的主動(dòng)性，給他們感覺(jué)我們對他們有依賴(lài)，所以有時(shí)候就要采取平衡政策。對于一些跟公司合作多年的企業(yè)，我也會(huì )酌情給他們一些便捷通道，這樣他們就會(huì )更容易成功獲得競標，當然了，這樣，作為交換條件，他們也會(huì )給到更具市場(chǎng)競爭力的優(yōu)惠價(jià)值。

　　面試評估結論：在供應商管理方面，雖然表述上目的是為了公司獲得優(yōu)惠價(jià)格，降低成本，但對于制度、流程等規范性方面存在較大疏忽，容易存在灰色地帶，對公司的商譽(yù)存在潛在侵害，對產(chǎn)品質(zhì)量存在潛在隱患，所以無(wú)法錄用。

　　從以上面試過(guò)程和結論我們可以看出，如果只是單純的從專(zhuān)業(yè)能力與常規測評來(lái)看，這些潛在風(fēng)險并不一定能完全展現出來(lái)。作為招聘管理者，除了要懂得如何運用方法和工具以外，更要懂得讀懂候選人描述的潛臺詞，這就需要豐富的面試經(jīng)驗與閱歷沉淀。另一方面，不要過(guò)度迷信所謂的企業(yè)背景、行業(yè)經(jīng)驗、優(yōu)秀業(yè)績(jì)等冰山以上的內容，光環(huán)效應太容易讓招聘管理者迷失目標而不可自拔，招聘面試，還是的確需要一些對于超乎崗位勝任硬指標的東西。而這些背后的功夫，才是招聘面試真正的精髓所在。

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