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學(xué)習路徑圖 建設培訓體系的基石
沒(méi)有培訓，學(xué)習會(huì )發(fā)生嗎？當然會(huì )，因為學(xué)習是一個(gè)自然的過(guò)程，人們隨時(shí)隨地都在接受新的信息和知識。有了培訓，就一定能夠達成學(xué)習的目標嗎？不一定，因為學(xué)習有其自身的規律。只有進(jìn)行有目的的學(xué)習，有順序的學(xué)習，有效的學(xué)習，才能達成許多在沒(méi)有培訓管理的情況下需要更長(cháng)時(shí)間才能達成的目標。學(xué)習路徑圖，就是我們用來(lái)描述和展現學(xué)習目標，次序和方法的系統性工具，是我們規劃和建設培訓體系的藍圖和基石。
學(xué)習路徑圖的概念
學(xué)習路徑圖，是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列學(xué)習活動(dòng)，是員工在企業(yè)內學(xué)習路徑的直接體現。在這些學(xué)習活動(dòng)中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其它諸多的學(xué)習方式，如崗位實(shí)踐，接受教練與輔導，分享及擔任內部講師等。
通過(guò)學(xué)習地圖，一名新員工可以找到自己從進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，直至成為公司內部專(zhuān)家的學(xué)習發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據專(zhuān)業(yè)分工的不同，可以設立不同的學(xué)習路徑圖，如銷(xiāo)售人員學(xué)習路徑圖、生產(chǎn)人員學(xué)習路徑圖等；根據崗位任務(wù)的不同，員工可以只跟隨一個(gè)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習路徑圖、也可以同時(shí)跟隨多個(gè)專(zhuān)業(yè)的學(xué)習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學(xué)習路徑圖的同時(shí)，也可以跟隨一條以上的專(zhuān)業(yè)學(xué)習路徑圖。
學(xué)習路徑圖的三大功能
“高度決定視野，角度改變觀(guān)念，尺度把握人生”這句廣告詞可以經(jīng)典地詮釋學(xué)習路徑圖的主要功能。
高度：看到天邊的彩虹
有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現狀中發(fā)現解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時(shí)的困難之中仍然充滿(mǎn)信心和盼望。
一名新員工，在加入企業(yè)伊始時(shí)，往往不辨方向，不認路途。在學(xué)習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會(huì )、應熟練的學(xué)習內容被清楚有序地標識出來(lái)，同時(shí)，根據學(xué)習內容的特點(diǎn)，也標注了最佳的學(xué)習方法，資源配置和測量標準，以及不同學(xué)習階段的里程碑。
通過(guò)學(xué)習路徑圖，員工可以清楚地看到，學(xué)習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學(xué)習道路是由培訓，實(shí)踐和總結三個(gè)階段構成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。 其中，培訓約占10%的里程，具體包括：參加內外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專(zhuān)業(yè)書(shū)籍和刊物；參加專(zhuān)業(yè)會(huì )議；運用e-learning學(xué)習系統。實(shí)踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務(wù)， 比如說(shuō)領(lǐng)導一個(gè)項目組；在崗實(shí)踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練， 輔導， 環(huán)境熏陶�？偨Y約占20%的比例，具體包括：在論壇或會(huì )議中分享；擔任講師或教練。
在學(xué)習路徑圖中，以上三個(gè)階段既在宏觀(guān)上前后排序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學(xué)習與成長(cháng)方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學(xué)習和考核，就一定能夠達到成功的終點(diǎn)。
角度：讓我們攜起手來(lái)
角度不同，觀(guān)念肯定是不一樣的。不管你是觀(guān)察一件物品還是評價(jià)一件事情，只要你自己站立的角度不一樣，肯定得到的結果是一樣的。
在許多企業(yè)中，培訓部門(mén)往往需要應對來(lái)自不同部門(mén)和個(gè)人的挑戰：管理層質(zhì)疑培訓的效果，部門(mén)經(jīng)理企圖用培訓解決所有問(wèn)題，專(zhuān)家借口工作忙而拒絕擔任講師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們探究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業(yè)的培訓工作的功能及規律，缺乏統一的看法和認識。
而學(xué)習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統一的視角：分析培訓需求。學(xué)習路徑圖清晰地標識了學(xué)習的內容及先后次序，培訓部門(mén)只需要將這些內容同員工現狀進(jìn)行對比，就可以輕易地識別培訓需求，而員工也不會(huì )將自己對培訓的“wants”同職業(yè)發(fā)展對培訓的“needs”相混淆。
確定培訓策略。學(xué)習路徑圖清晰地說(shuō)明了獲得專(zhuān)業(yè)能力的過(guò)程和方法，無(wú)論培訓的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能，如領(lǐng)導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實(shí)踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必須經(jīng)歷的過(guò)程。
開(kāi)發(fā)課程資源。無(wú)論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務(wù)，在學(xué)習路徑圖看來(lái)，都是培訓課程，需要系統的設計、開(kāi)發(fā)、歸納和整理。培訓管理員的重要任務(wù)之一是專(zhuān)心設計與開(kāi)發(fā)課程，需要企業(yè)內外的專(zhuān)家給予配合，更需要企業(yè)在資金等資源上的持續投入。企業(yè)管理層通過(guò)學(xué)習路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進(jìn)度。
擔任講師和教練。根據學(xué)習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心得體會(huì )是完成自身學(xué)習與發(fā)展的重要步驟。在授課和輔導他人的過(guò)程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業(yè)成長(cháng)的角度，擔任講師或教練，不是可選項，而是必修項。
評估培訓效果。根據學(xué)習內容的性質(zhì)，學(xué)習路徑圖為其所有的學(xué)習活動(dòng)提供了相應的評估工具，統一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發(fā)，錯誤使用評估工具，甚至質(zhì)疑培訓是否對企業(yè)績(jì)效有貢獻的可能性。
在觀(guān)察微生物的科學(xué)實(shí)驗中，有三個(gè)事項必須考慮：觀(guān)察對象，觀(guān)察工具和觀(guān)察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀(guān)察正確的目標，才能得出正確的結果。學(xué)習路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓策略的過(guò)程中，為企業(yè)的決策者，部門(mén)主管和員工提供了一個(gè)統一的視角。
尺度：實(shí)現不斷的超越
德魯克說(shuō)：“沒(méi)有度量，就沒(méi)有管理”。當員工邁步跨過(guò)一個(gè)又一個(gè)學(xué)習的里程碑時(shí)，他們切身感受到自己離成功越來(lái)越近了。許多企業(yè)已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型，但是發(fā)現很難跟培訓與發(fā)展策略對接。原因在于，能力素質(zhì)模型是結構性知識，是靜態(tài)內容的呈現，而培訓與發(fā)展策略的程序性知識，是動(dòng)態(tài)活動(dòng)的排序。簡(jiǎn)而言之，能力素質(zhì)模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學(xué)習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技能。
學(xué)習路徑圖可以作為企業(yè) 選、任、用、留、培的標尺。
選拔 招聘和甄選新員工時(shí)，人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)可以分別根據管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)的學(xué)習路徑圖精確識別后選人的學(xué)習和實(shí)踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學(xué)習的內容。
任命 學(xué)習路徑圖中的里程碑或某個(gè)節點(diǎn)，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。
使用 學(xué)習路徑圖為員工指出了管理和專(zhuān)業(yè)兩個(gè)通道，即指出了員工職業(yè)發(fā)展的方向，又解決了人盡其能的問(wèn)題。
保留 學(xué)習路徑圖可以屏蔽員工因職業(yè)發(fā)展受限而選擇離開(kāi)的因素。同時(shí)，選擇離開(kāi)的員工，將自覺(jué)地比對未來(lái)的公司的學(xué)習路徑圖，持續考慮自己的職業(yè)技能發(fā)展問(wèn)題。因此，學(xué)習路徑圖將作為企業(yè)文化的重要組成部分，對員工的思想產(chǎn)生深遠的影響。
培養。擁有了學(xué)習路徑圖，企業(yè)管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無(wú)論是常規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據路徑圖的要求進(jìn)行。
繪制學(xué)習路徑圖的四個(gè)步驟
學(xué)習路徑圖的繪制流程包括四個(gè)步驟：工作任務(wù)分析、學(xué)習任務(wù)分析、課程學(xué)習方案以及地圖繪制。
分析工作任務(wù) 又稱(chēng)工作流程分析，其區分的依據不是兩個(gè)專(zhuān)業(yè)所需的能力素質(zhì)有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)的工作流程與生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質(zhì)卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務(wù)的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務(wù)。
分析工作任務(wù)不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務(wù)旨在描述工作的流程及典型任務(wù)，進(jìn)而找到流程或典型任務(wù)中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學(xué)習目標提供依據。而分析崗位職責，是找出某一個(gè)具體崗位所覆蓋的工作任務(wù)。崗位是組織設置范疇，針對一個(gè)工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務(wù)分析可以為新酬設計、勞動(dòng)量核定、招聘員工提供依據，但不能作為繪制學(xué)習路徑的依據。
分析學(xué)習任務(wù) 根據工作任務(wù)的重要性，學(xué)習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學(xué)、應會(huì )、應熟練的學(xué)習內容，是分析學(xué)習任務(wù)的主要目標。如果企業(yè)已經(jīng)建立的能力素質(zhì)模型，則可以作為學(xué)習任務(wù)分析的重要參考資料。如果沒(méi)有能力素質(zhì)模型，可以根據工作任務(wù)分析的結果，直接輸出學(xué)習任務(wù)。
學(xué)習任務(wù)同工作任務(wù)一樣，必須是可觀(guān)察的和可衡量的。
設計學(xué)習方案 把鎖定的學(xué)習內容進(jìn)行分類(lèi)，然后有針對性地采用學(xué)習策略，是本步驟的主要任務(wù)。學(xué)習內容分為態(tài)度、動(dòng)作技能、智慧技能、學(xué)習技能和言語(yǔ)信息等五類(lèi)。不同類(lèi)型的內容的學(xué)習目標、學(xué)習方法和評估策略都是不同的。
比如，針對演講技巧的學(xué)習方案：2天《演講技巧》課堂培訓，5次自我練習；10次部門(mén)會(huì )議發(fā)言；2次公司大型正式會(huì )議的發(fā)言；訂閱《演講與口才》雜志；定期在公司演講學(xué)會(huì )論壇上分享讀后感；擔任演講技巧培訓講師等。同時(shí)，針對1次部門(mén)會(huì )議和1次公開(kāi)演講，接受教練的輔導。時(shí)間共計100小時(shí)，周期是1年內完成。
針對演講技巧的學(xué)習方案，培訓部門(mén)需設計《演講技巧》培訓課程，指定閱讀專(zhuān)刊，為教練設計《演講任務(wù)觀(guān)察表》和評估工具，并把該項內容設計在《學(xué)習護照》中供學(xué)員進(jìn)行自我管理等。
繪制路徑圖 根據不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，匯總其所有的學(xué)習內容，用生動(dòng)的圖畫(huà)，動(dòng)畫(huà)或多媒體等形式體現學(xué)習路徑圖。同時(shí)，制作員工版的學(xué)習地圖——《學(xué)習護照》。至此，可形成清晰完整的學(xué)習路徑圖地圖。
學(xué)習路徑圖的繪制技術(shù)并不復雜，可以說(shuō)簡(jiǎn)單易行，企業(yè)可以在專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)的指導下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢(xún)和顧問(wèn)費用。
當然，期望一次性繪制出高質(zhì)量的學(xué)習路徑圖是不現實(shí)的，企業(yè)需要不斷地探索，積累素材和修改。一般來(lái)講，經(jīng)過(guò)3至5年中，每年進(jìn)行一次修改和完善，學(xué)習路徑圖就相對成熟了。
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